由美國金融危機(jī)引發(fā)的全球性經(jīng)濟(jì)蕭條已跨越國界，給各國的經(jīng)濟(jì)都帶來了巨大的影響。目前經(jīng)濟(jì)繼續(xù)下滑的風(fēng)險依然存在，狀況仍然不容樂觀。面對這樣的情勢，國務(wù)院國資委反復(fù)強(qiáng)調(diào)，國有企業(yè)特別是中央企業(yè)，要變“熬冬”為“冬訓(xùn)”，變危機(jī)為機(jī)遇。道理容易講，但企業(yè)的經(jīng)營者具體應(yīng)該如何思考、如何施展應(yīng)對策略呢？

　　2009年6月，日本“經(jīng)營之神”稻盛和夫應(yīng)邀訪問清華 ，與中國企業(yè)家就應(yīng)對經(jīng)濟(jì)蕭條的策略進(jìn)行了廣泛的交流。

　　稻盛和夫認(rèn)為，“蕭條是企業(yè)成長的機(jī)會”。企業(yè)就是應(yīng)該通過蕭條這樣一種逆境來謀取更大的發(fā)展。他勸誡中國企業(yè)家要以積極開朗的態(tài)度去突破困境。“蕭條越是嚴(yán)重，我們越是要咬緊牙關(guān)，堅忍不拔，下定決心，無論如何也要闖過這道難關(guān)。”

　　稻盛和夫以50年來京瓷面對歷次經(jīng)濟(jì)蕭條屹立不倒的實際案例，給中國企業(yè)家闡述和傳授了他的經(jīng)營經(jīng)驗與商業(yè)智慧。

　　50年的京瓷沒有過虧損記錄

　　京瓷今年正好創(chuàng)立50周年，回顧半個世紀(jì)的歷史，京瓷遭遇過多次嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)蕭條：20世紀(jì)70年代的石油危機(jī)，80年代的日元升值危機(jī)，90年代的泡沫破裂危機(jī)，2000年IT泡沫破裂的危機(jī)……經(jīng)歷了這些經(jīng)濟(jì)蕭條，稻盛和夫領(lǐng)導(dǎo)的京瓷竟然沒有出現(xiàn)過一次虧損。這簡直是世界企業(yè)經(jīng)營界的奇跡！

　　每次面臨蕭條，作為經(jīng)營者的稻盛和夫總是憂心忡忡、夜不能寐。但是，為克服蕭條不懈努力，每一次闖過蕭條期后，京瓷的規(guī)模都會擴(kuò)大一圈、兩圈。從這些經(jīng)驗當(dāng)中，稻盛和夫堅信“應(yīng)當(dāng)把蕭條視為成長的機(jī)會” 這樣一個結(jié)論。

　　企業(yè)的發(fā)展如果用竹子的成長作比喻的話，克服蕭條的過程，就好比造出一個像竹子那樣的“節(jié)”來。經(jīng)濟(jì)繁榮時，企業(yè)只是一味地成長，沒有“節(jié)”，單調(diào)脆弱。由于克服了各種各樣的蕭條，就形成了許多的“節(jié)”。這種“節(jié)”才是使企業(yè)再次成長的支撐，并使企業(yè)的結(jié)構(gòu)變得強(qiáng)固而堅韌。

　　在稻盛和夫看來，將蕭條視作機(jī)會，重要的是在平日里打造企業(yè)高收益的經(jīng)營體質(zhì)。高收益正是預(yù)防蕭條的最佳策略。因為高收益是一種“抵抗力”，使企業(yè)在蕭條的形勢中照樣能站穩(wěn)腳跟，就是說企業(yè)即使因蕭條而減少了銷售額，也不至于陷入虧損。同時，高收益又是一種“持久力”。高收益企業(yè)有多年積累的、豐厚的內(nèi)部留存，即使蕭條期很長，企業(yè)長期沒有贏利，也依然承受得住。另外，此時可以下決心用多余的資金進(jìn)行設(shè)備投資，因為蕭條期購買設(shè)備比平時便宜許多。

