企業(yè)員工辭職創(chuàng)業(yè)現(xiàn)象屢見不鮮。上世紀(jì)80年代，為了醫(yī)治“大企業(yè)病”，保持公司活力，同時(shí)為了滿足員工創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的夢想，國外一些大企業(yè)便開始實(shí)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，通過提倡和鼓勵(lì)公司內(nèi)創(chuàng)業(yè)，建立完善的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系，激發(fā)公司內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)精神，進(jìn)而培育和強(qiáng)化核心競爭力?！敦?cái)富》雜志在上世紀(jì)末的調(diào)查表明，當(dāng)時(shí)國外已經(jīng)有超過60%的大公司在積極嘗試這種戰(zhàn)略新方式。

　　本世紀(jì)初，深圳華為(微博)技術(shù)有限公司出臺《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，開創(chuàng)了中國民營企業(yè)建立員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度的先河。今年2月初，有媒體報(bào)道中國電信(微博)也正在啟動內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃。那么，什么是企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)？它有何利弊？具體又有哪些形式？職場人該怎樣面對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制？

　　“創(chuàng)新空間”里沒有人指手畫腳

　　在微軟(微博)亞太研發(fā)集團(tuán)上海園區(qū)里，有一間叫做創(chuàng)新空間(TheSpace)的小屋，無論誰有好的創(chuàng)意都可以來這里尋找志同道合的人一起研究，如今它已成為許多微軟員工進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的起點(diǎn)。“有一次我覺得自己有個(gè)不錯(cuò)的點(diǎn)子，但又不是很自信，于是就到創(chuàng)新空間里和大家說了一下。在場的很多人都覺得很有趣。后來通過私下聯(lián)系，五個(gè)不同專業(yè)背景的人便組成了一個(gè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)小團(tuán)隊(duì)。”微軟用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)師宋平是一個(gè)頭腦非常活躍的人，經(jīng)常會有很多奇怪的想法，創(chuàng)新空間讓她有了用武之地，可以在做好本職工作的前提下，與不同部門的同事組成團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)自己的創(chuàng)意，并且會得到公司各類資源的支持。

　　“我想大多數(shù)公司是不希望員工花費(fèi)時(shí)間去嘗試非工作范圍內(nèi)的事情的。”微軟亞太研發(fā)集團(tuán)卓越工程總監(jiān)Alex Cobb說，“但我們非常愿意為員工提供創(chuàng)新的自由度，讓他們可以在工作范圍之外做些感興趣的事情，比如做服務(wù)器的員工可能會對手機(jī)產(chǎn)品、游戲軟件感興趣，那他就可以帶著自己好的點(diǎn)子到創(chuàng)新空間里和同事聊一下，聽聽大家的反饋。合適的話就可以組成團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)自己的想法，公司會提供各方面的支持。如果產(chǎn)品做成了，他們就可以在大大小小的技術(shù)展示會上，向同事和管理層展示作品，針對消費(fèi)者或客戶的技術(shù)和產(chǎn)品還能通過微軟的平臺對外發(fā)布。如果失敗了，員工也不需承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)。”

　　Alex Cobb指出，與一些公司內(nèi)部孵化項(xiàng)目不同，員工的這些想法不需要經(jīng)過上級批準(zhǔn)，創(chuàng)新空間里也沒有管理層對你指手畫腳，任何員工都可以提出自己的創(chuàng)意。這種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動對公司的業(yè)務(wù)和員工的全面發(fā)展都會有良好的影響，唯一的風(fēng)險(xiǎn)是員工可能會在項(xiàng)目上花費(fèi)太多的時(shí)間。

　　內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是企業(yè)持續(xù)成長的可行方式

　　其實(shí)，像微軟亞太研發(fā)集團(tuán)這樣實(shí)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制的大企業(yè)不在少數(shù)。據(jù)3M的一位工作人員介紹，3M的研發(fā)部門在產(chǎn)品開發(fā)上就有“15%法則”和“私釀酒”兩個(gè)不成文的規(guī)定。“15%法則”指研究人員可以將15%的工作時(shí)間用于個(gè)人感興趣的研究上而不需向上司報(bào)告；“私釀酒”的含義則是隱瞞上司，秘密進(jìn)行研究。3M常年設(shè)有起源基金和開拓基金，給那些有新想法，但不能得到現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門支持的創(chuàng)新項(xiàng)目以經(jīng)濟(jì)上的支持。在國內(nèi)，華為、用友等企業(yè)也采用過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式。

