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  2013年09月01日    SteveTobak 商業(yè)英才網(wǎng)      
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我不知道為什么大多數(shù)人都傾向于將事情復(fù)雜化。我是一個(gè)簡(jiǎn)單的粉絲。簡(jiǎn)單的邏輯、簡(jiǎn)單的目標(biāo)、簡(jiǎn)單的 市場(chǎng) 營(yíng)銷 和簡(jiǎn)單的管理。保持簡(jiǎn)單已經(jīng)成為貫穿我整個(gè)職業(yè)生涯的關(guān)鍵理念。

說這些并不是因?yàn)槲沂且粋€(gè)簡(jiǎn)單的人,請(qǐng)記住。我并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的人,而是一個(gè)對(duì)你不利的復(fù)雜的人。例如我的思維很活躍,總是讓我想做一些事情。我有分心的傾向,需要精力去集中。

但當(dāng)我這樣做的時(shí)候我會(huì)拒絕分心,集中精力,保持事情簡(jiǎn)單化,我總是能因此獲得積極的結(jié)果。

當(dāng)你為一個(gè)復(fù)雜的問題想出一個(gè)簡(jiǎn)單的解決方案,你真正做的事情是在混亂中創(chuàng)造了一種秩序。需要能力去這樣做,你知道嗎?這是因?yàn)槲锢硎澜缈偸莾A向于更高層次的一致性。

生物體和組織一樣都要真正地去對(duì)抗物理定律——熱力學(xué)第二定律來繼續(xù)生存和發(fā)展。我打賭你不知道這一點(diǎn)。

奧卡姆剃刀(Occam's Razor)說萬物都是平等的,最簡(jiǎn)單的解釋就是正確的那個(gè)解釋。奧卡姆是一位14世紀(jì)的圣方濟(jì)各會(huì)修士,他是一個(gè)簡(jiǎn)單的人。這一原理對(duì)所有科學(xué)領(lǐng)域幾乎都有影響,更不用說哲學(xué)、美學(xué)、市場(chǎng)營(yíng)銷、經(jīng)濟(jì)學(xué),當(dāng)然還有管理。

例如,如果一個(gè)員工表現(xiàn)不佳,大多數(shù)管理者不會(huì)想問問這個(gè)人怎么了。如果你問一下這個(gè)人發(fā)生了什么事情,十次中有九次你會(huì)獲得答案。如果你不問,你當(dāng)然不會(huì)知道答案。很簡(jiǎn)單。

以下是簡(jiǎn)單如何獲勝和復(fù)雜如何失敗的三個(gè)例子:

1.    蘋果沒有激起人們的熱情。真的嗎?

昨天的新聞?lì)^條說iPhone4S的推出并沒有激起人們的熱情。當(dāng)然,人們正期待著iPhone5的飛躍式革命,但似乎沒有人注意到Siri智能助理的重要性。

幾十年以來人們一直都在等待計(jì)算機(jī)界面變得更直觀,更智能,所以你可以直接告訴他們你想要他們做什么,他們就會(huì)做的。

這很具有諷刺性因?yàn)樘O果的主要?jiǎng)?chuàng)新總是那些可以簡(jiǎn)單地、優(yōu)美地和無縫地起作用的技術(shù),你甚至可能注意不到這一點(diǎn),不像在蘋果的i系列產(chǎn)品改變一切之前我們使用的笨重的和雜牌的垃圾電腦。

Siri使用Nuance先進(jìn)的語音識(shí)別技術(shù)和微軟的Kinect,這是復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化的一個(gè)新技術(shù)時(shí)代的開始。然而最后每個(gè)人都瞄準(zhǔn)去尋找閃亮的新對(duì)象。

2.    復(fù)雜性:小企業(yè)慢性病的罪魁禍?zhǔn)?/strong>

如果你是一個(gè)管理者或者是一個(gè)企業(yè)的老板,而你從來沒有看過食物網(wǎng)絡(luò)(Food Network)展示出的餐廳無可不能(Restaurant Impossible),那么你應(yīng)該看一看。廚師羅伯特•歐文(Robert Irvine )對(duì)于這些完全管理不善馬上就要關(guān)閉的已經(jīng)被搞砸的餐廳所作的第一件事情就是:他列出了使事情逆轉(zhuǎn)的五件事情。而這就是他在48小時(shí)內(nèi)花費(fèi)1萬美金所做的事情。