　　“像這樣，在蕭條到來之前，就應(yīng)該盡全力打造高收益的企業(yè)體質(zhì)，這才是經(jīng)營。”平時沒能實現(xiàn)高收益，遭遇蕭條，必須堅忍不拔，千方百計去克服蕭條。但是，經(jīng)營者本來應(yīng)該思考的是蕭條之前的準(zhǔn)備工作。雖然蕭條往往突如其來，但作為應(yīng)對蕭條的預(yù)防策略，平日里有沒有實現(xiàn)高收益經(jīng)營，這是首先要提及的問題。“從這個意義上講，我在公司內(nèi)外總是強(qiáng)調(diào)：沒有10％的銷售利潤率，就算不上真正的經(jīng)營。”稻盛和夫說。

　　蕭條出現(xiàn)，首先是客戶的訂單減少，對制造業(yè)來講，就是沒有活干，可賣的產(chǎn)品減少，由此銷售額降低。比如本來賣100個的現(xiàn)在只能賣90個，利潤當(dāng)然會減少，但因為平時有10％的利潤率，即使銷售額下降10％，照樣可以贏利。就是銷售額下滑兩成，企業(yè)仍然可以保證有一定的利潤。只有當(dāng)銷售額下降30％、40％時，才可能出現(xiàn)赤字。因為利潤率高意味著固定費低，銷售額多少降一些，利潤只是減少而已。如果企業(yè)利潤率達(dá)到20％、30％，即使銷售額降去一半，企業(yè)仍可贏利。就是說一個高收益的企業(yè)即使遭遇蕭條，銷售額大幅下降，仍然可以保持一定的利潤。這意味著企業(yè)的基礎(chǔ)非常穩(wěn)固。

　　事實上，在京瓷50年的歷史中，雖經(jīng)歷過因蕭條銷售額大幅下降的情況，但從未出現(xiàn)過一次虧損。

　　1973年10月第一次石油危機(jī)沖擊全世界，受其影響，世界性的蕭條波及京瓷。1974年1月，京瓷的訂單每月有27億日元，到7月降至不足3億日元，可以說是驟減。盡管如此，這一年京瓷依然沒有虧損。因為京瓷具有獨創(chuàng)性技術(shù)，能批量制造當(dāng)時誰也做不了的新型陶瓷產(chǎn)品，而且平時又貫徹“銷售額最大化、經(jīng)費最小化” 的經(jīng)營原則，利潤率超過了值得自豪的30％。

　　稻盛和夫認(rèn)識到，形成高收益的企業(yè)體質(zhì)還可以對保證員工的就業(yè)做出貢獻(xiàn)。在石油沖擊引發(fā)大蕭條的時候，連日本的大企業(yè)也紛紛停產(chǎn)，解雇員工，或讓員工歇業(yè)待崗。此時京瓷在保證所有員工正常就業(yè)的同時，仍然確保產(chǎn)生利潤。同時，通過高收益獲得的利潤作為企業(yè)內(nèi)部留存不斷積累?？v使因蕭條而轉(zhuǎn)為赤字，在相當(dāng)一段時間內(nèi)，即使不向銀行借款，不解雇員工，企業(yè)照樣挺得下去。

　　之所以能夠不斷積累企業(yè)內(nèi)部留存，因為稻盛和夫本來就屬于謹(jǐn)慎小心又愛操心的那一類人。“一旦遭遇蕭條該怎么辦呢？我一直忐忑不安，也正因為如此，我經(jīng)營企業(yè)就格外努力，所以，即使處于石油危機(jī)的旋渦中心，在公司的安全性方面我仍有足夠的自信。”

　　經(jīng)濟(jì)不景氣，員工就動搖，稻盛和夫充滿自信。他這樣對員工說：“請大家不要擔(dān)心，即使優(yōu)秀企業(yè)也因不景氣接連破產(chǎn)，然而我們京瓷仍然可以生存，哪怕兩年、三年銷售額為零，員工們照樣有飯吃，因為我們具備足夠的儲備。所以大家不必驚慌，讓我們沉著應(yīng)戰(zhàn)，繼續(xù)努力工作。”

　　稻盛和夫用這些話來穩(wěn)定軍心，這話既不是謊言也沒有夸張，事實上當(dāng)時京瓷確有足夠的資金。京瓷從創(chuàng)業(yè)以來一直到今天，持續(xù)這種腳踏實地的經(jīng)營風(fēng)格?，F(xiàn)在京瓷隨時可以使用的現(xiàn)金約有4700億日元，股票等資產(chǎn)3700億日元作為內(nèi)部留存，合計約有8400億日元的儲備。這樣，不管遭遇怎樣的蕭條都不會動搖京瓷經(jīng)營的根基。

