亞伯拉罕·林肯有句話很在理，他調(diào)侃說：“幾乎所有人都能克服逆境，但是如果你想檢驗一個人的品德，就賦予他權(quán)力吧。”為了理解人們獲得權(quán)力之后會怎樣，我們必須走進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)心世界。

在大多數(shù)情況下，領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)心世界對研究者而言還是一個謎，所以很難對他們的行為進(jìn)行主題分析、確認(rèn)出明顯的模式。但是，因為領(lǐng)導(dǎo)力對整個社會都很重要，所以我們必須堅持不懈地想方設(shè)法弄清高級 經(jīng)理人 的內(nèi)心世界，這樣做很有價值。嘗試弄清哪些心理力量在起作用時，我們必須關(guān)注幾個問題。例如，為什么一些人走上高位后就墮落變質(zhì)？為什么看起來聰明、可愛、適應(yīng)良好的經(jīng)理人變成CEO后就突然出現(xiàn)古怪的行為？一個人成為高級經(jīng)理人后，可能出現(xiàn)什么問題？這些問題都沒有簡單的答案。先看看一個例子吧，這個例子闡釋了我所說的那種非理性行為。

案例研究：羅伯特·克拉克

羅伯特·克拉克1在做Solan公司的總裁以前，一直很受歡迎。他的工作能力、助人精神、敬業(yè)態(tài)度和創(chuàng)造力給上司留下了深刻印象。最終，他當(dāng)選為前CEO的接班人，事業(yè)發(fā)展至頂峰。

克拉克上任不久，就采取措施實現(xiàn)了公司以前一直未能實現(xiàn)的很多目標(biāo)，受到很多贊譽(yù)。然而，漸漸地，在最初的熱情消退之后，他的很多老同事都說，他的性格好像變了。他變得不好親近了；以前頗受好評的廣納諫言和參與管理政策取消了。他變得越來越獨(dú)裁、沒耐心、不顧別人的感受。與他意見相左的下屬都受到排擠甚至被他解雇。敢對他說真話的人越來越少，唯唯諾諾的人越來越多。

克拉克的轉(zhuǎn)變對組織的影響很快顯現(xiàn)出來。骨干經(jīng)理人不干正事，一門心思討他歡心、鉤心斗角。沒人關(guān)心業(yè)務(wù)，沒人關(guān)心戰(zhàn)略。士氣降至歷史最低水平，財務(wù)狀況不斷惡化。

克拉克怎么了？原來是幾股心理力量——他自己的以及追隨者的——在起作用，制造出許多問題。為什么會這樣呢？原因有三個：

●高處不勝寒。做CEO和做一般高級經(jīng)理人可不一樣，沒有同級，沒有上級，只有下級，而下級敬畏他，因此CEO分外孤獨(dú)?？鄲灂r沒人交流，無助時沒人支持，沮喪時沒人安慰。正常的依賴需求得不到滿足，容易變得焦慮。

●盲目崇拜。追隨者都有意無意地期望領(lǐng)導(dǎo)者超級能干——幾乎具有天賦神力。領(lǐng)導(dǎo)者很難拒絕來自追隨者的這些積極“投射”，于是認(rèn)為自己真的像追隨者所想的那樣永遠(yuǎn)正確、強(qiáng)大無比。出現(xiàn)這種情況，現(xiàn)實檢驗功能就可能中止。

●害怕失敗。有些領(lǐng)導(dǎo)者對成功懷有內(nèi)疚，又害怕成功不會長久，因此擔(dān)心別人嫉妒，這也許會無意識地導(dǎo)致失敗。有些領(lǐng)導(dǎo)者也許會自毀前程。他們也許變得太焦慮而不能做決策。有個詞叫“樂極生悲”，套用一下——“勝極生敗”，放在這里再合適不過了。

在某種程度上，每個人都有這些反應(yīng)和感受。有些人一旦獲得權(quán)力，行為就會變得病態(tài)，歷史上這樣的例子數(shù)不勝數(shù)。政治領(lǐng)袖，比如掃羅王、卡利古拉、希特勒；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，比如霍華德·休斯、霍林格國際的前董事長康拉德·布萊克和沃爾特·迪斯尼的前CEO邁克爾·艾斯納。

我并不是說，所有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者成為一把手后行為都會變得病態(tài)。有些人一有權(quán)力就變壞，有些人不會，兩者之間的區(qū)別在于，后者能夠創(chuàng)建坦誠溝通的 企業(yè)文化 ，與現(xiàn)實保持接軌，輕而易舉地應(yīng)付這些心理力量。很多領(lǐng)導(dǎo)者非常擅長處理領(lǐng)導(dǎo)角色帶來的壓力；確實，有些以前相當(dāng)不起眼的人走上領(lǐng)導(dǎo)崗位后變成了偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。然而，有些領(lǐng)導(dǎo)者就是處理不了壓力；心理退化力量太強(qiáng)大了。

