【牛津管理評論-訊】人均營業(yè)額是衡量企業(yè)組織效率最直接的指標(biāo)。在人均營業(yè)額指標(biāo)的絕對數(shù)量上，不同地域、不同行業(yè)、不同企業(yè)的差別之大，往往超出了人們的想象，根據(jù)美國《財(cái)富》雜志2006年世界500強(qiáng)的統(tǒng)計(jì)數(shù)字(表1：2006年世界500強(qiáng)企業(yè)組織效率對比)，世界排名第一的美孚公司人均營業(yè)額為406萬美元，而同為煉油行業(yè)，排名39位的中國石油人均營業(yè)額卻不足8萬美元，差距達(dá)50倍，如何看待這些差距?是什么因素導(dǎo)致了這些差距呢?
 

　　導(dǎo)致企業(yè)組織效率差距的因素主要有兩個(gè)方面，一是源自企業(yè)外部的環(huán)境因素，如政治與法律、區(qū)域經(jīng)濟(jì)、科學(xué)技術(shù)、社會與文化等，一是源自企業(yè)內(nèi)部的管理因素，如組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)員工、工具平臺以及 企業(yè)文化 等。外部環(huán)境因素與內(nèi)部管理因素相互影響，相互制約，最終決定了企業(yè)的組織效率。

　　外部環(huán)境因素分析

　　外部環(huán)境因素主要指企業(yè)組織所處國家的政治法律、區(qū)域經(jīng)濟(jì)、科學(xué)技術(shù)、社會文化、等外部條件，這些外部條件客觀存在，不以單個(gè)企業(yè)意愿發(fā)生改變。企業(yè)組織通常條件下只能適應(yīng)這些環(huán)境因素的限制，對組織本身進(jìn)行調(diào)整與改變，以便獲得生存與發(fā)展的機(jī)會，表世界500強(qiáng)的人均營業(yè)額對比中，排名第1的美國埃克森美孚比排名第39的中國石油 組織效率高出50倍，其主要原因就是受到外部環(huán)境的影響，中國石油作為傳統(tǒng)的大型國有企業(yè)，承載了很多社會職能，并對政治穩(wěn)定與城市就業(yè)有著不可推卸的責(zé)任。

　　企業(yè)組織受到外部環(huán)境因素的限制，但如果能對環(huán)境因素進(jìn)行深入研究，加以有效利用，也會對企業(yè)組織效率產(chǎn)生積極的影響。在企業(yè)組織所處的行業(yè)與行業(yè) 供應(yīng)鏈 位置的選擇上，企業(yè)具有相當(dāng)大的自由度。據(jù)有關(guān)資料顯示，企業(yè)組織的經(jīng)營結(jié)果有44%取決于企業(yè)所處的行業(yè)，20%取決于企業(yè)在行業(yè)供應(yīng)鏈的位置，36%取決于企業(yè)內(nèi)部管理，也就是說，企業(yè)組織效率的高低絕大多數(shù)是由企業(yè)外部環(huán)境因素決定的。如中電投霍煤集團(tuán)，自2003年的15億營業(yè)額增至2006年的68億，取得了年增長約100%的良好業(yè)績，主要原因就是在企業(yè)所處行業(yè)與供應(yīng)鏈位置選擇中，從初期的單一煤產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向了煤電鋁，這一業(yè)績，絕不是靠加強(qiáng)煤產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部管理所能達(dá)到的。

　　雖然外部環(huán)境對組織效率有著決定性影響，但這種影響是長期的，不會在短時(shí)間有所改變。由于內(nèi)部因素的可控性、可操作性，內(nèi)部因素的改變往往可對企業(yè)管理改善產(chǎn)生直接影響，對企業(yè)內(nèi)部因素的改善可以在較短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織效率的提升，因而對內(nèi)部因素的研究就有著非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。下面我們將對內(nèi)部因素進(jìn)行更為詳盡的分析。