　　近年一直從事內(nèi)部創(chuàng)業(yè)研究的中山大學(xué)創(chuàng)業(yè)學(xué)院教學(xué)總監(jiān)任榮偉認(rèn)為，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是指現(xiàn)存組織為了獲得創(chuàng)新性成果以進(jìn)一步提升其競爭力而得到組織允諾、授權(quán)和資源保證之后所實(shí)施的一系列創(chuàng)業(yè)活動，這些活動包括內(nèi)部設(shè)立新產(chǎn)品開發(fā)小組或新事業(yè)部，外部設(shè)立衍生的合資公司或獨(dú)資公司以開發(fā)或收購新項(xiàng)目等。它的特征維度包括新事業(yè)的創(chuàng)建、產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新、過程的創(chuàng)新、自我更新、事業(yè)承擔(dān)、超前行動以及積極進(jìn)取性。

　　“目前，在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，世界500強(qiáng)中名列前100位的大公司中在上個(gè)世紀(jì)末就已有65%采用了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制。國際上，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)已經(jīng)被理論界和商界看作大型企業(yè)克服內(nèi)部僵化的一種良藥。”任榮偉介紹，“沒有一流的創(chuàng)新意識的員工，就沒有一流創(chuàng)新性企業(yè)。為了激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)精神，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新革命，更多的創(chuàng)新性組織愿意像通用電氣公司那樣，使組織從‘ 職業(yè) 經(jīng)理人 俱樂部’向‘公司內(nèi)企業(yè)家俱樂部’轉(zhuǎn)型。事實(shí)證明，通過公司內(nèi)創(chuàng)業(yè)方式可以實(shí)現(xiàn)員工的創(chuàng)新‘夢想’，并且已經(jīng)成為許多優(yōu)秀大公司持續(xù)成長中的一種可行方式。”

　　南開大學(xué)商學(xué)院院長、創(chuàng)業(yè)管理研究中心主任張玉利則指出，變革 開放初期我國將市場競爭機(jī)制引入到企業(yè)內(nèi)部，而現(xiàn)在要做的則是將創(chuàng)業(yè)精神引入到企業(yè)中，讓大企業(yè)具有創(chuàng)新性和靈活性，這對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和提高競爭力是大有裨益的。但需要注意的是，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)該做好科學(xué)管理和制度建設(shè)，待有一定基礎(chǔ)后再引入內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體制。

　　■ 專家建言

　　內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略要與本土 企業(yè)文化 相結(jié)合

　　●任榮偉，中山大學(xué)創(chuàng)業(yè)學(xué)院教學(xué)總監(jiān)

　　企業(yè)實(shí)施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略一定要與本土企業(yè)文化有機(jī)結(jié)合，否則就會“水土不服”。2000年初，華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的目的是通過給予一定的優(yōu)惠政策，希望一部分難以發(fā)展、缺乏活力的老員工自愿退出，解決機(jī)構(gòu)龐大的問題并保持企業(yè)活力。結(jié)果，有創(chuàng)新能力的員工紛紛響應(yīng)號召去內(nèi)部創(chuàng)業(yè)了，留下來的都是一些保守的老員工，他們對企業(yè)創(chuàng)新缺乏動力，卻又占據(jù)著重要職位，以致沒有更多職位招聘新人，造成企業(yè)新鮮血液的匱乏和創(chuàng)新能力的減弱。

　　一流創(chuàng)新企業(yè)普遍注重選拔一流創(chuàng)新人才，這對習(xí)慣尋求職業(yè)穩(wěn)定性的職場人是一個(gè)挑戰(zhàn)。職場人必須先進(jìn)行準(zhǔn)確的職業(yè)定位。對于尋求保守穩(wěn)定的職場人士來講，進(jìn)入工作具有挑戰(zhàn)性的創(chuàng)新性公司顯然是一個(gè)職業(yè)錯(cuò)位，他們應(yīng)該選擇更加穩(wěn)定的工作環(huán)境避免出現(xiàn)大震蕩下的諸多不適應(yīng)。而對于具有創(chuàng)業(yè)精神的人來說，積極投身于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的一個(gè)重要體驗(yàn)過程。

　　要了解企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制的真實(shí)意圖

　　●董一鳴，資深 人力資源 管理專家

　　對于企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，職場人一定要謹(jǐn)慎對待，尤其要通過各種渠道了解企業(yè)實(shí)行某種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制的真實(shí)意圖，觀察其前后行為的一致性。有的人聽到企業(yè)實(shí)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制很高興，覺得是在鼓勵(lì)創(chuàng)新，但企業(yè)的說法也可能是經(jīng)過包裝的，名義上鼓勵(lì)創(chuàng)新，真實(shí)的目的卻可能是裁員。有的企業(yè)還可能以此來試探新人的能力，雖然企業(yè)說失敗沒有任何風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)事人卻可能要承擔(dān)個(gè)人名譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。還有的主推人可能只是想創(chuàng)業(yè)績。此外，面對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)會，職場人還要考慮自己有沒有能力，做不好可能會怎樣，最好能讓公司提供一些相關(guān)保障。