案例研究：泰德·豪威爾

下面舉例說明一下這些心理力量是如何影響領(lǐng)導(dǎo)者的。電子儀器公司Larix，CEO意外死亡，于是委托獵頭公司物色一個接班人。獵頭公司大力推薦泰德·豪威爾，同一行業(yè)某公司的高級經(jīng)理人。
Larix董事會看中了豪威爾的內(nèi)行背景，選他做了CEO。

豪威爾上任后不久，Larix董事會發(fā)現(xiàn)他不擅長處理工作壓力。入職第一周，豪威爾就做出很多輕率的決定。不過，除了這些以外，起初一切都進(jìn)行得比預(yù)期要好。第一，公司的一個主要競爭對手破產(chǎn)，空出很大一塊市場。另外，公司的一個員工提出一個很棒的 營銷 方案，豪威爾立即采納，結(jié)果非常成功。一些經(jīng)理人感到不安，因為豪威爾的想法從來沒有得到董事會的肯定，盡管如此，在以上兩件事情的促進(jìn)下，Larix還是扭虧為盈了。

不幸的是，勝利讓豪威爾昏了頭，他不顧員工、顧問和銀行家的反對，推出一個非常冒進(jìn)的計劃。他還有其他草率的舉動，比如，僅僅為了追求更舒適的環(huán)境而把公司總部搬到另外一個地方，為公司購買了一架昂貴的飛機(jī)。這兩個舉動對公司財務(wù)造成很大壓力。對他這些舉動提出異議的經(jīng)理人都被他解雇了；建議他改變方針的顧問也遭受了同樣的命運(yùn)。最后，公司只剩下愿意為他的冒進(jìn)計劃叫好、接受他火爆脾氣的諂媚者。

不出所料，這些不切實際的計劃和揮霍浪費(fèi)的舉動讓公司陷入財政赤字。然而，豪威爾不愿承認(rèn)這是他一手造成的。在董事大會上，面對質(zhì)疑，他為自己辯護(hù)，覺得自己沒有做錯什么，把所有責(zé)任都推到前任身上或者被他開除的那些員工身上。在他看來，好轉(zhuǎn)指日可待。然而，越來越多的董事會成員無法接受豪威爾的行為。最終，董事會成員因為接受不了不斷虧損的局面和豪威爾的專橫、偏執(zhí)行為，設(shè)法把他除名了。

和羅伯特·克拉克一樣，泰德·豪威爾是一個貌似適應(yīng)良好、在以前的工作中表現(xiàn)都很出色的人。然而，做上CEO后，豪威爾的工作壓力大大增加，開始出現(xiàn)非理性行為。突然間變得那么受人關(guān)注，豪威爾飄飄然了，現(xiàn)實感明顯遭到扭曲，以為自己真的像別人認(rèn)為的那樣無所不能。當(dāng)豪威爾交不了差、遭到董事會質(zhì)疑時，就變得憤怒、偏執(zhí)。

領(lǐng)導(dǎo)者的疏遠(yuǎn)和攻擊行為

做領(lǐng)導(dǎo)者，意味著不可避免地要忍受孤獨(dú)，而且是那種身邊有很多人圍著但仍然會體驗到的孤獨(dú)，這是權(quán)威的本質(zhì)。為什么呢？一個主要原因是，領(lǐng)導(dǎo)者所做的決定不可能總是讓所有人滿意，他們有時必須傷害追隨者。因此，為了在決策制定中保持中立立場，他們覺得最好與追隨者保持距離。自然，這會增加領(lǐng)導(dǎo)者的神秘性。追隨者會把自己的幻想投射到領(lǐng)導(dǎo)者身上。更嚴(yán)重的是，有些領(lǐng)導(dǎo)者還會制造出自己不需要任何人的假象。

但是，疏遠(yuǎn)是要付出代價的。領(lǐng)導(dǎo)者也許能暫時滿足追隨者的依賴需求，但是他們必須忽略自身的依賴需求，而依賴需求得不到滿足時，就會產(chǎn)生挫敗感（Kernberg，1978）。有些領(lǐng)導(dǎo)者很難處理這些挫敗感。人類普遍都有依賴需求，希望與人建立情感連接，希望與人形成依戀關(guān)系（Harlow和Harlow，1965；Bowlby，1969）。依賴需求得不到滿足，分離焦慮也許就被喚醒，形成一股強(qiáng)大的退化力量。除了領(lǐng)導(dǎo)者自身的這一退化力量之外，追隨者還對領(lǐng)導(dǎo)者移情，影響領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)心世界。很多領(lǐng)導(dǎo)者沒有足夠的安全感，不知道誰能幫助自己處理這些心理力量。自大妄想、被害妄想、偏執(zhí)行為就會抬頭。結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)者也許采取前面提到過的更為原始的防御機(jī)制：分裂、尋找替罪羊。此外，處于領(lǐng)導(dǎo)職位，就更可能把這些挫敗在公共舞臺上表演出來。

在組織里如何 管控 領(lǐng)導(dǎo)者

考慮到領(lǐng)導(dǎo)者對組織的巨大影響，我們需要嚴(yán)肅對待影響領(lǐng)導(dǎo)力的退化力量。除了讓領(lǐng)導(dǎo)者定期進(jìn)行心理健康檢查這一不切實際的想法或者為高級職位設(shè)置明確任期以外，還能做些什么來防止權(quán)力濫用呢？

