我們處在一個快速變動的世界，中國原來是一個貧窮的國家，現(xiàn)在竟然汽車遍地，高鐵飛馳，物價高漲……特別是電子行業(yè)的變化更是驚人，電信從話音時代向寬帶超寬帶變化，這種翻天覆地是驚人的。

    難道華為會有神仙相助？會逃脫覆滅的命運？你以為我們會在別人衰退時崛起？輪值并不是新鮮的事，在社會變動并不劇烈的時代，也曾有皇帝執(zhí)政幾十年，開創(chuàng)了一段太平盛世，唐、宋、明、清都曾有過這么一段輝煌。曾經(jīng)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也是七、八年換一次CEO，也穩(wěn)坐過一段江山?？唇裉斐逼鸪庇浚久\輪替，如何能適應快速變動的社會，華為實在是找不到什么好的辦法。CEO輪值制度是不是好的辦法，它是需要時間來檢驗的。

    傳統(tǒng)的股東資本主義，董事會是資本力量的代表，目的是使資本持續(xù)有效地增值，法律賦予資本的責任與權利，以及資本結構的長期穩(wěn)定性，使他們在 公司治理 中決策偏向保守。在董事會領導下的CEO負責制是普適的。CEO是一群流動的 職業(yè) 經(jīng)理人 ，知識淵博、視野開闊、心胸寬廣、熟悉當代技術與業(yè)務的變化。選拔其中某個優(yōu)秀者長期執(zhí)掌公司的經(jīng)營，這對擁有資源，以及特許權的企業(yè)，也許是實用的。

    華為是一個以技術為中心的企業(yè)，除了知識與客戶的認同，我們一無所有。由于技術的多變性，市場的波動性，華為采用了一個小團隊來行使CEO職能。相對于董事會領導下的CEO，CEO輪值制會更加有力一些，但團結也更加困難一些。授權一群“聰明人”作輪值的CEO，讓他們在一定的邊界內，有權利面對多變世界做出決策，這就是輪值CEO制度。

    過去的傳統(tǒng)是授權予一個人，因此公司命運就系在這一個人身上。非常多的歷史證明了這是有更大風險的。傳統(tǒng)的CEO為了不辜負股東的期望，日理萬機地為季度、年度經(jīng)營結果負責，連一個小的縫隙時間都沒有。他用什么時間學習充電，用什么時間來研究未來，陷在事務之中，怎么能成功。華為的輪值CEO是由一個小團隊組成，他們的決策是集體做出的，也避免了個人過分偏執(zhí)帶來的公司僵化；同時可以規(guī)避意外風險帶來的公司運作的不確定性。

    他們輪值六個月之后卸任，并非離開核心層，他們仍在決策的核心層，不僅對業(yè)務的決策，而且對干部、專家的使用都有很大的力量與權威。輪值CEO是一種職責和權利的組織計劃 ，并非是一種使命和責任的輪值。輪值CEO成員在不擔任CEO期間，并沒有卸掉肩上的使命和責任，而是參與集體決策，并為下一輪值做好充電準備。

    輪值期結束后并不退出核心層，就可避免了一朝天子一朝臣，使優(yōu)秀員工能在不同的CEO輪值下，持續(xù)在崗工作。一部分優(yōu)秀的員工使用不當?shù)那闆r不會發(fā)生，因為干部都是輪值期間共同決策使用的，他們不會被隨意更換，使公司可以持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。同時，受制于資本力量的管制，董事會的約束，又不至于盲目發(fā)展，也許是成功之路。不成功則為后人探了路，我們也無愧無悔。我們不要百般的挑剔輪值CEO制度，寬容是他們成功的力量。