創(chuàng)新和創(chuàng)意是企業(yè)成長的關(guān)鍵動能。最近的一項重大研究顯示，最具創(chuàng)意的企業(yè)家均具備五種“發(fā)現(xiàn)技能”。

INSEAD教授赫爾∙葛瑞格森（Hal Gregersen）等三位作者經(jīng)過對將近3000名企業(yè)主管長達(dá)六年的創(chuàng)新力研究發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新者必須具備這五種技能，但不一定要做到樣樣精通。

一些知名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人好比蘋果的史蒂夫∙喬布斯(Steve Jobs)和亞馬遜的杰夫∙貝佐斯（Jeff Bezos）都有自己獨特的創(chuàng)新優(yōu)勢，因此，葛瑞格森指出，創(chuàng)新企業(yè)家不一定是樣樣精通。Intuit的斯科特∙庫克（Scott Cook）有很強的觀察能力；Salesforce.com創(chuàng)辦人馬克∙班尼夫（Marc Benioff）則有很強的人脈；而貝佐斯更善于做各種實驗探索；喬布斯的“聯(lián)想”技能則深邃難測。

雖然作者們把這五種技能稱為“創(chuàng)新者DNA”，葛瑞格森說，這些技能其實是“一種習(xí)慣、一種實踐及一種生活方式”，也就是說這些技能不純粹是天賦，而是經(jīng)過練習(xí)可后天培養(yǎng)的技能。葛瑞格森指出：“每個人都有其獨特的DNA，而在創(chuàng)意方面，我們每個人都有自己獨特的一套技能激發(fā)靈感，挖掘創(chuàng)新思想。”

對同卵雙胞胎的研究顯示，只有20%到25%的創(chuàng)造力源于遺傳。這“意味著其余的75%到80%來自我們生活的世界中，”葛瑞格森解說，“因此，假設(shè)同卵孿生兄弟的其中一人坐在家里看電視，一天沒有什么其他活動；而另一人卻積極與他人交談，從和10個人交談中得到10個不同的觀點，并積極參與各種活動，系統(tǒng)觀察周圍世界，做筆記，拍照和提出各種諸如‘怎么辦？’‘為什么？’‘怎么樣？’的問題?？上攵?，這兩個孿生兄弟誰比較有可能產(chǎn)生創(chuàng)意點子？”
葛瑞格森進(jìn)一步指出：“顯然，那個活躍于各種創(chuàng)造性行為的孿生兄弟可能遺傳了某些創(chuàng)意基因，但這并不是創(chuàng)意的主要動因。”

五種主要的發(fā)現(xiàn)技能

聯(lián)想

有創(chuàng)意的企業(yè)家善于把似乎互不相干的問題或點子連接起來，挖掘新的方向，直到他們找到適合自身企業(yè)的創(chuàng)新點子。例如，蘋果公司首席執(zhí)行官喬布斯對書法的興趣就引致了公司以圖形為基礎(chǔ)的使用方便的Macs操作系統(tǒng)的產(chǎn)生。“他正是把書法知識和計算機這兩個不同領(lǐng)域的構(gòu)想成功連結(jié)起來，為Macintosh電腦屏幕構(gòu)思了‘所見即所得’的視覺化操作系統(tǒng)。”

觀察

葛瑞格森說，有些最具創(chuàng)新能力的企業(yè)家是“很細(xì)致的觀察家”，好比Intuit的創(chuàng)辦者斯庫克。“我們采訪他的時候談到他如何獲得靈感創(chuàng)造Quicken軟件。首先他先觀察他太太處理家庭財務(wù)時所遇到的種種不便，后來他太太購買了一些理財軟件，卻發(fā)現(xiàn)幫助不大，理財過程仍然繁瑣。通過對這些行為細(xì)節(jié)的觀察，庫克得出了制作有助于他太太‘有效解決問題’的快捷理財軟件的構(gòu)想。”