幾乎在每一個(gè)案例中都包括將龐大的餐單縮小為菜譜簡(jiǎn)單的小菜單,然后完美一致地執(zhí)行。而且還要簡(jiǎn)化餐廳的主題、設(shè)計(jì)風(fēng)格和一些基本的東西如知道你最暢銷的東西是什么、食品價(jià)格和利潤(rùn)率。

這不是復(fù)雜的事情。然而,有多少公司和小企業(yè)因?yàn)樗麄兊墓芾碚吆蛽碛姓邔⑹虑閺?fù)雜化、分心、未能把重點(diǎn)放在關(guān)鍵的事情上而失???

3.    為什么十大品牌會(huì)陷入困境?想過要問這個(gè)問題嗎?

前幾天我寫了一篇陷入困境的十大品牌,像索尼和Sprint一樣的大公司。它們中的大多數(shù)在一段時(shí)間內(nèi)已經(jīng)獲得逆轉(zhuǎn),但是解決方案是很難捉摸的。我打賭在大多數(shù)情況下如果你只是問公司內(nèi)部一些精明的高管,他們會(huì)告訴你什么不起作用及不起作用的原因。

我發(fā)現(xiàn)這是我所咨詢的每家公司的情況。如果你只是和那些人坐下來,問幾個(gè)引導(dǎo)性的問題,你很快會(huì)搞清楚什么起作用,什么不起作用,誰來提供解決方案,是誰導(dǎo)致的問題等等。

當(dāng)然,這僅僅是開始。改變是很難的。但是要以找出到底發(fā)生了什么事情為開始。當(dāng)然公司會(huì)對(duì)員工參與和管理有效性等問題進(jìn)行匿名調(diào)查。但是CEO們和董事會(huì)成員們是否想問一下?有時(shí)候他們會(huì)問,但大多數(shù)時(shí)候他們不會(huì)問。這是太容易的事情了。

最后一句:這里的信息很簡(jiǎn)單。就這么簡(jiǎn)單。

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隨機(jī)讀管理故事:《阿氏實(shí)驗(yàn)》
半個(gè)世紀(jì)以前,心理學(xué)家所羅門·阿氏有過一個(gè)著名的實(shí)驗(yàn),并且從此后不斷被人們效仿。

這個(gè)實(shí)驗(yàn)由8個(gè)人來共同完成。實(shí)驗(yàn)者請(qǐng)這8個(gè)隨意選擇的實(shí)驗(yàn)對(duì)象,集中在同一個(gè)房間里,然后向他們展示一張劃有四條垂直線段的卡片,并要求每個(gè)實(shí)驗(yàn)對(duì)象依次分辨出,右邊的三根線段中,哪一根線段與第一根線段長(zhǎng)度相同。

其實(shí),在8個(gè)測(cè)試對(duì)象中有7名在實(shí)驗(yàn)之前已經(jīng)被安排串通好,他們都毫不猶豫地選擇了最右邊那根線段與第一根等長(zhǎng)。但實(shí)際上,他們的選擇是錯(cuò)誤的。而最后一名實(shí)驗(yàn)對(duì)象就要面臨這樣的抉擇;是茍同于其他7個(gè)人的選擇,宣布他明知是錯(cuò)誤的結(jié)果,還是提出與眾人不同的答案。

通過這樣的幾組試驗(yàn),有3∕4的人都至少一次放棄了正確的答案去選擇了大多數(shù)人選擇的錯(cuò)誤結(jié)論。

管理故事哲理

德國(guó)哲學(xué)家弗蘭德里克·尼采發(fā)現(xiàn):人們更愿意相信被別人認(rèn)定的事物。這就是人們常說的從眾心理。人們?cè)趯?duì)一件事物做判斷時(shí),往往會(huì)受外界的影響。而優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,應(yīng)該具備抵御這種隨他性的能力,從而進(jìn)行獨(dú)立思考。

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