走過百年的IBM，今天仍在持續(xù)轉(zhuǎn)型。IBM給出的答案是：在領(lǐng)導(dǎo)力的不斷轉(zhuǎn)型中，帶動整個公司的不斷轉(zhuǎn)型。

　　領(lǐng)導(dǎo)力是IBM這家規(guī)模日益龐大的機構(gòu)應(yīng)對管理挑戰(zhàn)的根本。IBM組織及 人力資源 高級顧問韋瑋參與了IBM為華為、聯(lián)想、海爾等大企業(yè)輸出的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目。他經(jīng)常會跟客戶講述IBM也同他們一樣面臨轉(zhuǎn)型中的管理挑戰(zhàn)，他更喜歡借用IBM全球董事長彭明盛在內(nèi)部所講的話：

　　“我們在170個國家運營。簡要而言，我們有60～70個主要的產(chǎn)品線，我們有超過20種客戶分類。如果你把我們?nèi)康?維的管理矩陣畫出來，你會得到超過100000個單元，每個單元每一天都要有盈虧，都要做決策，分配資源，做各種交易。由于我們最近幾年大量的并購和一些新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域聘用了大批有經(jīng)驗的專業(yè)人員，使得今天50%的IBM員工在IBM的服務(wù)年限少于5年，并且我們每年新增兩萬到兩萬五千名員工，我們的價值觀面臨著被稀釋的風(fēng)險……”

　　IBM建設(shè)了一個基于價值觀的管理系統(tǒng)，其根本是打造了一支基于同樣的價值觀和擁有統(tǒng)一的核心能力的遍布全球的管理團隊，以應(yīng)對這樣的挑戰(zhàn)。為此，IBM投入了大量的人力物力用于建設(shè)IBM全球各級 經(jīng)理人 員的核心培養(yǎng)項目，并在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一推廣實施。

　　Q&A環(huán)節(jié)

　　Q：張勇

　　A：韋瑋IBM組織及人力資源轉(zhuǎn)型高級顧問

　　Q：大多數(shù)中小企業(yè)精力與資源有限，很難像IBM這種大企業(yè)這樣全面發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力，如何建立簡單有效的領(lǐng)導(dǎo)力體系?

　　A：典型、簡單的解決方案就是企業(yè)從橫向與縱向兩個維度設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)力模型，找出哪些是共性的領(lǐng)導(dǎo)力，哪些是個性領(lǐng)導(dǎo)力，這需要借助各個部門的力量。橫向地看，企業(yè)的員工應(yīng)該有哪些共性的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)，這由人力資源部門來設(shè)計。縱向地看，各個職能部門，都有不同的角

　　色定位與任職資格，針對性地提煉與設(shè)計出個性化的特質(zhì)。個性化領(lǐng)導(dǎo)力+共性領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)，就形成了每個崗位的領(lǐng)導(dǎo)力。

　　從 企業(yè)管理 體系和文化的角度，絕對有共性的領(lǐng)導(dǎo)力，比如海爾這樣的企業(yè)強調(diào)執(zhí)行和共享。連鎖企業(yè)的核心崗位一般與業(yè)務(wù)掛鉤，不同的崗位角色與能力要求不一樣，就是個性化領(lǐng)導(dǎo)力。

　　領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)不僅是人力資源部門的事情，應(yīng)由人力資源部牽頭，搭框架，跟業(yè)務(wù)部門一起設(shè)計與開發(fā)。

　　Q：發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，需要做好哪些基礎(chǔ)工作?

　　A：第一，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和運營模式是清晰的。第二，企業(yè)的崗位體系和員工層級是清晰的。第三， 企業(yè)文化 至少一段時間內(nèi)具備一致性與連貫性。

　　Q：有的企業(yè)文化不明顯怎么辦?

　　A：企業(yè)文化一定要落實在流程與制度上，有沒有寫在紙上沒關(guān)系。光看一個企業(yè)的流程與制度就能清晰提煉出企業(yè)文化。

　　Q：事實上，不少企業(yè)在提拔干部上做得不錯，這距離領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展有多遠?

