(美)西 北大 學凱洛格管理學院/羅伯特·沃爾科特

　　創(chuàng)新不僅意味著更好地生存與發(fā)展，還有奇跡!“團隊創(chuàng)業(yè)”是創(chuàng)新的更高階段，它是在原有組織中建立新商業(yè)模式的過程，這種新商業(yè)模式能如杠桿般撬動公司的某些核心資產。

　　“團隊創(chuàng)業(yè)”精神旨在從戰(zhàn)略高度、從企業(yè)內部尋求發(fā)展，它對企業(yè)長期而均衡的發(fā)展至關重要，它倡導的是在現(xiàn)有的業(yè)務基礎上實施全方位立體創(chuàng)新。

　　依據經驗可知，人們在推動“團隊創(chuàng)業(yè)”過程中，常常過分注重尋找創(chuàng)意，許多專家都十分熱衷于幫你創(chuàng)發(fā)新的思想;這可能會讓你耳目一新，但是如果沒有恰當的管理結構和過程，來將這些奇思妙想轉變?yōu)樾聵I(yè)務設計，進而讓新的業(yè)務增長，那么這些創(chuàng)意就一文不值了。即使創(chuàng)意需要時間慢慢催熟，但是它們往往沒過多久就凋零了，根本沒有機會轉化為新業(yè)務，它們多么容易被扼殺在搖籃之中!

　　究其原因便知，現(xiàn)有業(yè)務部門往往要保護他們既得的勢力范圍，或者因為要考慮收益和利潤等目標問題，這也是企業(yè)家和變革 者必須面臨的問題。就實質而論，它強調怎樣在企業(yè)內部建立新業(yè)務，而不僅僅是發(fā)明個新東西，然后賣給市場。

　　最重要的是，建立“團隊創(chuàng)業(yè)”項目能留住那些富有創(chuàng)造力與激情的員工，并使其充分釋放能量，發(fā)揮才干，有力地推動整家公司可觀的業(yè)務增長。

　　企業(yè)家精神與“團隊創(chuàng)業(yè)”精神

　　試問有哪家大公司的根本性變革不是在某位企業(yè)家或者企業(yè)團隊的決心和帶領下進行的?即使少數領軍企業(yè)是通過其他方式構建起來的，比如通過私人股權的方式，但歸根結底依然不能缺少企業(yè)家變革 的激情。許多創(chuàng)新都與獨特的新技術或產品沒有關系，因為企業(yè)家精神遠不止是技術革新。

　　為什么美國人愿意花4美元買一杯星巴克咖啡?星巴克沒有什么新發(fā)明，但確實創(chuàng)造了一種獨特而持續(xù)的客戶體驗，由此影響了美國乃至全球的消費文化。一些公司如企業(yè)汽車租賃公司(EnterpriseRent-A-Car)和聯(lián)邦快遞(FedEx)等發(fā)明的就是新的業(yè)務方式，而另一些如四季酒店(FourSeasons)、維珍大西洋航空(VirginAtlantic)和凌志汽車(Lexus)，則是將他們的服務提高到新的層次。

　　發(fā)展創(chuàng)新性新業(yè)務并不只是適用于維珍航空或聯(lián)邦快遞這樣的大企業(yè)。如果一家新公司沒有自己的特色或競爭殺手锏，而想進軍成熟的市場，怎么可能有機會成功呢?區(qū)別于他人的特質可以是多樣的，但任何一家獲得重大發(fā)展的公司都必定有一個獨一無二的特質。像杜邦、諾基亞等公司幾十年甚至上百年以來一直堅持不斷地革新。IBM負責市場與公關的副總兼全球創(chuàng)新展望項目創(chuàng)始人戴維·約恩在2006年接受訪談時說，“IBM公司至少已經經歷了三次根本性變革。20世紀20年代我們賣了肉秤、奶酪切片機，后來轉型為打孔機公司、單片主機制造商，而如今，我們一大半員工都在做服務與咨詢。”

　　研究員、教師兼商業(yè)戰(zhàn)略家明亨利·茨伯格在1979年版的經典著作《組織的結構》中講到，公司在發(fā)展過程中，會一步步改進它的結構、業(yè)務進程與 企業(yè)文化 ，以強化在核心市場的效率。貫徹管理規(guī)則，并增設中層管理，進一步規(guī)范計劃與協(xié)調工作，這些對提高企業(yè)核心業(yè)務效率十分必要，可以說是好事情，但是卻可能阻礙甚至挫敗企業(yè)的進取心。這可稱作企業(yè)內部發(fā)展悖論。企業(yè)家精神剛開始能促使企業(yè)成功地蓬勃發(fā)展，但是經濟發(fā)展最終又會抑制創(chuàng)業(yè)活動。