　　■ 經(jīng)驗(yàn)談

　　勇于在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺上釋放激情

　　●黃漢杰，微軟亞太研發(fā)集團(tuán)項(xiàng)目經(jīng)理

　　我經(jīng)常到創(chuàng)新空間里找人聊。后來發(fā)現(xiàn)宋平的點(diǎn)子非常好，就加入了他的團(tuán)隊(duì)。我的本職工作是 項(xiàng)目管理 ，加入這個(gè)項(xiàng)目后，我負(fù)責(zé)架構(gòu)和開發(fā)部分，寫代碼的能力提高了很多。雖然公司除了設(shè)備、資金等支持外，沒有特別的獎勵(lì)，但作品對我們來說才是最重要的。

　　對于想?yún)⑴c內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的職場人，我建議有點(diǎn)子一定要去實(shí)踐。雖然成功的案例可能并不多，但不要怕失敗。參與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)一定要合理管理時(shí)間，尤其不能影響本職工作。最后一點(diǎn)，一定要多和別人溝通，講究團(tuán)隊(duì)合作。項(xiàng)目和產(chǎn)品很難一個(gè)人完成，有伙伴在一起也不會倦怠。

　　內(nèi)部創(chuàng)業(yè)形式及案例

　　1、成立新事業(yè)部 1995年IBM在中國成立工商企業(yè)部(GMB)，把目標(biāo)客戶指向工業(yè)產(chǎn)值占全國工業(yè)產(chǎn)值60%的中小企業(yè)；

　　2、設(shè)立新項(xiàng)目組 荷蘭殼牌石油公司1996年成立了“規(guī)則改變者”專門小組，撥款2000萬美元提供給思想開放的員工，授權(quán)他們嘗試打破慣例、改變規(guī)則的商務(wù)新思路；

　　3、鼓勵(lì)和實(shí)施新創(chuàng)意提案 Google的工程師可以將創(chuàng)新點(diǎn)子放在內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)交流平臺上，所有人都可以對這些點(diǎn)子做出評價(jià)。工程師可以利用20%的工作時(shí)間將這些點(diǎn)子落實(shí)為具體的產(chǎn)品。Google公司每年都會有高達(dá)1000萬美元的創(chuàng)業(yè)大獎，獎勵(lì)那些對Google未來發(fā)展有重大意義的產(chǎn)品和項(xiàng)目。

　　4、組織內(nèi)專設(shè)創(chuàng)業(yè)孵化器 1983年柯達(dá)(微博)公司成立了新機(jī)會開發(fā)部(NOD)，主要幫助員工把創(chuàng)業(yè)構(gòu)想轉(zhuǎn)變成創(chuàng)業(yè)實(shí)踐，為其開發(fā)和探索工作提供組織支持。

　　5、員工裂變式自主創(chuàng)業(yè) 松下公司規(guī)定，對于內(nèi)部員工創(chuàng)建的企業(yè)，本人出資比例可在30%以下，如果企業(yè)發(fā)展順利，員工可通過股票 上市 或從松下公司回購獲得股份。一旦創(chuàng)業(yè)成功，員工還可從松下公司獲得特別獎金。

　　6、并購?fù)獠縿?chuàng)新型企業(yè) 2000年李一男依靠從華為得到的1000多萬元設(shè)備、100余名頂尖研發(fā)和 銷售 人員創(chuàng)辦港灣網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)辦第一年的全部銷售業(yè)績，都來自華為的產(chǎn)品分銷和支持。后來港灣網(wǎng)絡(luò)逐步轉(zhuǎn)型為與華為相似的電信設(shè)備生產(chǎn)商，不再是華為的“內(nèi)部”公司，而變成其直接競爭對手，并開始樹立自己的品牌。2006年，華為出資17億元收購港灣網(wǎng)絡(luò)寬帶產(chǎn)品線的全部資產(chǎn)、人員、業(yè)務(wù)以及相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)，從而獲得了港灣網(wǎng)絡(luò)在數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品方面的技術(shù)優(yōu)勢。

　　7、圍繞新機(jī)會成立合資公司 2003年起，華為公司開始通過與國際通信業(yè)巨頭合資的方式建立衍生企業(yè)，從而發(fā)展新業(yè)務(wù)領(lǐng)域或新區(qū)域市場。通過合資，華為的市場占有率、渠道管理和分銷能力得到了提高。

　　8、圍繞新機(jī)會成立獨(dú)資公司 美國施樂公司在十年間投資了18個(gè)新創(chuàng)企業(yè)，其中6個(gè)新創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展對公司業(yè)務(wù)增長具有很強(qiáng)的吸引力，最終施樂公司通過并購的方式將其全部整合到了公司的核心業(yè)務(wù)中。施樂通過創(chuàng)業(yè)投資模式投入的1200萬美元資金，在十年內(nèi)為其帶來了超過2億美元的回報(bào)。