一般來說，除了具備統(tǒng)籌企業(yè)發(fā)展的“運(yùn)籌帷幄”的謀略之外，領(lǐng)導(dǎo)者還必須有極強(qiáng)的適應(yīng)性。一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展的不同階段、規(guī)模大小和管理對(duì)象，隨時(shí)調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法。正如松下幸之助所說：“當(dāng)我的員工有100名時(shí)，我要站在員工最前面指揮部屬；當(dāng)員工增加到1000人時(shí)，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當(dāng)員工達(dá)萬人時(shí)，我只要站在員工后面，心存感激即可。”

    當(dāng)一位領(lǐng)導(dǎo)者了解成功的標(biāo)準(zhǔn)及定義，知道在前進(jìn)道路上如何作出最優(yōu)選擇，就到了考慮自己領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的時(shí)候。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有多種類型，孰優(yōu)孰劣并沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，關(guān)鍵是要選擇適合自己性格、愛好興趣與人生理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之前，領(lǐng)導(dǎo)者需要考慮一下問題：“我真的關(guān)心自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否與公司契合嗎？我可以為掌握領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力而改變自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎？”

    著名領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí) 專家譚小芳發(fā)現(xiàn)，很多公司都會(huì)努力對(duì)年輕領(lǐng)導(dǎo)者施加影響，不希望他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格太過個(gè)性，希望他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以與公司業(yè)已存在的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格保持一致。一些公司甚至?xí)捎靡恍W(xué)習(xí) 項(xiàng)目改變年輕領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的轉(zhuǎn)變以期更適應(yīng)公司發(fā)展。這種做法對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說是個(gè)很大的挑戰(zhàn)：你是否會(huì)為了在組織中獲得成功而有意改變已經(jīng)成形的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格呢？如果答案是肯定的，那么，領(lǐng)導(dǎo)者一定會(huì)發(fā)覺自己像個(gè)偽裝者，為一個(gè)目的壓抑隱藏自己的真實(shí)面目。

    在職業(yè)生涯的開始階段，這類問題是很多優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)遇到的。強(qiáng)生公司的詹姆斯?伯克和通用電氣的杰克?韋爾奇都因?yàn)樽约旱念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與公司不一致而提出辭職，雖然最終被自己的導(dǎo)師留下。一位領(lǐng)導(dǎo)者，不論是自發(fā)適應(yīng)組織的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，還是盡力模仿其他人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，其他人都很容易看出來。

    因?yàn)橐坏┯龅捷^大的事件，領(lǐng)導(dǎo)者在處理問題時(shí)必然會(huì)使用自己擅長或本來就擁有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，顯現(xiàn)出最真實(shí)的一面，有些領(lǐng)導(dǎo)者可能是高度指令性風(fēng)格，有些可能是消極被動(dòng)型風(fēng)格。所以，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該努力尋找適合自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，最大限度表現(xiàn)出自己的優(yōu)勢(shì)，而非一味模仿別人，并對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格找出優(yōu)缺點(diǎn)，不斷加以改進(jìn)。

    Tropicana公司的艾倫?馬拉姆在領(lǐng)導(dǎo)過程中也意識(shí)到這一點(diǎn)，她的一個(gè)部門主管在領(lǐng)導(dǎo)過程中有這樣的一個(gè)習(xí)慣：每次試圖說服別人時(shí)，主管總會(huì)站起來用一種居高臨下的姿態(tài)強(qiáng)化自己的觀點(diǎn)。艾倫比他整整矮了一英尺，所以艾倫發(fā)現(xiàn)她的身高提醒他，她在身高上不可能超越這個(gè)主管，要想真正領(lǐng)導(dǎo)他人，必須形成自己獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而非單純效仿他人。著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家譚小芳老師認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格大概可以分為六種類型：

    一、教練型領(lǐng)導(dǎo)，指導(dǎo)和培養(yǎng)員工熟悉領(lǐng)導(dǎo)職位，為下一任領(lǐng)導(dǎo)作準(zhǔn)備。

    一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或部門管理者，帶領(lǐng)著他的員工，每日 在工作中，對(duì)他們進(jìn)行學(xué)習(xí) 與激勵(lì)。他給他們布置工作任務(wù)，教他們?nèi)ネ瓿傻姆椒?，在他們遇到困難時(shí)給予激勵(lì)并幫助他們。他對(duì)他們亦是有愛、有嚴(yán)，也有深深的期待。他期待的是他的員工能在工作中成長起來，成為企業(yè)甚至社會(huì)的棟梁之材；期待有一個(gè)優(yōu)秀的工作團(tuán)隊(duì)，讓員工充滿激情而快樂地工作；期待著這個(gè)團(tuán)隊(duì)能取得令人稱贊的業(yè)績，為企業(yè)、為社會(huì)做出一份貢獻(xiàn)。

    二、專家型領(lǐng)導(dǎo)，培養(yǎng)員工與自己一樣擁有精湛的專業(yè)技術(shù)與自我管理能力。

    每一個(gè)領(lǐng)域都有自身的特點(diǎn)，都有自身的運(yùn)轉(zhuǎn)模式和客觀規(guī)律。例如水利工作和衛(wèi)生工作，林業(yè)工作和稅務(wù)工作，機(jī)關(guān)工作和鄉(xiāng)村工作，等等，都有著自己的術(shù)語，有著自己一整套的工作要求和模式。要在工作中作出科學(xué)決策等，必須了解這些工作的特性和內(nèi)涵，其發(fā)展趨勢(shì)，做到心中有數(shù)，做到了如指掌。這是利于科學(xué)決策方面的原因。另外，專家型領(lǐng)導(dǎo)由于其科學(xué)決策帶來的成效也會(huì)給其增添人氣，獲得下屬的支持，獲得組織的認(rèn)可，從而更加有利于推動(dòng)工作的開展，包括自身的發(fā)展。