　　不要盲目追求股東資本利潤率

　　近年來，有人對稻盛和夫“形成高收益的企業(yè)體質(zhì)”、“不斷積累企業(yè)內(nèi)部留存”的經(jīng)營方針提出了異議，他們看重股東資本利潤率，即所謂ROE。來自美國的投資家們認(rèn)為，他上述的經(jīng)營方針是不正常的。

　　ROE就是相對于自有資本能產(chǎn)生多少利潤。在重視ROE的投資家看來，不管你有多么高的銷售利潤率，你只是把賺到的錢儲存起來，用這么多的自有資金卻只能產(chǎn)生這么低的利潤，他們就判斷為投資效率差。

　　京瓷的經(jīng)營高層在美國、歐洲開投資說明會，總會聽到這樣的意見：“京瓷的自有資本比例實在太高，而ROE大低，存這么多錢干什么呢，應(yīng)該去投資，應(yīng)該去使用，好賺更多的錢，給股東更多的回報，這是我們投資家的要求。”

　　聽到經(jīng)營干部們的匯報，稻盛和夫說：“完全不必按那些投資家的意見去辦。” 當(dāng)“ROE高的企業(yè)就是好企業(yè)”的觀點成為常識的時候，稻盛和夫的意見簡直就是謬論。“但是，這種所謂常識，歸根到底，不過是短期內(nèi)衡量企業(yè)的尺度?，F(xiàn)在買進(jìn)股票，待升值時拋出，這樣就能輕松賺錢。對于這樣思考問題的人來說，當(dāng)然ROE越高越好，但我們要考慮的是企業(yè)長期的繁榮。對于我們來說，穩(wěn)定比什么都重要，企業(yè)應(yīng)該有足夠的儲備，才能承受得起任何蕭條的沖擊。”

　　就這樣， 稻盛和夫從很早開始就以高收益經(jīng)營為目標(biāo)，并不斷積累企業(yè)內(nèi)部留存——這是京瓷預(yù)防蕭條最有效的預(yù)防策略和制勝法寶。實踐證明了它的正確性。

　　當(dāng)蕭條的風(fēng)暴席卷而來的時候，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該怎樣來執(zhí)掌經(jīng)營之舵呢? 稻盛和夫依次給出了他思考出來的應(yīng)對蕭條的五項對策。

　　蕭條對策一：全員營銷

　　蕭條時期，全體員工都應(yīng)成為推銷員。員工平時有不同的崗位，平時都會有好的想法、創(chuàng)意、點子，這些東西在蕭條時期不可放置不用，可以拿到客戶那里，喚起他們的潛在需求。這件事全體員工都要做——稻盛和夫強(qiáng)調(diào)。

　　營銷、制造、開發(fā)部門不必說，間接部門也要參與，全體員工團(tuán)結(jié)一致，向客戶提案，創(chuàng)造商機(jī)，直到拿到訂單，向客戶交貨為止。“這樣做，不僅讓客戶滿意，而且當(dāng)事人本人也能掌握整個商務(wù)流程。不是陪著銷售人員跑客戶、當(dāng)助手，而是將自己平時好的想法、創(chuàng)意、點子結(jié)合到商品中向客戶推銷。蕭條時期這件事應(yīng)該讓全體員工都主動思考。”

　　京瓷遭遇石油危機(jī)大蕭條時就是這么做的。平時研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售分工明確，但當(dāng)石油危機(jī)使訂單大幅下降時， 稻盛和夫提出建議：讓我們實行全員營銷吧!號召對營銷完全沒有經(jīng)驗的現(xiàn)場生產(chǎn)人員“去賣產(chǎn)品”，過去向人打招呼都會臉紅的人、只會埋頭現(xiàn)場工作的人也要去拜訪客戶，帶著寒意又夾著汗水，努力向客戶提出建議“有活嗎？有什么可以讓我們干的嗎？我們什么都干！”