　　A：提拔干部與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是有接口的，提拔干部是領(lǐng)導(dǎo)人員任職標(biāo)準(zhǔn)的問題，是結(jié)果。如果你的任職標(biāo)準(zhǔn)很清晰的話，根據(jù)任職標(biāo)準(zhǔn)去提拔干部，然后再關(guān)注任職資格的長期培養(yǎng)，把員工從帶到更高的層面，形成一個動態(tài)過程，就形成了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。

　　Q：IBM倡導(dǎo)價值觀驅(qū)動的領(lǐng)導(dǎo)力，對轉(zhuǎn)型中的企業(yè)有何啟示?

　　A：IBM也面臨多次轉(zhuǎn)型，以前IBM以做硬件為主，典型的產(chǎn)品導(dǎo)向型，我做什么產(chǎn)品賣什么產(chǎn)品，企業(yè)文化與價值觀更多是從員工角度去塑造團隊，強調(diào)贏。如今IBM向服務(wù)轉(zhuǎn)型，強調(diào)以顧客為導(dǎo)向，中高層領(lǐng)導(dǎo)的行為風(fēng)格與角色定位發(fā)生了翻天覆地的變化。歸結(jié)起來，首先是戰(zhàn)略發(fā)生變化，組織能力發(fā)生變化，然后是價值觀發(fā)生變化，對各層級員工做事的要求也就不同了，這其中就包括領(lǐng)導(dǎo)力。

　　Q：有的企業(yè)反映領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展總是落空，實施不下去，最后只能變?yōu)?績效 輔導(dǎo)，是何原因?

　　A：實施不下去的原因各種各樣。中國企業(yè)大多是設(shè)計環(huán)節(jié)的原因，設(shè)計得太空、太虛，沒法落地。真正設(shè)計好了，領(lǐng)導(dǎo)如果遇到阻力時沒有魄力去推，這只能說明企業(yè)的變革管理能力差。

　　走過百年的IBM，今天仍在持續(xù)轉(zhuǎn)型。IBM給出的答案是：在領(lǐng)導(dǎo)力的不斷轉(zhuǎn)型中，帶動整個公司的不斷轉(zhuǎn)型。

　　領(lǐng)導(dǎo)力是IBM這家規(guī)模日益龐大的機構(gòu)應(yīng)對管理挑戰(zhàn)的根本。IBM組織及人力資源高級顧問韋瑋參與了IBM為華為、聯(lián)想、海爾等大企業(yè)輸出的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目。他經(jīng)常會跟客戶講述IBM也同他們一樣面臨轉(zhuǎn)型中的管理挑戰(zhàn)，他更喜歡借用IBM全球董事長彭明盛在內(nèi)部所講的話：

　　“我們在170個國家運營。簡要而言，我們有60～70個主要的產(chǎn)品線，我們有超過20種客戶分類。如果你把我們?nèi)康?維的管理矩陣畫出來，你會得到超過100000個單元，每個單元每一天都要有盈虧，都要做決策，分配資源，做各種交易。由于我們最近幾年大量的并購和一些新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域聘用了大批有經(jīng)驗的專業(yè)人員，使得今天50%的IBM員工在IBM的服務(wù)年限少于5年，并且我們每年新增兩萬到兩萬五千名員工，我們的價值觀面臨著被稀釋的風(fēng)險……”

　　IBM建設(shè)了一個基于價值觀的管理系統(tǒng)，其根本是打造了一支基于同樣的價值觀和擁有統(tǒng)一的核心能力的遍布全球的管理團隊，以應(yīng)對這樣的挑戰(zhàn)。為此，IBM投入了大量的人力物力用于建設(shè)IBM全球各級經(jīng)理人員的核心培養(yǎng)項目，并在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一推廣實施。

　　Q&A環(huán)節(jié)

　　Q：張勇

　　A：韋瑋IBM組織及人力資源轉(zhuǎn)型高級顧問

　　Q：大多數(shù)中小企業(yè)精力與資源有限，很難像IBM這種大企業(yè)這樣全面發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力，如何建立簡單有效的領(lǐng)導(dǎo)力體系?