    三、指令型領(lǐng)導(dǎo)，要求下屬嚴(yán)格按照公司的規(guī)章制度和領(lǐng)導(dǎo)者下達(dá)的命令做事。

    領(lǐng)導(dǎo)者是通過下達(dá)命令來進(jìn)行管理的，命令的內(nèi)容和形式固然非常重要，但是，更為重要的是不能忽視任務(wù)要由誰負(fù)責(zé)。一個(gè)公司的總經(jīng)理對(duì)他的三個(gè)下屬下了這樣的命令："去拿那個(gè)樣本過來。"但是，他的三個(gè)下屬只是相互看了一眼，并沒有做任何反應(yīng)。此時(shí)，若你置之不理，結(jié)局是誰也不會(huì)去做。這就是下達(dá)命令者的錯(cuò)誤。你應(yīng)指明："××，拜托你羅!"領(lǐng)導(dǎo)在下達(dá)命令之后，還必須說明自己說的"誰"在哪里，若沒適當(dāng)人選，不論自己多么忙碌也必須成為這個(gè)"誰"。所以切勿用模棱兩可的詞句命令下屬。

    四、合作型領(lǐng)導(dǎo)，注重培養(yǎng)員工間和諧的人際關(guān)系，員工互相合作來一起實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

    云計(jì)算服務(wù)提供商Salesforce.com推出類Facebook的社交軟件Chatter并將其應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部的合作中。Salesforce.com的CEO發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部創(chuàng)造和使用Chatter的人無法將他們的信息和觀點(diǎn)傳達(dá)到管理層，而這些人中有很多對(duì)顧客相當(dāng)了解，可以為系統(tǒng)帶來更多的價(jià)值，卻不被管理團(tuán)隊(duì)所知。于是，他們利用Chatter打開企業(yè)的管理之門，邀請(qǐng)所有的員工利用這個(gè)聊天工具表達(dá)他們的觀點(diǎn)。因此，公司的管理年會(huì)也由原本的200名高管參加發(fā)展到幾千名員工的共同參與。

    五、參與型領(lǐng)導(dǎo)，把自己當(dāng)作員工的一員，以身作則，鼓勵(lì)員工為了共同的愿景和價(jià)值觀而奮斗。

    管理者感覺“手下的人總是不盡人意”也并非很不正常現(xiàn)象。“在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)員工趨向于上升到他所不能勝任的地位”，這就是彼得原理。所以一個(gè)公司里，不勝任本職工作的人或許并不在少數(shù)，并且越是高層，越是關(guān)鍵崗位，任職者越會(huì)傾向于不勝任，不是因?yàn)樗粌?yōu)秀，而是因?yàn)閸徫坏呢?zé)任太大，肩上的擔(dān)子太重。那么倘若遇上一批不勝任的部屬，總是累得自己吐血怎么辦呢？不妨學(xué)習(xí)一下老鷹的“育子之道”：在自然界，老鷹會(huì)把自己的孩子逼向懸崖，以迫使膽怯的雛鷹學(xué)會(huì)飛行。而由于擔(dān)心部屬不成熟而不敢放手的高管們，也不妨反省一下，或許正是自己的這種“不放心、不放手”，才讓公司養(yǎng)了一群永遠(yuǎn)也張不開翅膀的雛鷹。

    六、授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，把一切的事物都交給下屬，鍛煉下屬使之成為獨(dú)當(dāng)一面的將才。

    領(lǐng)導(dǎo)不愿授權(quán)的原因有很多，有的領(lǐng)導(dǎo)太在意擁有權(quán)力的那種感覺，這是人性無可厚非。權(quán)力這東西誘惑確實(shí)很大，幾乎所有的人都很難拒絕這種誘惑，一旦擁有再失去是非常痛苦的。但領(lǐng)導(dǎo)人必須清楚，授權(quán)的目的是讓下屬充分發(fā)揮積極性與主觀能動(dòng)性，也就是說授權(quán)是讓下屬去完成你制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

   權(quán)力授出去并不是說收不會(huì)來，領(lǐng)導(dǎo)人可以根據(jù)實(shí)際情況來調(diào)整授權(quán)的范圍與期限。在我看來，有的領(lǐng)導(dǎo)人非常害怕授權(quán)后的失落感。很多領(lǐng)導(dǎo)人習(xí)慣過去的工作方式喜歡親力親為，這種方式只適合企業(yè)初創(chuàng)期。當(dāng)企業(yè)規(guī)模逐漸增大時(shí)人數(shù)不斷增長時(shí)，那種親力親為的方式顯然已經(jīng)不適合了。領(lǐng)導(dǎo)人即使再努力下屬不努力或者積極性調(diào)不上來，又如何能完成戰(zhàn)略目標(biāo)？！

    總之，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是一門綜合的藝術(shù)。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、真誠與均衡等更諸多要素。當(dāng)然，文中的建議不見得適合在任何一個(gè)企業(yè)中一成不變的執(zhí)行。在有些企業(yè)（例如外企、創(chuàng)新企業(yè)）可以更加放權(quán)、平等。但是在其他企業(yè)(例如國企、傳統(tǒng)企業(yè))只能適度地。

    每一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)當(dāng)把堅(jiān)持正確的信念，恪守以誠信為本的價(jià)值觀放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些數(shù)字上的指標(biāo)或成績，或一切決策都從短期利益出發(fā)，而放棄了最基本的企業(yè)行為準(zhǔn)則。相比之下，正確的信念可以帶給企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)；反之，如果把全部精力放在追求短期指標(biāo)上，雖然有機(jī)會(huì)獲得一時(shí)的成績，卻可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展方向的偏差，使企業(yè)很快喪失繼續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。