一場(chǎng)空前絕后的剝離行動(dòng)正在全球最大工業(yè)集團(tuán)之一的蒂森克虜伯（Thyssen Krupp）展開—被剝離的不銹鋼業(yè)務(wù)營收高達(dá)100億歐元，涉及超過3.5萬名員工。海里希·赫辛根（Heinrich Hiesinger）乃是主刀者，2010年10月，時(shí)任西門子工業(yè)部門CEO的他空降至蒂森克虜伯。當(dāng)時(shí)，作為工業(yè)時(shí)代偉大象征的蒂森克虜伯深陷泥沼，僅2008至2009財(cái)年，其稅前虧損即高達(dá)23.64億歐元。

三個(gè)月后，火線救急的赫辛根成為蒂森克虜伯歷史上首位沒有鋼鐵背景的董事長，領(lǐng)導(dǎo)這家超級(jí)巨擎迅速轉(zhuǎn)型。“我與前任最大區(qū)別在于,今天的董事長決定了，而且去做了。”赫辛根對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

Q：上任以來，你做出的三個(gè)最重要的決策是什么？

A：重中之重是設(shè)定令員工信服的可持續(xù)性戰(zhàn)略—蒂森克虜伯不僅是鋼鐵企業(yè)，還是一個(gè)多元化的具備材料優(yōu)勢(shì)的技術(shù)型企業(yè)；優(yōu)化產(chǎn)業(yè)組合，使之更趨向精簡(jiǎn)；明確蒂森克虜伯未來將代表著什么。

Q：作為空降兵，如何迅速進(jìn)入角 色？

A：多數(shù)時(shí)候依賴于經(jīng)驗(yàn)。我的前任在我上任之后繼續(xù)待了3個(gè)月，我則充分利用這3個(gè)月到各國考察，與各級(jí)員工交談。這都有助于我打破一些固有的看法做出決策。最終我做出了完全不同的戰(zhàn)略取舍。其次，我也帶入新的 企業(yè)文化 —與前任相比，我更多的時(shí)間待在每個(gè)國家，而非坐在總部辦公室里。

Q：在你的職業(yè)生涯里聽到最好的一個(gè)建議是什么？

A：自我總結(jié)是不要想得太多，做得太少。作為董事長，更重要的是要去做，而且是朝著既定方向去做。

Q：對(duì)于蒂森克虜伯這樣業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)，你的業(yè)務(wù)取舍標(biāo)準(zhǔn)是什 么？

A：是否具有可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)潛力；是否能取得最好業(yè)績(jī)，擁有全球競(jìng)爭(zhēng)力；能否在未來長時(shí)間內(nèi)捍衛(wèi)這種地位—不僅僅是一兩年，而是基于更長遠(yuǎn)的時(shí)間。

Q：通常，工作考察中人們會(huì)向你抱怨什么？如何改善？

A：最多的抱怨是作為一個(gè)全球化公司，投資和決策都太慢了。身臨其境是一個(gè)好辦法。你必須親臨現(xiàn)場(chǎng)，而不能坐在歐洲辦公室里為中國市場(chǎng)做決策。2011年4月份，我曾說服全體董事會(huì)成員來到中國，在南京生產(chǎn)基地整整待了一周。這在蒂森克虜伯歷史上還是頭一回。

Q：你的領(lǐng)導(dǎo)力從何而來？如何獲取這種能力？

A：最初經(jīng)驗(yàn)源于家庭生活。我是長子，有六個(gè)兄弟姐妹。如果有事，父親總計(jì)劃 由我?guī)ьI(lǐng)其他人。在職業(yè)生涯中，你必須意識(shí)到自我重要性、保持方向感，樂觀應(yīng)對(duì)。不要只是機(jī)械工作而不思考。我認(rèn)為這種人不能成為領(lǐng)導(dǎo)者，最多只是管理 者。

Q：一名優(yōu)秀管理者最需要具備的素質(zhì)或能力是什么？

A：領(lǐng)導(dǎo)力、訓(xùn)練員工以及令人信 服。

Q：你希望在蒂森克虜伯歷史上留下一個(gè)怎樣的印記？

A：成功引領(lǐng)公司的可持續(xù)發(fā)展，不是說一年、兩年，而是長遠(yuǎn)的成功， 而且能長遠(yuǎn)捍衛(wèi)這種成功的地 位。