后來又通過對早期蘋果電腦的了解，庫克創(chuàng)造了有豐富網(wǎng)上功能、簡單快捷的家庭和個人 財務(wù)管理 軟件Quicken。該軟件一面世即廣受歡迎。

實驗

線上 零售 商亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫．貝佐斯小時候經(jīng)常在他祖父的農(nóng)場過暑假。當(dāng)農(nóng)場的機器發(fā)生故障時，他的祖父就會在杰夫的幫助下嘗試自己修復(fù)機器。他們會做各種實驗，直到機器恢復(fù)運作。即使農(nóng)場里的動物生病，他的祖父母也不求助于獸醫(yī)，而是自己做各項實驗，找醫(yī)治辦法。

“因此，杰夫的成長過程就受這種積極態(tài)度的影響，即，面臨挑戰(zhàn)時自己想辦法解決。”葛瑞格森說：“這種敢于嘗試的作風(fēng)后來成為亞馬遜可貴的 企業(yè)文化 。”亞馬遜最初的想法只是通過互聯(lián)網(wǎng)在無庫存情況下 銷售 書籍。“那是最初的想法。我們忘了他花了七到九年的時間做各種嘗試最后建成了擁有巨大藏書量的書庫。”就是這樣，在經(jīng)過無數(shù)次嘗試后，貝佐斯建成了亞馬遜獨到的商業(yè)模式。

疑問

我們工作的核心就是解決問題。一個人也許善于觀察或做實驗，“但如果他沒有任何疑問，就不太可能去觀察探索或找出結(jié)論；因為他可能從沒有想過這些問題。”葛瑞格森指出。

“這些成功企業(yè)家都有事事疑問的特質(zhì)。”不可否認(rèn)，其中一些在觀察能力上比他人更勝一籌，但談到質(zhì)疑能力，他們都旗鼓相當(dāng)，有超強的質(zhì)疑能力。

“最難忘的是我與寶潔公司前CEO雷富禮（A.G. Lafley）的訪談。在此之前，我準(zhǔn)備了一系列關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的問題，并談到我們正在進(jìn)行的研究。但在訪談中，他問我的問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我問他的問題，因為他對我們的研究項目充滿好奇。”

另一位典型是邁克爾•戴爾（Michael Dell）。“我曾天真地問邁克爾對于周遭世界他有沒有什么特別喜歡問的問題，他立即回應(yīng)道‘這是一個愚蠢的問題，因為如果我有最喜歡發(fā)問的問題，大家早就知道答案了’。所以他的回答是‘面對周遭世界，我總是想辦法提出疑問，從與他人談話中找到新的構(gòu)想’。我想這就是這些創(chuàng)新企業(yè)家都擁有的特質(zhì)。”

建立人脈

通常，談到建立人動脈，人們就聯(lián)想到工作、職業(yè)或是社交生活。在創(chuàng)造力方面，建立人脈有著新的定義。“創(chuàng)新者刻意接觸那些與自己觀點不同的人并與之交談，從而擴大自己的知識范疇。”葛瑞格森說。

他指出，富有創(chuàng)新和創(chuàng)意精神的企業(yè)家通常喜歡與那些與自己“觀點完全不同的人”建立聯(lián)系，定期與他們討論想法以獲得“完全不同的觀點”。這種人脈不分性別、年齡、行業(yè)、國籍甚至政治信仰。“因此，并不存在誰是誰非的概念。創(chuàng)新者通過建立這樣的人脈關(guān)系獲得嶄新的觀點。”

“不過，創(chuàng)意并不是在交談中招之即來。有時，交談只是加深了他們自己的見解。” JetBlue航空公司創(chuàng)辦人、現(xiàn)任巴西Azul航空公司總裁大衛(wèi)•尼爾曼（David Neeleman）就在與一名公司職員交談時獲悉該職員得大費周章地把票據(jù)交給乘客以便他們塔乘本公司的飛機，于是產(chǎn)生了無票據(jù)機票或電子機票的創(chuàng)新念頭。“因此，那次與員工的交談使他獲得不同觀點并促使了創(chuàng)新思維的產(chǎn)生。”