　　這樣的做法產(chǎn)生了意想不到的成果，一般來說，生產(chǎn)和銷售往往是一種對立的關(guān)系，比如，訂單不多時生產(chǎn)會對銷售發(fā)牢騷：銷售做得不好。銷售反過來又怪生產(chǎn)：你們沒有生產(chǎn)出暢銷的產(chǎn)品。

　　“互相之間會爭吵起來。但是生產(chǎn)人員也去賣東西，他們就會明白營銷不容易。由于生產(chǎn)人員也有了銷售的經(jīng)驗，生產(chǎn)人員理解了銷售人員的辛苦，銷售人員會感謝生產(chǎn)人員，這樣就會促進(jìn)兩者的和諧，有利于雙方更好配合，更好地展開商務(wù)話動。”通過全員營銷，大家會產(chǎn)生一種共識：即使是最尖端技術(shù)的企業(yè)，賣東西、銷售產(chǎn)品仍然是企業(yè)經(jīng)營的根本。

　　稻盛和夫看到，名牌商學(xué)院畢業(yè)、擔(dān)任企業(yè)重要干部的人中間，有的人到客戶那里推銷產(chǎn)品卻不懂得要低聲下氣。他強(qiáng)調(diào)說，必須低頭懇求，這是商業(yè)活動的基礎(chǔ)：像小伙計一樣，低頭搓手道：“能不能請您下一點訂單呢。”

　　稻盛和夫常對員工們講，營銷的基本態(tài)度就是要當(dāng)“客戶的仆人”，只要是為了客戶我們什么都干，完全像一個仆人。“缺乏為客戶盡心盡力的精神，蕭條期要獲得訂單是不可能的。讓缺乏這種經(jīng)歷的人當(dāng)企業(yè)的干部，公司很難經(jīng)營得好。不管是搞生產(chǎn)的還是當(dāng)會計的，任何部門的人，讓他們都經(jīng)歷在別人面前低頭討訂單的辛苦，這是非常重要的。

　　蕭條對策二：全力開發(fā)新產(chǎn)品

　　蕭條時期全力開發(fā)新產(chǎn)品非常重要。稻盛和夫認(rèn)為，平時因工作忙碌而無暇顧及的產(chǎn)品，沒空充分聽取客戶意見的產(chǎn)品，都要積極開發(fā)，不僅是技術(shù)開發(fā)部門，而且是營銷、生產(chǎn)、市場調(diào)查等部門都要積極參與，全公司團(tuán)結(jié)一致共同開發(fā)。

　　蕭條時期客戶也會有空閑，也在考慮有無新東西可賣。這時主動拜訪客戶，聽聽他們對新產(chǎn)品有什么好主意、好點子，對老產(chǎn)品有什么不滿或希望，把他們的意見帶回來，在開發(fā)新產(chǎn)品和開拓新市場中發(fā)揮作用。

　　許多技術(shù)開發(fā)人員平時就考慮過開發(fā)這樣那樣的新產(chǎn)品，希望有機(jī)會向某種新技術(shù)挑戰(zhàn)，因為太忙總不能著手研發(fā)。比如做糕點的店家，很想使用新材料做些新式點心，但因為老產(chǎn)品一直暢銷，平時做老式點心已忙得不可開交。但蕭條期就是好機(jī)會，可以試做試賣了，蕭條期有了空閑反倒可以進(jìn)行新的嘗試， 能夠發(fā)起新的挑戰(zhàn)，這時候也應(yīng)該進(jìn)行這樣的挑戰(zhàn)。

　　稻盛和夫說京瓷實際上曾有過這樣一件事：利用蕭條期開發(fā)出用于釣魚桿的陶瓷導(dǎo)向圈。

　　京瓷創(chuàng)業(yè)后不久，曾經(jīng)利用新型陶瓷的特性，生產(chǎn)出用于紡織機(jī)械的零件。在紡織機(jī)械上，因為紗線高速運行，同紗線接觸的零件很容易磨損，用不銹鋼做的零件也只能用一天就會因磨損而斷裂。這些地方提供硬度高、耐磨性好的陶瓷零件來代替，效果極好。