　　組織結(jié)構(gòu)因素分析

　　影響組織效率的第一個(gè)內(nèi)部因素就是組織結(jié)構(gòu)一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)往往意味著一個(gè)組織的權(quán)力分配，同時(shí)也決定著著組織的決策模式，而權(quán)力分配與決策模式是影響組織效率最關(guān)鍵的要素。組織結(jié)構(gòu)同時(shí)也影響著組織溝通效率，這方面主要體現(xiàn)在組織的層級以及信息傳遞的路徑上，層級越多，路徑越長，組織的效率也就越低。

　　扁平化已經(jīng)成為組織結(jié)構(gòu)不可逆轉(zhuǎn)的一個(gè)趨勢，在歐美發(fā)達(dá)國家，層級較少、路徑較短的扁平化組織已經(jīng)成為企業(yè)改善組織效率的一個(gè)有效工具，郭士納進(jìn)行IBM再造的一個(gè)重要的工作就是改變了IBM全球的組織結(jié)構(gòu)，變以區(qū)域公司為主的權(quán)力結(jié)構(gòu)為中央事業(yè)部為主的扁平化組織架構(gòu)，使區(qū)域成為沒有任何權(quán)力的服務(wù)平臺。

　　同時(shí)，適時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)也是提高組織效率的一個(gè)重要手段，企業(yè)現(xiàn)狀組織結(jié)構(gòu)往往有著其歷史原因，在形成當(dāng)初也適應(yīng)或解決了一些特定問題。然而對于任何企業(yè)，隨著自身的發(fā)展，規(guī)模的擴(kuò)張，組織的變更與調(diào)整也是必然的，無論這種變更與調(diào)整方案是來源于企業(yè)自身，還是外部機(jī)構(gòu)(如管理咨詢公司)。以新華信正略鈞策咨詢公司為例，業(yè)務(wù)發(fā)展的直接動(dòng)力來源于組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，在每個(gè)業(yè)務(wù)年度開始，公司都會根據(jù)上一年度的業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，尋找新的種子業(yè)務(wù)，并設(shè)立新的業(yè)務(wù)部門，以此來促進(jìn)新業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。

　　業(yè)務(wù)流程因素分析

　　在組織結(jié)構(gòu)確定后，業(yè)務(wù)流程成為影響組織效率的又一個(gè)關(guān)鍵因素。面對越來越激烈的市場競爭，如何讓企業(yè)在現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上，突破運(yùn)作瓶頸，大幅度提升組織效率，成為所有企業(yè)追求的目標(biāo)。在這一過程中，豐田的精益制造模式、高德拉特的TOC法以及哈默提出的流程優(yōu)化等理論，都是在流程方面對提升組織效率的有效嘗試。

　　在業(yè)務(wù)流程因素上，我們建議將大規(guī)模定制作為核心流程進(jìn)行重建，以提高企業(yè)的核心競爭力，近年來，企業(yè)運(yùn)作范式已經(jīng)發(fā)生變化，大規(guī)模生產(chǎn)已經(jīng)不能確保企業(yè)在競爭中獲得相對優(yōu)勢。以轎車為例，產(chǎn)品多樣化日趨明顯，型號已從原來的幾種上升到幾千種;生產(chǎn)模式不自覺進(jìn)入調(diào)整狀態(tài)，生產(chǎn)模式由原來的按照計(jì)劃生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)化為圍繞訂單的生產(chǎn)模式;產(chǎn)品研發(fā)與 銷售 周期縮短，產(chǎn)品的銷售周期由原來的多年縮減為一年甚至幾個(gè)月，舊產(chǎn)品總為新產(chǎn)品讓路。對大規(guī)模定制的研究正是在這一背景開展的，大規(guī)模定制是個(gè)性化定制與大規(guī)模生產(chǎn)的結(jié)合，最終目標(biāo)是用大規(guī)模的生產(chǎn)的價(jià)格實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的多樣化甚至個(gè)性化的定制。其創(chuàng)新點(diǎn)是包括4個(gè)主要內(nèi)容：

