盡管商業(yè)模式早就成為最熱門的商業(yè)管理語匯,但仍然有不少人質(zhì)疑這個(gè)概念的合法性和有效性。理由之一是,商業(yè)模式是一種事后的概括和總結(jié),而不是事前的行動指南,很多成功的商業(yè)模式都是在不斷的摸索中偶然形成的,而不是有先知先覺的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人規(guī)劃出來的,是先有商業(yè)再有模式,而不是先有模式再有商業(yè)。理由之二是,模式是靜態(tài)的,而商業(yè)經(jīng)營的思路是動態(tài)的。從經(jīng)營的成功可以總結(jié)出某種模式,但企業(yè)將這種模式固化之日,亦是其衰落之時(shí)。
商業(yè)模式也許真的不是一種商業(yè)管理工具,而是一種商業(yè)思維和商業(yè)溝通的工具。的確沒有預(yù)制的商業(yè)模式,但對商業(yè)模式的期待和摸索本身能讓經(jīng)營行為具有某種統(tǒng)一性和積累性,避免我們在瞎摸亂撞中不能自拔。米蘭·昆德拉說,不要期待人生指南之類的東西,人生沒有藍(lán)圖,只有草圖,我們畢生探索所成就的至多也只是一張看上去工整一些草圖。但問題是,一直在修改一張草圖的人生和從來不畫草圖的人生是大不一樣的。商業(yè)實(shí)踐同樣如此,一個(gè)追求相對成熟的商業(yè)模式的企業(yè)與從來不思考商業(yè)模式的企業(yè),其命運(yùn)是大不一樣的。
榮昌科技的董事長兼總經(jīng)理張榮耀對此應(yīng)該有體會。他說自己用了整整17年才找到商業(yè)模式,而后才明白以前的“模式”是多么站不住腳,多么不靠譜。這也許是對于商業(yè)模式最樸素的定義:讓企業(yè)靠譜、讓企業(yè)能站住腳的那種東西。也許它仍然是而且永遠(yuǎn)是一張有待修改的草圖,但它起碼避免了企業(yè)上上下下在手忙腳亂中做生意。
“貌合神離”——商業(yè)模式創(chuàng)新
榮昌科技看上去并不那么“科技”。直到現(xiàn)在,它給人的直接印象仍然是一家連鎖加盟的洗衣店。但仔細(xì)看一下它現(xiàn)在的業(yè)務(wù)及其流程,我們會發(fā)現(xiàn)它的業(yè)務(wù)已經(jīng)與洗衣店貌合神離。而所謂商業(yè)模式創(chuàng)新,所謂“藍(lán)海戰(zhàn)略”,其實(shí)就是讓自己與自己所在的行業(yè)貌合神離。
榮昌的很多洗衣店與眾不同之處,就是它們不洗衣,而只是“收發(fā)”衣物,或者說是一家洗衣公司的終端店。這樣做的直接好處是讓洗衣設(shè)備的產(chǎn)能最大化,獲得了成本領(lǐng)先的優(yōu)勢。但僅僅是這一點(diǎn),還算不上創(chuàng)造客戶價(jià)值。
客戶的需求不止于洗衣,如何利用既有的資源和能力,給客戶提供盡可能多的便利才是根本。很多人常常為接收快件而在特定的時(shí)間留在家里或辦公室里,但榮昌的設(shè)想是:會員顧客不必為此煩惱,因?yàn)榭爝f員可以把快件送到榮昌的收衣店,榮昌再把快件及時(shí)送到你家或辦公室,你也可以把要寄送的快件放在榮昌的收衣店讓快遞公司來取。榮昌扮演的其實(shí)是快遞公司的社區(qū)終端店(如聯(lián)邦快遞花巨資收購的Kinko店)。你也可以在深夜去樓下的榮昌收衣店購買急需的生活用品,甚至打個(gè)電話讓店員送貨上門。榮昌還與家政公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,為自己的會員客戶提供保潔等家政服務(wù)。這個(gè)時(shí)候,榮昌更像是一個(gè)家政公司。新增如此多業(yè)務(wù),但邊際成本很低。榮昌的洗衣價(jià)格可以明顯低于別的洗衣店但仍然能賺錢,原因就在于此。支撐如此多業(yè)務(wù)的,是一套后臺運(yùn)行的電子商務(wù)系統(tǒng)。所以,榮昌把自己定義為“基于電子商務(wù)的家政服務(wù)提供商”。從中我們可以看出,它是如何與行業(yè)慣例、行業(yè)習(xí)俗貌合神離并因此“跳出三界外,不在此門中”。這,就叫商業(yè)模式創(chuàng)新。當(dāng)然,你也可以把它叫做“藍(lán)海戰(zhàn)略”。