　　但到石油危機(jī)時，紡織機(jī)械一下子滯銷，京瓷也斷了訂單。此時稻盛和夫就實行“全員營銷”和“全力開發(fā)新產(chǎn)品”這兩條。

　　有一位營銷員去拜訪某家漁具制造企業(yè)，看見一種釣魚的魚桿附有卷線裝置，其中天蠶絲線滑動的接觸部位使用金屬導(dǎo)向圈。這位營銷員注意到這一點，提出建議：“我們公司具備新型陶瓷技術(shù)，利用這項技術(shù)，紡織機(jī)械在與高速運動的紗線接觸的部位，就用我公司耐磨的陶瓷零件。你們魚桿上與天蠶絲線接觸的金屬導(dǎo)向圈，改用陶瓷試試怎么樣，一定非常適合。”

　　但是魚桿上的導(dǎo)向圈，并不像紡織機(jī)械因為紗線不停的高速運轉(zhuǎn)而很快磨損，只是投桿時滑動一下。所以對方回答說：“用陶瓷的價格高，沒必要。”

　　這位營業(yè)員不死心，為了引起對方的興趣，繼續(xù)耐心地動員說：“用陶瓷零件不僅不磨損，而且可以減少與絲線之間的摩擦系數(shù)。” 實際上釣魚時先要揮舞魚桿讓魚鉤飛出去，如果摩擦系數(shù)大，絲線滑動阻力大，魚鉤就飛不遠(yuǎn)。還有一點，現(xiàn)在的金屬圈在釣到大魚時，因摩擦力大，絲線會“啪！”的一下斷掉。

　　為什么魚線會斷，因為釣到大魚時，線上突然產(chǎn)生很大的張力，線與圈上壓力大增，這么拉著，摩擦生熱，就把天蠶絲的魚線熔化了，瞬間斷裂。

　　漁具企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人聽了這位營業(yè)員的話就同意試試。先用原來的金屬圈，加上負(fù)荷用力拉，果然魚線發(fā)熱斷裂，然后換上陶瓷圈，一點問題沒有，非常理想。

　　這一新產(chǎn)品對蕭條期京瓷的訂單、銷售額的擴(kuò)大做出了很大的貢獻(xiàn)，而且效益繼續(xù)擴(kuò)大，現(xiàn)在凡是高級魚桿，全都用上了陶瓷導(dǎo)向圈，普及到了全世界。“價格并不高，但直到現(xiàn)在每個月仍要銷售500萬個，對我們的經(jīng)營持續(xù)做出了貢獻(xiàn)。”稻盛和夫透露。

　　這個例子說明：蕭條期開發(fā)新產(chǎn)品，并不是手忙腳亂去開發(fā)全新的東西，利用自己過去做過的東西去喚起新的需求是完全可能的。在自己公司的技術(shù)、產(chǎn)品的延長線上開發(fā)出新產(chǎn)品——這是在蕭條期應(yīng)該努力去做的。

　　蕭條對策三：徹底削減成本

　　蕭條時期競爭愈加激烈，眼看著訂單數(shù)量、單價不斷下降，這時仍要維持贏利，必須徹底削減成本。“成本的下降程度要大于價格的下降才行。”

　　但平時在削減成本方面已經(jīng)做過很大努力，再要大幅削減成本，一般人都認(rèn)為“太難了，不可能”，但稻盛和夫認(rèn)為：看似干的毛巾還要再用力絞，要努力徹底削減成本。

　　人工費不可能隨便降低，因此除了提高每個人的工作效率外，一切都要重新審視，各方面的費用都必須徹底削減。

　　“現(xiàn)在的制造方法真的是最好的嗎?有沒有更便宜的材料? ”對過去的做法從根本上進(jìn)行重新研究改進(jìn)，堅決進(jìn)行全面性變革，這一點非常重要——稻盛和夫強(qiáng)調(diào)：不僅是制造設(shè)備等硬件，而且在組織的統(tǒng)合、廢除等軟件方面也要動手術(shù)，徹底地合理化，堅決削減成本。

　　蕭條時競爭激烈，價格不斷下降，在這種價格下仍要擠出利潤，必須徹底降低成本。在接近極限的低價格下仍能做出利潤，如果能夠打造這樣的企業(yè)體質(zhì)，等到景氣復(fù)元，訂單恢復(fù)時，利潤率將會迅速增長。