　　l 按時(shí) 發(fā)放與生產(chǎn)，保障原材料與零部件的按時(shí) 發(fā)放與生產(chǎn)，消除生產(chǎn)瓶頸，最終降低每個(gè)環(huán)節(jié)的等待浪費(fèi)。

　　l 減少準(zhǔn)備時(shí)間，主要指減少生產(chǎn)的準(zhǔn)備時(shí)間以及機(jī)器加工時(shí)的轉(zhuǎn)換時(shí)間。以增加生產(chǎn)的柔性。

　　l 壓縮產(chǎn)品研發(fā)周期，通過并行與壓縮各個(gè)階段的工作，來減少整個(gè)產(chǎn)品擊期，提高產(chǎn)品研發(fā)效率

　　l 按訂單生產(chǎn)，而不是按庫存生產(chǎn)，有效的減少庫存，增加存貨的周轉(zhuǎn)率。

　　可以看出，大規(guī)模定制的4個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)都與組織效率密切相關(guān)，通過這些流程工作的改變，完成對組織效率的提升。表1中2006世界500強(qiáng)汽車企業(yè)的人均營業(yè)額，日本豐田公司以64.97位居第一，領(lǐng)先德國大眾34.32近一倍，其主要原因就是豐田汽車，多年來一直進(jìn)行流程改善，大力推行豐田精益制造思想，將大規(guī)模生產(chǎn)模式逐步改為大規(guī)模定制模式而實(shí)現(xiàn)的。

　　員工因素分析

　　在組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)流程確定之后，工作人員的態(tài)度與能力就成為影響組織效率的又一重要因素。目前市場中進(jìn)行的各類管理類學(xué)習(xí) 業(yè)務(wù)、 人力資源 咨詢業(yè)務(wù)都是在這方面所進(jìn)行的努力，據(jù)有關(guān)資料表明，在咨詢公司提供的各類咨詢項(xiàng)目中，人力資源項(xiàng)目是最直接的，也是短期內(nèi)最有效提升組織效率的做法，對組織效率的貢獻(xiàn)值約為15%左右。

　　組織效率的提高必須通過全員參與才能實(shí)現(xiàn)，華為內(nèi)部刊物《華為人》第181期曾對此問題進(jìn)行了深入討論：文章認(rèn)為華為經(jīng)過多年的快速擴(kuò)張，已經(jīng)出現(xiàn)效率增長減慢的現(xiàn)象，為進(jìn)一步提高組織效率，縮小與業(yè)界巨頭的差距，必須進(jìn)行全員參與。并提出每位員工是組織效率提升的責(zé)任主體和執(zhí)行主體，只有充分發(fā)揮每位員工的聰明才智，并使全員持續(xù)發(fā)現(xiàn)和分析日常工作中存在的效率問題，制定并實(shí)施改進(jìn)措施，從注重規(guī)模化擴(kuò)張的粗放化管理轉(zhuǎn)向注重組織效率的精細(xì)化管理，才能實(shí)現(xiàn)公司整體效率的提升。

　　在業(yè)務(wù)流程因素上，我們建議將大規(guī)模定制作為核心流程進(jìn)行重建，以提高企業(yè)的核心競爭力，近年來，企業(yè)運(yùn)作范式已經(jīng)發(fā)生變化，大規(guī)模生產(chǎn)已經(jīng)不能確保企業(yè)在競爭中獲得相對優(yōu)勢。以轎車為例，產(chǎn)品多樣化日趨明顯，型號已從原來的幾種上升到幾千種;生產(chǎn)模式不自覺進(jìn)入調(diào)整狀態(tài)，生產(chǎn)模式由原來的按照計(jì)劃生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)化為圍繞訂單的生產(chǎn)模式;產(chǎn)品研發(fā)與銷售周期縮短，產(chǎn)品的銷售周期由原來的多年縮減為一年甚至幾個(gè)月，舊產(chǎn)品總為新產(chǎn)品讓路。對大規(guī)模定制的研究正是在這一背景開展的，大規(guī)模定制是個(gè)性化定制與大規(guī)模生產(chǎn)的結(jié)合，最終目標(biāo)是用大規(guī)模的生產(chǎn)的價(jià)格實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的多樣化甚至個(gè)性化的定制。其創(chuàng)新點(diǎn)是包括4個(gè)主要內(nèi)容：

