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  2013年09月01日    價值中國      
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我們上路了。太太很辛苦,因為每個路口都要她提醒我,應該往左,往右還是直行。我也很辛苦,因為每個路口我都提心吊膽,不知道往什么方向去。走了一段路后我給太太說:要么你告訴我目的地,要么你自己開吧。太太很惱火,說你怎么連開車都不愿意給我開。一個原本應該輕松愉快的周末,就這樣在對如何開車的爭論中變得不和諧了。

    這樣的場景我們都似曾相識。發(fā)生在生活里,引起的是家庭里的不愉快,很快就會過去。但在公司里管理者這樣做,引發(fā)的問題就一定大很多。

    一個部門的例會上,部門領導給下面的同事布置任務。他讓小李張羅 銷售 計劃,讓小王張羅銷售計劃的執(zhí)行,讓小張張羅客戶接待的事情,讓小劉張羅后勤支持的事情。小王問我們這樣做的整體目標是什么?經(jīng)理回答說,你不用管,只要按我說的辦好你自己的事情就行了。

    表面上看起來,這個經(jīng)理像個能干的管理者,任務布置得井井有條,每個人都有事情做。實際上,這個管理者的問題很大。雖然每個人都得到了具體工作,但最重要的事情,就是整體目標,整個部門要在什么時間完成什么任務到什么程度,卻沒有任何討論。經(jīng)理要么認為我自己知道就可以了,我可以協(xié)調(diào)大家。要么認為這是明擺著的事情,不用說大家也清楚。

    但問題恰恰是像開頭的例子,雖然我知道是去買東西,卻不知道目的地是哪里。每個人雖然都知道要完成任務,卻不知道任務的的終點和全貌。下屬弄不清楚,到底我做的這塊事情是為了什么?它的意義在哪里?我這樣做是達到目標最好的方式嗎?為什么要我這樣做?因為不清楚管理者心目中的目標是什么,下屬也就無從判斷,自己的做法是否合理,只能小心翼翼地按上司規(guī)定的方式做事,不能有任何的創(chuàng)新。本來這個部門有十幾個腦袋可用,結(jié)果只有一個腦袋在思考,其他有腦袋的人也都只能做經(jīng)理的手腳。這是多么大的浪費呀!

    我開始工作的時候,上司給我推薦了一本管理暢銷書,就是柯維的《高效能人士的七個習慣》。這是一本讓我受益匪淺的書。這本書講到的七個習慣中,我相信最令人難以理解和做到的就是“以終為始”的做事習慣。大部分人從小養(yǎng)成的做事思路和習慣是從當下開始,一步一個腳印做。但這樣做恰恰是低效的。只有我們從最終的目標開始,倒推我們現(xiàn)在應該做什么,才會少走彎路,甚至不走彎路。以終為始,就是這么個簡單的道理。

    如果說個人形成“以終為始”的習慣是困難的,那么在管理別人時也“以終為始”則是難上加難。因為一個人的目標相對容易定,從這里出發(fā)倒推自己現(xiàn)在應該做什么相對容易。而管理是為一群人定目標,一群人的目標很難定,從本來就難確定的目標出發(fā),就是更加困難的事情了。很多管理者不會用目標進行管理,就是一件容易理解的事情了。

    管理其實就是“以終為始”。“以終為始”就是和下屬討論并制定合理的整體目標,就是要清晰地告訴下屬我們想要到達的目的地。管理者這樣做了,下屬就能理解自己工作的意義,就能使用自己的大腦,就能根據(jù)整體目標調(diào)整自己的動作,就能大大提高工作效率。管理者不這樣做,下屬就不能理解自己工作真正的意義,不能思考如何才能更好地配合領導和其他同事,就會變得“難管”,“沒有向心力”,“沒有熱情”,“不主動”,就會讓管理者頭痛。

    只有“以終為始”才能提高團隊的凝聚力和效率。管理者必須養(yǎng)成“以終為始”的習慣。

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隨機讀管理故事:《生意》
一個小鎮(zhèn)中,一位商人開了一個加油站,生意特別好,第二個來了,開了一個餐廳,第三個開了一個超市,這片很快就繁華了。另一個小鎮(zhèn),一位商人開了一個加油站生意特別好,第二個來了,開了第二個加油站,第三個、第四個惡性競爭大家都沒得玩。

境界思維:一味走別人的路。必將堵死自己的路。

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