　　A：典型、簡單的解決方案就是企業(yè)從橫向與縱向兩個維度設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)力模型，找出哪些是共性的領(lǐng)導(dǎo)力，哪些是個性領(lǐng)導(dǎo)力，這需要借助各個部門的力量。橫向地看，企業(yè)的員工應(yīng)該有哪些共性的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)，這由人力資源部門來設(shè)計?？v向地看，各個職能部門，都有不同的角

　　色定位與任職資格，針對性地提煉與設(shè)計出個性化的特質(zhì)。個性化領(lǐng)導(dǎo)力+共性領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)，就形成了每個崗位的領(lǐng)導(dǎo)力。

　　從企業(yè)管理體系和文化的角度，絕對有共性的領(lǐng)導(dǎo)力，比如海爾這樣的企業(yè)強調(diào)執(zhí)行和共享。連鎖企業(yè)的核心崗位一般與業(yè)務(wù)掛鉤，不同的崗位角色與能力要求不一樣，就是個性化領(lǐng)導(dǎo)力。

　　領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)不僅是人力資源部門的事情，應(yīng)由人力資源部牽頭，搭框架，跟業(yè)務(wù)部門一起設(shè)計與開發(fā)。

　　Q：發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，需要做好哪些基礎(chǔ)工作?

　　A：第一，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和運營模式是清晰的。第二，企業(yè)的崗位體系和員工層級是清晰的。第三，企業(yè)文化至少一段時間內(nèi)具備一致性與連貫性。

　　Q：有的企業(yè)文化不明顯怎么辦?

　　A：企業(yè)文化一定要落實在流程與制度上，有沒有寫在紙上沒關(guān)系。光看一個企業(yè)的流程與制度就能清晰提煉出企業(yè)文化。

　　Q：事實上，不少企業(yè)在提拔干部上做得不錯，這距離領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展有多遠?

　　A：提拔干部與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是有接口的，提拔干部是領(lǐng)導(dǎo)人員任職標(biāo)準(zhǔn)的問題，是結(jié)果。如果你的任職標(biāo)準(zhǔn)很清晰的話，根據(jù)任職標(biāo)準(zhǔn)去提拔干部，然后再關(guān)注任職資格的長期培養(yǎng)，把員工從帶到更高的層面，形成一個動態(tài)過程，就形成了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。

　　Q：IBM倡導(dǎo)價值觀驅(qū)動的領(lǐng)導(dǎo)力，對轉(zhuǎn)型中的企業(yè)有何啟示?

　　A：IBM也面臨多次轉(zhuǎn)型，以前IBM以做硬件為主，典型的產(chǎn)品導(dǎo)向型，我做什么產(chǎn)品賣什么產(chǎn)品，企業(yè)文化與價值觀更多是從員工角度去塑造團隊，強調(diào)贏。如今IBM向服務(wù)轉(zhuǎn)型，強調(diào)以顧客為導(dǎo)向，中高層領(lǐng)導(dǎo)的行為風(fēng)格與角色定位發(fā)生了翻天覆地的變化。歸結(jié)起來，首先是戰(zhàn)略發(fā)生變化，組織能力發(fā)生變化，然后是價值觀發(fā)生變化，對各層級員工做事的要求也就不同了，這其中就包括領(lǐng)導(dǎo)力。

　　Q：有的企業(yè)反映領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展總是落空，實施不下去，最后只能變?yōu)榭冃лo導(dǎo)，是何原因?

　　A：實施不下去的原因各種各樣。中國企業(yè)大多是設(shè)計環(huán)節(jié)的原因，設(shè)計得太空、太虛，沒法落地。真正設(shè)計好了，領(lǐng)導(dǎo)如果遇到阻力時沒有魄力去推，這只能說明企業(yè)的變革管理能力差。