顛覆性創(chuàng)新

這項研究的另一名合著者克萊頓•克里斯滕森（Clayton Christensen）是一名研究顛覆性創(chuàng)新的專家。葛瑞格森稱，這促使他們致力于挖掘“以創(chuàng)新顛覆行業(yè)”的幾大企業(yè)的成功根源。他們列出了全球最具創(chuàng)新公司的名單，并著手采訪這些公司的總裁或創(chuàng)辦人。

接受采訪的有戴爾等人，其中一個問題是：“你們創(chuàng)辦戴爾（或亞馬遜等）時最初的想法是什么？”他們發(fā)現(xiàn)，幾位創(chuàng)新企業(yè)家對這個問題的答案大同小異。

于是，他們以實驗技能等基本技能為基礎(chǔ)制定了一項評估，并對“數(shù)以千計的企業(yè)家和企業(yè) 經(jīng)理人 ”做了評估，“我們發(fā)現(xiàn)那些擁有這些技能和思維方式的人通常都能在生產(chǎn)程序、產(chǎn)品和服務(wù)上帶來新的突破；并能在公司內(nèi)外部鼓勵創(chuàng)新、積極發(fā)展新業(yè)務(wù)。而這通常都使公司獲益匪淺。”

“這些人引導(dǎo)創(chuàng)新的核心動力在于他們不滿足于現(xiàn)狀，努力用自己的方式進(jìn)行變革，讓世界對于自己和他人變得更加美好和舒適。當(dāng)然，在此過程中他們敢于承擔(dān)風(fēng)險，挑戰(zhàn)自己。”

雖然大多數(shù)企業(yè)的決策并“不重視或支持這類探索行動”，一些企業(yè)卻例外。例如，寶潔公司的 市場 營銷 員平均每月花12小時觀察客戶行為。 “他們覺得這樣做很有成效，從中也獲得不少創(chuàng)新思維。其實觀察客戶行為很容易，但我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)很多公司卻做不到。”

鍛煉并培養(yǎng)技能

葛瑞格森說，這五種“發(fā)現(xiàn)技能”聽起來是“本能”，但當(dāng)付諸實際行動時，卻與本能不一致。這是因為現(xiàn)實世界“不重視這些技能”。

那如何培養(yǎng)這些技能？專家的建議是：像孩子一樣充滿好奇。“當(dāng)然花所有的時間來培養(yǎng)這些技能是不實際的。我們畢竟是有事業(yè)的大人。但最好每日 花20%的時間，像四歲小孩一樣就周邊世界提出各種問題。“這些技能通常就是每個四歲小孩的本能。他們每日 總有問不完的問題，而且對每個人都有不同的問題。”

“這種充滿好奇、善于提問的精神每個人在四歲時都有，但慢慢長大上學(xué)工作后，這種可貴的精神卻流失了。”

慶幸的時，這些技能并不是一去不復(fù)返，“我們可以從提問開始，重新培養(yǎng)質(zhì)疑精神。”

他建議每個人身邊帶一本日記，如果有什么問題就記下來，每日 花幾分鐘時間來思考這些問題。一個月后，“你的問題將有所不同，你對問題的理解也將日益深刻，而付諸的解決辦法可能是以前想都沒有想過。”

觀察別人的時候最好也做做筆記，“不妨問問他們：從中學(xué)到了什么？印象最深刻的是什么？最感興趣的是什么之類的問題。如果和別人交談，最好找一些與自己不同類型的人，比如來自不同樓層、不同辦公樓、不同公司或不同國籍的人。這些都很容易，但遺憾的是很多人不愿在這方面花時間。”

“在培養(yǎng)這些技能的同時慢慢就養(yǎng)成了一個習(xí)慣，”葛瑞格森說，“這就是創(chuàng)新企業(yè)家的與眾不同之處，正是這種生活方式造就了他們今日的成績。對于那些還未能在創(chuàng)新領(lǐng)域取得突破的人，不妨也嘗試嘗試。”