開放與聚合下的三種商業(yè)模式
哈格爾在《網(wǎng)絡(luò)價(jià)值》一書中這樣說,隨著互聯(lián)網(wǎng)一同出現(xiàn)的是無數(shù)的“網(wǎng)絡(luò)中介”,這些中介既與傳統(tǒng)的公司一樣屬于公司,但其運(yùn)營的方式卻大相徑庭?;ヂ?lián)網(wǎng)造就的是“由客戶制定規(guī)則的時(shí)代”,作為網(wǎng)絡(luò)中介的公司經(jīng)營什么業(yè)務(wù),完全取決于客戶需要什么服務(wù)。在這種情況下,一個(gè)公司再也不能用傳統(tǒng)的分類方式對自己的業(yè)務(wù)做出定義。它的業(yè)務(wù)常常是各種業(yè)務(wù)的奇特組合。以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的觀點(diǎn)來看,這樣的公司都是“四不像”的非驢非馬的公司。超限,跨界,成為公司業(yè)務(wù)內(nèi)容的常態(tài)。在這種情況下,“所有的公司都不得不提出一個(gè)關(guān)于自身業(yè)務(wù)的最基本的問題:我到底在從事什么業(yè)務(wù)?”如果你沒法回答或者不能在持續(xù)的追問中持續(xù)地回答這個(gè)問題,那你就會陷入戰(zhàn)略的迷惘。
《商業(yè)模式新生代》一書對哈格爾之問相當(dāng)重視,認(rèn)為幾乎所有的商業(yè)模式創(chuàng)新都始于這樣的追問?;卮疬@樣的問題之前,必須了解這樣一個(gè)基本背景:傳統(tǒng)的公司形態(tài)及其業(yè)務(wù)組合正在受到前所未有的挑戰(zhàn)。在哈格爾看來,傳統(tǒng)的公司業(yè)務(wù)由三方面構(gòu)成:一、客戶關(guān)系業(yè)務(wù);二、產(chǎn)品創(chuàng)新業(yè)務(wù);三、基礎(chǔ)設(shè)施管理業(yè)務(wù)。即使一個(gè)公司只提供一種產(chǎn)品或服務(wù),它都要擁有從事這三種業(yè)務(wù)的部門。但互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)致交易成本和溝通成本大幅度降低,公司可以只從事一種業(yè)務(wù),而把其他的業(yè)務(wù)外包,或干脆放棄這些業(yè)務(wù)。這樣,原屬于一個(gè)公司的三種業(yè)務(wù)就演變成分別從事三種業(yè)務(wù)的三類公司,或者說三種商業(yè)模式的公司,即從事接觸和管理客戶的公司、從事產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)的公司和從事平臺管理的公司。
這是一個(gè)雙向展開的過程。這首先是開放的過程,即公司從封閉的、自足的運(yùn)營方式,轉(zhuǎn)向開放的、協(xié)作的運(yùn)營方式,本屬于自己的業(yè)務(wù)可以由其他公司來完成,而自己只生產(chǎn)“半成品”,通過與其他公司的協(xié)作,讓“半成品”最終在用戶面前成為“成品”。這也是一個(gè)“聚合”的過程:聚合用戶,與公司邊界外的眾多協(xié)作者一起開展業(yè)務(wù)或搭建平臺。當(dāng)公司在運(yùn)營流程上不再大而全,而是“抓住一點(diǎn),不及其余”的時(shí)候,公司的業(yè)務(wù)總量不是變少了,而是變多了。
在上述三種商業(yè)模式之外,還有一種模式。就是將三種模式集于一身。蘋果公司的商業(yè)模式就是這種復(fù)合型商業(yè)模式。通過客戶關(guān)系管理,形成由大量果粉組成的蘋果社區(qū);通過完善的 供應(yīng)鏈 管理,集成眾多的合作伙伴的創(chuàng)新成果,最終制造出極具創(chuàng)新性的產(chǎn)品;通過基礎(chǔ)平臺的管理,聚合數(shù)量龐大的第三方開發(fā)商,最終將半成品聚合為成品。
但大多數(shù)公司所遵循的,是非復(fù)合型的商業(yè)模式。今年本刊評選出的中國最佳商業(yè)模式,都可以歸入三種商業(yè)模式中的一種。無論是哪一種,都離不開“開放”與“聚合”兩個(gè)要素。