　　l 按時(shí) 發(fā)放與生產(chǎn)，保障原材料與零部件的按時(shí) 發(fā)放與生產(chǎn)，消除生產(chǎn)瓶頸，最終降低每個(gè)環(huán)節(jié)的等待浪費(fèi)。

　　l 減少準(zhǔn)備時(shí)間，主要指減少生產(chǎn)的準(zhǔn)備時(shí)間以及機(jī)器加工時(shí)的轉(zhuǎn)換時(shí)間。以增加生產(chǎn)的柔性。

　　l 壓縮產(chǎn)品研發(fā)周期，通過并行與壓縮各個(gè)階段的工作，來減少整個(gè)產(chǎn)品擊期，提高產(chǎn)品研發(fā)效率

　　l 按訂單生產(chǎn)，而不是按庫存生產(chǎn)，有效的減少庫存，增加存貨的周轉(zhuǎn)率。

　　可以看出，大規(guī)模定制的4個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)都與組織效率密切相關(guān)，通過這些流程工作的改變，完成對組織效率的提升。表1中2006世界500強(qiáng)汽車企業(yè)的人均營業(yè)額，日本豐田公司以64.97位居第一，領(lǐng)先德國大眾34.32近一倍，其主要原因就是豐田汽車，多年來一直進(jìn)行流程改善，大力推行豐田精益制造思想，將大規(guī)模生產(chǎn)模式逐步改為大規(guī)模定制模式而實(shí)現(xiàn)的。

　　員工因素分析

　　在組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)流程確定之后，工作人員的態(tài)度與能力就成為影響組織效率的又一重要因素。目前市場中進(jìn)行的各類管理類學(xué)習(xí) 業(yè)務(wù)、人力資源咨詢業(yè)務(wù)都是在這方面所進(jìn)行的努力，據(jù)有關(guān)資料表明，在咨詢公司提供的各類咨詢項(xiàng)目中，人力資源項(xiàng)目是最直接的，也是短期內(nèi)最有效提升組織效率的做法，對組織效率的貢獻(xiàn)值約為15%左右。

　　組織效率的提高必須通過全員參與才能實(shí)現(xiàn)，華為內(nèi)部刊物《華為人》第181期曾對此問題進(jìn)行了深入討論：文章認(rèn)為華為經(jīng)過多年的快速擴(kuò)張，已經(jīng)出現(xiàn)效率增長減慢的現(xiàn)象，為進(jìn)一步提高組織效率，縮小與業(yè)界巨頭的差距，必須進(jìn)行全員參與。并提出每位員工是組織效率提升的責(zé)任主體和執(zhí)行主體，只有充分發(fā)揮每位員工的聰明才智，并使全員持續(xù)發(fā)現(xiàn)和分析日常工作中存在的效率問題，制定并實(shí)施改進(jìn)措施，從注重規(guī)?；瘮U(kuò)張的粗放化管理轉(zhuǎn)向注重組織效率的精細(xì)化管理，才能實(shí)現(xiàn)公司整體效率的提升。

　　在業(yè)務(wù)流程因素上，我們建議將大規(guī)模定制作為核心流程進(jìn)行重建，以提高企業(yè)的核心競爭力，近年來，企業(yè)運(yùn)作范式已經(jīng)發(fā)生變化，大規(guī)模生產(chǎn)已經(jīng)不能確保企業(yè)在競爭中獲得相對優(yōu)勢。以轎車為例，產(chǎn)品多樣化日趨明顯，型號已從原來的幾種上升到幾千種;生產(chǎn)模式不自覺進(jìn)入調(diào)整狀態(tài)，生產(chǎn)模式由原來的按照計(jì)劃生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)化為圍繞訂單的生產(chǎn)模式;產(chǎn)品研發(fā)與銷售周期縮短，產(chǎn)品的銷售周期由原來的多年縮減為一年甚至幾個(gè)月，舊產(chǎn)品總為新產(chǎn)品讓路。對大規(guī)模定制的研究正是在這一背景開展的，大規(guī)模定制是個(gè)性化定制與大規(guī)模生產(chǎn)的結(jié)合，最終目標(biāo)是用大規(guī)模的生產(chǎn)的價(jià)格實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的多樣化甚至個(gè)性化的定制。其創(chuàng)新點(diǎn)是包括4個(gè)主要內(nèi)容：

