我們所感受到的中國 企業(yè)領導力 培養(yǎng)存在兩個誤區(qū):其一是盲目地模仿西方,引進大量的理論、工具、模型,卻忽視實際取得的效果。領導力建設在西方發(fā)展了近70年,其發(fā)展歷程緊緊圍繞著企業(yè)與市場環(huán)境的變化和挑戰(zhàn)。它不是一個空穴來風的新鮮概念,而是西方企業(yè)在經(jīng)歷了管理陣痛后,找到的轉(zhuǎn)型良藥。而國內(nèi)企業(yè)并不具有與西方企業(yè)相同的發(fā)展歷程和市場環(huán)境的變化與挑戰(zhàn),多數(shù)國內(nèi)企業(yè)將“領導力”當成一劑“補藥”來嘗試。既然當成補藥就會有補藥綜合癥,誰都可以吃,但誰都不重視,吃了也白吃,反而背后一堆風涼話。
引進西方的領導力培養(yǎng)模式需要對理論、工具、模型有足夠的了解,要求適合組織的發(fā)展階段并設定相應的領導力培養(yǎng)目標。否則不僅會導致投入難以產(chǎn)生實效,還會動搖組織的凝聚力。以風光一時的學習型組織為例,該理論強調(diào)不斷探究你的假設前提,用深度會談的方式揭示出靈魂深處的東西,并反復強調(diào)一定要系統(tǒng)思考。但如果企業(yè)中每個人都系統(tǒng)思考的話,這個企業(yè)一定是個瘋?cè)嗽?mdash;沒人執(zhí)行了。我經(jīng)歷過這樣的“學習型組織”,事實上是分崩離析,打得不亦樂乎。
另一個誤區(qū)是把一些管理上難于解釋的東西歸于玄學。有的企業(yè)不斷重復老祖宗的東西,把《 易經(jīng) 》《道德經(jīng)》《孫子兵法》甚至《弟子規(guī)》引入 企業(yè)管理 ,穿著文化的外衣附庸風雅,以為可以提升領導力水平。那么多人講《易經(jīng)》,有幾個真懂的?老子那時候有公司嗎?有現(xiàn)在的社會環(huán)境,公司結構的人際關系以及全球化的競爭環(huán)境嗎?顯然,在領導力系統(tǒng)的定義上,這些書籍基本沒有;有關領導力的結構這些書籍也很少涉及;至于領導力的模型和方式,除非生搬硬套,這些書更是完全在講別的事。那些將古籍當成領導力圣經(jīng)的企業(yè),最多也僅僅停留在“術”的層面上。
通常意義上,我們所談的領導力是指公司行為,而不是政府、社團組織和軍隊。在此語境下,領導力會從那些“悟”“感受”“歷練”等一系列看不見,摸不著的個人行為,轉(zhuǎn)變成“可見”“組織化”“可復制”,更重要的是—影響組織 績效 和輸出的,行為性的,團隊性的“東西”。如今多數(shù)企業(yè)把領導力培養(yǎng)訴諸 企業(yè)文化 。毫不客氣地說,多數(shù)中國企業(yè)沒有企業(yè)文化。非要說有,也是迷信文化、君主文化、奴才文化、妙手空空文化、作秀文化、勝為王敗為寇文化。文化之于企業(yè)最多是附庸風雅的道具。
拉姆·查蘭的簡約風格
較之前兩種模式,拉姆·查蘭的領導力管道理論,優(yōu)勢就在于他能從紛繁復雜的事物中找出最本質(zhì)的東西,簡單、明確、有效。當前研究領導力的模型不下幾十種,主要指向兩大領域:個人和組織。拉姆·查蘭慧眼獨具,找到了領導力40年研究的盲點—管道。也就是說,領導力不僅作用于組織,也作用于個人,將二者聯(lián)系起來的核心就是流動在組織有機體內(nèi)部的“領導能量”。如果“領導能量”的管道在某一層級被堵塞了,情況只有兩種:能量泄漏—有領導能力的人流失;能量消失—有領導能力的人回復平庸。因此,拉姆·查蘭強調(diào)的是“管道”的建設和暢通和“領導能量”的培養(yǎng)。(