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  2013年09月01日    余楠 長江      
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長江商學(xué)院滕斌圣教授認(rèn)為,中國家族企業(yè)的傳承與發(fā)展是一個對許多企業(yè)和企業(yè)家來說已經(jīng)顯得有些急迫的問題。“接班人問題并不是一個能夠一拖再拖的問題,這關(guān)系著整個企業(yè)的未來命運(yùn),如果你仔細(xì)研究這些民營企業(yè)在傳承問題上的做法,你就能看出這些企業(yè)將來的歸宿。”

一份2008年花旗銀行調(diào)查報告援引數(shù)據(jù)顯示,當(dāng)東南亞的華人企業(yè)遭遇換代高峰的時候,大約30%—40%的子女有意向接班,20%的家族另外找到了接班人,還有接近40%的企業(yè)后繼無人。

事實(shí)上,家族企業(yè)是家族內(nèi)傳承也好,股權(quán)改造也好,繼承權(quán)和管理權(quán)拆分也好,都涉及到一個最根本的問題——如何通過一系列的商業(yè)規(guī)則,確保家族企業(yè)持久的活力和創(chuàng)造力。1987年,美國管理學(xué)家蘭德爾·卡洛克在他的名著《怎樣保持家族企業(yè)健康發(fā)展》的開篇便指出:“保持家族企業(yè)的活力也許是世界上最艱巨的管理任務(wù)。”

調(diào)查顯示,在中國,90%的家族企業(yè)創(chuàng)始人都希望子女接班。家族企業(yè)最初的活力來自家庭成員堅不可摧的親情和天然的信任與理解,也來自各個社會成員之間的關(guān)系和一開始的優(yōu)勢,例如社會關(guān)系。不僅僅是家族成員,有的是朋友合伙,這也是家族企業(yè)的一種模式。這些都是活力的一個來源。

但是,中國家族企業(yè)的第二代們在最近的十余年中將要遭遇他們的煩惱和使命——他們是企業(yè)管理方式和治理結(jié)構(gòu)上的“轉(zhuǎn)型一代”。

企業(yè)家二代做好準(zhǔn)備了嗎?他們注定要扮演的是把一個魅力型管理的企業(yè)轉(zhuǎn)為制度化管理的非常關(guān)鍵的角色。在中國,第一代企業(yè)家因?yàn)橐獎?chuàng)業(yè),往往是個性非常強(qiáng)烈的人物。他們喜歡親力親為,把企業(yè)當(dāng)成自己的家,還特別欣賞和他一樣的人。但是慢慢隨著職業(yè)經(jīng)理人的進(jìn)入,他們不喜歡這種太強(qiáng)的個性。第二代就要學(xué)會管理授權(quán),用制度化的管理讓別人發(fā)揮自主性。

另外,第二代還要幫助第一代建立一個家族和企業(yè)之間的治理結(jié)構(gòu)。家族和企業(yè)本身是兩個矛盾體,家族追求和諧,企業(yè)追求利潤,家族是人情化的組織,企業(yè)是制度化的組織,需要非常明確的管理流程。家族成員干預(yù)企業(yè)的做法比比皆是,這種干預(yù)會使得企業(yè)的運(yùn)作發(fā)生很大的困難,職業(yè)經(jīng)理人會覺得不舒服。理想的狀況是,家族要成立家族理事會,要確定家族憲法,要約束家族成員,但同時家族要派能干的人進(jìn)入企業(yè)的董事會——這有點(diǎn)像黨委領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。

家族企業(yè)的社會性也非常明顯。對于家族企業(yè)的傳承和改造問題,社會層面的準(zhǔn)備并不比企業(yè)充分,甚至問題更多。且不說中國在立法上是否清晰地表明私人財產(chǎn)繼承權(quán)的保護(hù),在執(zhí)法行政上能否有一套可執(zhí)行的規(guī)范,單單是國民心態(tài)和公眾輿論的潛在壓力,就使得這個問題沒有辦法浮出水面,展開全國范圍的認(rèn)真規(guī)劃。國家至今沒有《繼承法》,不少企業(yè)的產(chǎn)權(quán)還沒有得到清晰的界定。整個社會尚未做好接受和計劃 私人企業(yè)財富大規(guī)模代際傳承和轉(zhuǎn)移的準(zhǔn)備。

家族企業(yè)的問題,不僅僅是企業(yè)的問題,也是社會觀念的問題。不僅僅是市場的問題,也是社會文化的問題。如何在這兩者之中找到平衡?

在一個成熟的商業(yè)社會,對于財富的繼承應(yīng)該是習(xí)以為常的事情。但是,面對這個世界性的商業(yè)難題,我們可能在以后很長時間里還會不斷被這些問題所困擾:“富不過三代”是否會在中國重演?百年企業(yè)能否不因繼承而墜?財富繼承人和創(chuàng)造財富的機(jī)器,是合是分?

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隨機(jī)讀管理故事:《盲人過橋》
有個盲人經(jīng)過一條干涸的溪流上的木橋,從橋上摔下,兩手抓住了橋欄。他戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地抓緊欄桿,自己估計松手后肯定會掉進(jìn)深淵里。過路人告訴他:“別害怕,只管撒手好了,下面就是平地。”

盲人不相信,緊抓著欄桿高聲呼叫。時間長了,手上累得沒力氣了,一松手就落到橋下干涸的地面上。于是他自己也笑起來,說:“嗨!早知道橋下就是干涸地面,何必讓自己受這么長時間的罪。”

管理故事哲理

這個盲人是有些夸張,但企業(yè)管理中常常會遇到相同的境遇,不敢“往下看”,寧可把下面想的恐怖點(diǎn),預(yù)期相信是安全,不如相信這個是危險的,所謂的憂患意識,要把問題想得更加復(fù)雜點(diǎn),把問題想得更加困難點(diǎn),這從某種角度而言沒有錯,但對企業(yè)戰(zhàn)略來說是存在問題。

企業(yè)戰(zhàn)略過程中對于未來預(yù)估,往往會采取相應(yīng)的措施,某種預(yù)估將會對當(dāng)下的行為發(fā)生扭曲,企業(yè)會將大量的人力和物力用在可能無謂的因素上。寧可想得復(fù)雜點(diǎn),不要想得太容易,這種思維其實(shí)是掉以輕心的反面,中國人有句話叫船到橋頭自然直,這其實(shí)就是中國人的思維模式,從另一角度而言是“阿Q”,但在企業(yè)管理中,若沒有這種阿Q精神,做事情可能會事倍功半,當(dāng)然有這種阿Q精神,成事的概率也可能大大降低。

因此灰天鵝現(xiàn)象在當(dāng)下信息如此之多,管理理論與模式如此之多的當(dāng)下,企業(yè)著眼于當(dāng)下的未來預(yù)估,將成為企業(yè)發(fā)展過程中核心要解決的問題。

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