　　l 按時(shí) 發(fā)放與生產(chǎn)，保障原材料與零部件的按時(shí) 發(fā)放與生產(chǎn)，消除生產(chǎn)瓶頸，最終降低每個(gè)環(huán)節(jié)的等待浪費(fèi)。

　　l 減少準(zhǔn)備時(shí)間，主要指減少生產(chǎn)的準(zhǔn)備時(shí)間以及機(jī)器加工時(shí)的轉(zhuǎn)換時(shí)間。以增加生產(chǎn)的柔性。

　　l 壓縮產(chǎn)品研發(fā)周期，通過并行與壓縮各個(gè)階段的工作，來減少整個(gè)產(chǎn)品擊期，提高產(chǎn)品研發(fā)效率

　　l 按訂單生產(chǎn)，而不是按庫存生產(chǎn)，有效的減少庫存，增加存貨的周轉(zhuǎn)率。

　　可以看出，大規(guī)模定制的4個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)都與組織效率密切相關(guān)，通過這些流程工作的改變，完成對組織效率的提升。表1中2006世界500強(qiáng)汽車企業(yè)的人均營業(yè)額，日本豐田公司以64.97位居第一，領(lǐng)先德國大眾34.32近一倍，其主要原因就是豐田汽車，多年來一直進(jìn)行流程改善，大力推行豐田精益制造思想，將大規(guī)模生產(chǎn)模式逐步改為大規(guī)模定制模式而實(shí)現(xiàn)的。

　　員工因素分析

　　在組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)流程確定之后，工作人員的態(tài)度與能力就成為影響組織效率的又一重要因素。目前市場中進(jìn)行的各類管理類學(xué)習(xí) 業(yè)務(wù)、人力資源咨詢業(yè)務(wù)都是在這方面所進(jìn)行的努力，據(jù)有關(guān)資料表明，在咨詢公司提供的各類咨詢項(xiàng)目中，人力資源項(xiàng)目是最直接的，也是短期內(nèi)最有效提升組織效率的做法，對組織效率的貢獻(xiàn)值約為15%左右。

　　組織效率的提高必須通過全員參與才能實(shí)現(xiàn)，華為內(nèi)部刊物《華為人》第181期曾對此問題進(jìn)行了深入討論：文章認(rèn)為華為經(jīng)過多年的快速擴(kuò)張，已經(jīng)出現(xiàn)效率增長減慢的現(xiàn)象，為進(jìn)一步提高組織效率，縮小與業(yè)界巨頭的差距，必須進(jìn)行全員參與。并提出每位員工是組織效率提升的責(zé)任主體和執(zhí)行主體，只有充分發(fā)揮每位員工的聰明才智，并使全員持續(xù)發(fā)現(xiàn)和分析日常工作中存在的效率問題，制定并實(shí)施改進(jìn)措施，從注重規(guī)?；瘮U(kuò)張的粗放化管理轉(zhuǎn)向注重組織效率的精細(xì)化管理，才能實(shí)現(xiàn)公司整體效率的提升。