建議一，從組織結(jié)構(gòu)入手，設(shè)置多個關(guān)鍵職位以分散權(quán)力，也就是讓各項大權(quán)分別掌握在不同人的手中。要想分散權(quán)力，就必須采用扁平的、靈活的組織結(jié)構(gòu)，因為這樣的結(jié)構(gòu)允許橫向溝通，鼓勵不同級別的員工互相協(xié)商、交流想法，有助于抑制過度的移情反應(yīng)。

實施這樣的扁平結(jié)構(gòu)必然導(dǎo)致以下結(jié)果：組織需要進(jìn)行 人力資源 管理創(chuàng)新，以容忍多元化；組織需要創(chuàng)建一種不唯上只求實的文化，鼓勵員工發(fā)表意見、挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者；組織需要創(chuàng)建一種變革文化，定期進(jìn)行內(nèi)部審計。審計也可以讓外面的顧問來做，因為，一般而言，當(dāng)局者迷、旁觀者清。

建議二，實施高級經(jīng)理人 管理學(xué)習(xí) 項目。高級經(jīng)理人管理學(xué)習(xí) 項目，包括像INSEAD與歐洲管理和技術(shù)學(xué)院（European School of Management and Technology）舉辦的那種群體輔導(dǎo)項目，現(xiàn)在越來越普遍（Kets de Vries、Korotov和Florent-Treacy，2007）。這樣的項目讓參與者有機(jī)會在一個相對沒有威脅的環(huán)境中交流思想、互相提意見、討論各種行動方針。這樣做，可以增強(qiáng)現(xiàn)實檢驗功能。

建議三，監(jiān)控組織里的權(quán)力和權(quán)限分布情況。實行這個措施，董事會要發(fā)揮關(guān)鍵作用。越來越多的組織要求董事會成員承擔(dān)法律責(zé)任，甩手掌柜已經(jīng)成為老黃歷了?，F(xiàn)在與以前任何時候相比，董事會能夠更好地發(fā)揮防止權(quán)力濫用的作用。董事會在接班人的培養(yǎng)和發(fā)展方面有很大發(fā)言權(quán)，這對預(yù)防權(quán)力病很有好處。其他勢力也能防止權(quán)力濫用，比如大型機(jī)構(gòu)股東、政府、媒體、工會，甚至銀行。

盡管組織可以采取以上預(yù)防措施，而且組織存在惰性，但是我們不該低估前面描述的那些退化力量的破壞力。領(lǐng)導(dǎo)者可以運(yùn)用手中的權(quán)力輕而易舉地挫敗以上預(yù)防措施。此外，足夠矛盾的是，盡管這些退化力量可能引起非理性行為甚至病態(tài)行為，一般情況下會讓領(lǐng)導(dǎo)者墮落變質(zhì)，但是，在特殊情況下，正是這些退化力量造就了領(lǐng)導(dǎo)的有效性。

領(lǐng)導(dǎo)者的罔顧現(xiàn)實、一意孤行、殘忍暴行，有時也是非常有用的。在某些情況下，領(lǐng)導(dǎo)者的偏執(zhí)行為，可以對下屬或民眾起到很好的恐嚇作用，讓他們不得不臣服于自己。

但是，這樣的情況非常少見，而且，也許會出現(xiàn)不良后果（至少長遠(yuǎn)來看）。因此，一般而言，有必要采取足夠的措施防止權(quán)力濫用。這里，領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者都要承擔(dān)任務(wù)，雙方都有責(zé)任監(jiān)控自己的行為，努力克服阻抗、識別出自己獨(dú)特的行為風(fēng)格。不能這樣做的人，極有可能成為領(lǐng)導(dǎo)力的囚徒。領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)也不該忘記，自己的首要任務(wù)是明確現(xiàn)實。最后引用丘吉爾的一句話（中國也有類似的古諺）：“差勁的領(lǐng)導(dǎo)者，騎虎難下?。?rdquo;
 
作者介紹：曼弗雷德•凱茨•德•弗里斯是歐洲 工商管理 學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力方面的臨床教授，也是國際組織心理分析研究學(xué)會的創(chuàng)始人之一。英國《金融時報》、《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》，法國《資本》雜志，德國《經(jīng)濟(jì)周刊》評價他為“管理思想家世界五十強(qiáng)之一”、“ 人力資源管理 界最有影響力的人物之一”。他還是首位因“對領(lǐng)導(dǎo)力和董事會治理作出杰出貢獻(xiàn)”而獲得“國際領(lǐng)導(dǎo)力獎”的非美籍獲獎?wù)摺?008年11月，在洛杉磯舉辦的國際領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)會第十屆大會上，曼弗雷德•凱茨•德•弗里斯被授予“國際領(lǐng)導(dǎo)力終身成就獎”。

本文選摘自東方出版社出版的《至高無上的囚徒》

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