　　稻盛和夫認(rèn)為，蕭條期正是增強(qiáng)企業(yè)體質(zhì)的好機(jī)會。景氣好的時候訂單很多，為了完成這些訂單就要全力以赴。即使想要削減成本，員工們也不會認(rèn)真實行，但到了蕭條期，全體員工都會非常認(rèn)真，努力降低成本。從這個意義上說，只有蕭條才是企業(yè)徹底削減成本的唯一的機(jī)會。

　　相反， “因為是蕭條，虧本也是沒辦法的事”，束手無策，不積極應(yīng)對，那么即使景氣復(fù)元，也只能取得很少的利潤。這種企業(yè)的經(jīng)營只會像走鋼絲一樣不斷地左右搖擺。

　　稻盛和夫強(qiáng)調(diào)，抓住蕭條這個機(jī)會，花心血與員工共同努力，徹底削減成本：“把走廊里的燈關(guān)掉”，“把廁所里的燈也關(guān)掉”，不斷采取切實的措施?？雌饋硭坪跏切∈拢桥c員工一起，一步一步、實實在在地削減經(jīng)費，正是這種努力才是構(gòu)建高收益企業(yè)的最切實有效的方法。

　　蕭條對策四：保持高生產(chǎn)率

　　必須在蕭條期仍然保持高生產(chǎn)率，這點也非常重要。“因蕭條而訂單減少，要干的活少了，如果仍然由過去同樣多的人來生產(chǎn)，制造現(xiàn)場的生產(chǎn)效率會下降，車間里工作氣氛會松弛。”

　　這種情況下，應(yīng)該把多余的人從生產(chǎn)線上撤下來，維持制造現(xiàn)場的緊張氣氛。過去花費許多辛苦好不容易提升上去的生產(chǎn)效率，在蕭條期如何維持稻盛和夫絞盡腦汁。

　　石油危機(jī)時就發(fā)生過這樣的事情。當(dāng)時稻盛和夫考慮，無論如何也不能讓員工失業(yè)，但訂單短時間內(nèi)驟減，如果仍由原有人數(shù)來做，就無法維持過去的高生產(chǎn)效率。作業(yè)效率一旦下降，再想恢復(fù)原有的高生產(chǎn)率談何容易！

　　基于這種想法， 稻盛和夫決定：既然訂單降至1/3，那么制造現(xiàn)場的人員也減至1/3，剩下的2/3的人員從生產(chǎn)線上撤下來，讓他們?nèi)氖律a(chǎn)設(shè)備的維修、墻壁的粉刷、花壇的整修等工廠環(huán)境的美化工作。同時，舉辦哲學(xué)學(xué)習(xí) 班，讓員工們重新從根本學(xué)習(xí)稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)，使企業(yè)內(nèi)全體員工掌握共同的思維方式。

　　“就是說，在因蕭條而減產(chǎn)時，也決不降低生產(chǎn)效率，不僅要維持高生產(chǎn)率，而且去做平時無暇顧及的環(huán)境整理工作，去開展統(tǒng)一組織方向的哲學(xué)學(xué)習(xí)活動，這將成為使企業(yè)再次飛躍的推動力。”

　　當(dāng)然，稻盛和夫說，2/3的人不生產(chǎn)又要把企業(yè)維持下去，企業(yè)必須有充足的內(nèi)部留存。打造企業(yè)的高收益體質(zhì)，確保足夠的內(nèi)部留存，才可能應(yīng)對危機(jī)，這點不可忘記。

　　蕭條對策五：構(gòu)建良好的人際關(guān)系

　　蕭條是構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部良好人際關(guān)系的絕好機(jī)會。稻盛和夫認(rèn)為，蕭條來臨，勞資關(guān)系往往出現(xiàn)不和諧的聲音， 景氣時彼此都可以說些冠冕堂皇的話，一旦面臨蕭條的嚴(yán)峻狀況，經(jīng)營者要求嚴(yán)格時，光說漂亮話就不管用了。

　　在困難的局面之下，職場和企業(yè)的人際關(guān)系受到考驗，同甘共苦的人際關(guān)系是否真的已經(jīng)建立，職場的風(fēng)氣、企業(yè)的風(fēng)氣從正面受到考驗。從這個意義上講，蕭條是調(diào)整和再建企業(yè)良好人際關(guān)系的絕好機(jī)會，應(yīng)趁此機(jī)會努力營造更優(yōu)良的企業(yè)風(fēng)氣，這點十分重要。