　　在業(yè)務(wù)流程因素上，我們建議將大規(guī)模定制作為核心流程進(jìn)行重建，以提高企業(yè)的核心競爭力，近年來，企業(yè)運(yùn)作范式已經(jīng)發(fā)生變化，大規(guī)模生產(chǎn)已經(jīng)不能確保企業(yè)在競爭中獲得相對優(yōu)勢。以轎車為例，產(chǎn)品多樣化日趨明顯，型號已從原來的幾種上升到幾千種;生產(chǎn)模式不自覺進(jìn)入調(diào)整狀態(tài)，生產(chǎn)模式由原來的按照計(jì)劃生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)化為圍繞訂單的生產(chǎn)模式;產(chǎn)品研發(fā)與銷售周期縮短，產(chǎn)品的銷售周期由原來的多年縮減為一年甚至幾個(gè)月，舊產(chǎn)品總為新產(chǎn)品讓路。對大規(guī)模定制的研究正是在這一背景開展的，大規(guī)模定制是個(gè)性化定制與大規(guī)模生產(chǎn)的結(jié)合，最終目標(biāo)是用大規(guī)模的生產(chǎn)的價(jià)格實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的多樣化甚至個(gè)性化的定制。其創(chuàng)新點(diǎn)是包括4個(gè)主要內(nèi)容：

　　l 按時(shí) 發(fā)放與生產(chǎn)，保障原材料與零部件的按時(shí) 發(fā)放與生產(chǎn)，消除生產(chǎn)瓶頸，最終降低每個(gè)環(huán)節(jié)的等待浪費(fèi)。

　　l 減少準(zhǔn)備時(shí)間，主要指減少生產(chǎn)的準(zhǔn)備時(shí)間以及機(jī)器加工時(shí)的轉(zhuǎn)換時(shí)間。以增加生產(chǎn)的柔性。

　　l 壓縮產(chǎn)品研發(fā)周期，通過并行與壓縮各個(gè)階段的工作，來減少整個(gè)產(chǎn)品擊期，提高產(chǎn)品研發(fā)效率

　　l 按訂單生產(chǎn)，而不是按庫存生產(chǎn)，有效的減少庫存，增加存貨的周轉(zhuǎn)率。

　　可以看出，大規(guī)模定制的4個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)都與組織效率密切相關(guān)，通過這些流程工作的改變，完成對組織效率的提升。表1中2006世界500強(qiáng)汽車企業(yè)的人均營業(yè)額，日本豐田公司以64.97位居第一，領(lǐng)先德國大眾34.32近一倍，其主要原因就是豐田汽車，多年來一直進(jìn)行流程改善，大力推行豐田精益制造思想，將大規(guī)模生產(chǎn)模式逐步改為大規(guī)模定制模式而實(shí)現(xiàn)的。

　　員工因素分析

　　在組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)流程確定之后，工作人員的態(tài)度與能力就成為影響組織效率的又一重要因素。目前市場中進(jìn)行的各類管理類學(xué)習(xí) 業(yè)務(wù)、人力資源咨詢業(yè)務(wù)都是在這方面所進(jìn)行的努力，據(jù)有關(guān)資料表明，在咨詢公司提供的各類咨詢項(xiàng)目中，人力資源項(xiàng)目是最直接的，也是短期內(nèi)最有效提升組織效率的做法，對組織效率的貢獻(xiàn)值約為15%左右。

　　組織效率的提高必須通過全員參與才能實(shí)現(xiàn)，華為內(nèi)部刊物《華為人》第181期曾對此問題進(jìn)行了深入討論：文章認(rèn)為華為經(jīng)過多年的快速擴(kuò)張，已經(jīng)出現(xiàn)效率增長減慢的現(xiàn)象，為進(jìn)一步提高組織效率，縮小與業(yè)界巨頭的差距，必須進(jìn)行全員參與。并提出每位員工是組織效率提升的責(zé)任主體和執(zhí)行主體，只有充分發(fā)揮每位員工的聰明才智，并使全員持續(xù)發(fā)現(xiàn)和分析日常工作中存在的效率問題，制定并實(shí)施改進(jìn)措施，從注重規(guī)模化擴(kuò)張的粗放化管理轉(zhuǎn)向注重組織效率的精細(xì)化管理，才能實(shí)現(xiàn)公司整體效率的提升。