　　稻盛和夫一貫強(qiáng)調(diào)，經(jīng)營企業(yè)最重要的事情就是經(jīng)營者與員工的關(guān)系問題。經(jīng)營者要愛護(hù)員工，員工要體諒經(jīng)營者，互相幫助，互相扶持，必須建立這樣的關(guān)系。不是資本家和勞動者的對立關(guān)系，而是勞資雙方持有同樣的觀點，共同謀求企業(yè)的發(fā)展。應(yīng)該形成這樣的企業(yè)風(fēng)氣。

　　有的經(jīng)營者以為平時與員工已經(jīng)打成一片，員工理解企業(yè)的經(jīng)營，與自己同心協(xié)力，所以到蕭條期就要求員工更加努力，要求員工做出自我犧牲。但想不到員工并不接受，出來抵制，企業(yè)內(nèi)良好的人際關(guān)系完全沒有形成，事實擺在面前，經(jīng)營者不禁愕然。

　　“蕭條這種災(zāi)難到來時，本該齊心協(xié)力克服困難，但往往就在這時員工眾叛親離，導(dǎo)致公司分裂，甚至企業(yè)崩潰散伙，常有這樣的事情發(fā)生。” 稻盛和夫認(rèn)為，企業(yè)里這種人心混亂的征兆稍有顯現(xiàn)，經(jīng)營者就應(yīng)該認(rèn)真地反省，與員工重新建立信賴關(guān)系。

　　還是石油危機(jī)時京瓷的經(jīng)驗。當(dāng)時的日本處于經(jīng)濟(jì)的高速增長期，員工工資每年大幅上漲。但遭受石油危機(jī)的沖擊，稻盛和夫決定從社長開始一直到系長，所有管理人員全部降薪， 稻盛和夫是社長，降30％，減得最少的系長降7％。

　　雖然實施了降薪，但第二年基薪上調(diào)的時間迫在眉睫。稻盛和夫在1974年年末向京瓷工會提出了凍結(jié)加薪的請求。

　　不久，隨著景氣恢復(fù)，企業(yè)業(yè)績上升， 稻盛和夫不僅將定期獎金大幅提高，而且再支付臨時獎金。在這之上，1976年稻盛和夫再將1975年凍結(jié)的部分加算進(jìn)去，支付了2年的22％加薪，以此來報答員工和工會對自己的信任。

　　就這樣，通過蕭條的考驗，勞資間牢固的信賴關(guān)系得到確認(rèn)。1975年9月，京瓷的股價超過了長期雄居日本首位的索尼，達(dá)到了日本第一。

　　稻盛和夫認(rèn)為，這也是經(jīng)營者與員工齊心協(xié)力共同經(jīng)營所獲得的成果。他堅信，正是靠這種心與心結(jié)成的牢固的人際關(guān)系，才有了今日的京瓷公司。

　　稻盛和夫與日本京瓷

　　稻盛和夫，1932年出生于日本西南部的鹿兒島，大學(xué)的專業(yè)是無機(jī)化學(xué)。畢業(yè)后就職于日本京都的一家絕緣部件制造公司。后在友人的支持下，于1959年，也就是稻盛和夫27歲的時候，在京都創(chuàng)立了一家生產(chǎn)精密陶瓷的“京都陶瓷”公司。

　　雖然是白手起家，但稻盛和夫開發(fā)的精密陶瓷材料深受業(yè)界歡迎，京瓷也努力將這種材料應(yīng)用于各種領(lǐng)域。創(chuàng)業(yè)以來的50年里，“京瓷”充分利用精密陶瓷的特性，開發(fā)了各色各樣的產(chǎn)品，從各種精密陶瓷元器件到太陽能電池、醫(yī)用材料，以至手機(jī)、打印機(jī)、復(fù)印機(jī)等終端產(chǎn)品，京瓷已經(jīng)成長為日本代表性的制造企業(yè)之一，進(jìn)入世界500強(qiáng)行列。

　　另外，在日本還有一家同樣也是由稻盛和夫創(chuàng)辦的KDDI公司，京瓷是其第一大股東，KDDI從事長途電話和移動通信業(yè)務(wù)。KDDI公司在通信行業(yè)的新準(zhǔn)入企業(yè)中位居首位，現(xiàn)已成為日本國內(nèi)第二大通信運營商。