　　過去的十年，我們的目標就是要改變這一點。越來越多的企業(yè)實例證明，我們可以在制度完善的大規(guī)模機構內部創(chuàng)造新的業(yè)務。事實證明，這些新的業(yè)務能夠發(fā)展壯大。綜觀現(xiàn)代公司的發(fā)展史，知名企業(yè)總是開創(chuàng)新的業(yè)務;而今不同的是，新業(yè)務創(chuàng)新的規(guī)模和頻度都變得史無前例了。特別是20世紀90年代后期以來，許多公司如杜邦、IBM、嘉吉、西門子、谷歌等都具備了從內部實施“團隊創(chuàng)業(yè)”的能力，足以令創(chuàng)造新業(yè)務獲得可觀的利潤增長。

　　2004年，企業(yè)家動態(tài)專門研究小組的一項全美調研報告表明，每7位企業(yè)家中必有1位在從事 風險投資 。行業(yè)觀察員迪安·薛佛德和杰羅姆·卡茲在他們合著的《公司創(chuàng)業(yè)精神》中估計，按照這個比例，美國每年將有150，000個創(chuàng)業(yè)項目。按照這個規(guī)模，公司創(chuàng)業(yè)精神已經從非正常的、偶然的、由領導經營的“圣戰(zhàn)”轉化為有管理的、可重復的、以團隊為基礎的常態(tài)過程。

　　以數字看成果

　　人們一般將新公司作為新業(yè)務創(chuàng)新的主要推動力量，不過，許多大企業(yè)在“團隊創(chuàng)業(yè)”方面比一般預想的要好得多。新公司推動創(chuàng)新雖非神話，但與之相對的觀點——大公司不擅長新業(yè)務創(chuàng)新，也并非真理。這種相反觀點會變成危險的誤導，會限制企業(yè)領導人和基層員工的視野與活動，妨礙他們圍繞以創(chuàng)業(yè)推動增長來打造個人事業(yè)。單獨一個企業(yè)家能夠發(fā)展和推出波音787夢幻飛機嗎?這幾乎是不可能的。只有憑借知名企業(yè)的資金、能力和信譽才能完成這種或其他類似的技術和推出市場。

　　偏見總是認為大公司對經濟中的新業(yè)務發(fā)展所作出的貢獻是有限的，其原因是在采集調查樣品中選擇性地忽略了許多事實：我們看到的只是那些成功的小型企業(yè)，卻沒有看到成千上萬失敗的、或者一再拼命維系但最終還是凋零的所謂“雖生猶死”的個人創(chuàng)業(yè)投資。

　　對于一家大公司來說，一項新業(yè)務創(chuàng)造1億美元的盈利，這也許不無稱道之處，但還是一般的成績。在大眾眼里，這種成績可以被整家公司的業(yè)績所掩蓋。這是“團隊創(chuàng)業(yè)”問題的癥結所在。

　　IBM的“新興業(yè)務機會”(EBO)團隊在2007年向《高速企業(yè)》(FastCompany)資深撰稿人艾侖·多伊奇曼報道說，2005年他們從25個EBO創(chuàng)意中的22個中獲取了150億美元的新業(yè)務收入。該團隊的成功在于弄清楚了如何在市場中找到最適合于自己的而又與眾不同的位置，去發(fā)現(xiàn)和發(fā)展最有希望的創(chuàng)意。

　　如果仔細地計算“團隊創(chuàng)業(yè)”精神和其他大量創(chuàng)新努力所帶來的成果，許多人將會感到驚訝。除了IBM的成功，蘋果的iPod、iTunes和iPhone每年 銷售 將近100億美元，產生幾十億美元的利潤。IBM和蘋果都是很出色的公司，不僅僅是在“團隊創(chuàng)業(yè)”方面表現(xiàn)超常。與剛起家的個體創(chuàng)業(yè)公司相比，如今大公司的新業(yè)務發(fā)展成果十分引人注目。

　　IBM的EBO項目經過十年的努力變得日益強大，已經幫助公司挺進了從生命科技到數字媒體的一系列新興市場。但正如IBM案例所示，作為企業(yè)的一種能力，發(fā)展新業(yè)務創(chuàng)新需要時間，它可能在起步時很弱小。這就是為什么很多創(chuàng)業(yè)努力都很不幸地夭折了，但是它能夠發(fā)展并對企業(yè)產生巨大影響。它的發(fā)展過程并非輕而易舉，它需要一個適應于公司獨特企業(yè)文化、結構和環(huán)境的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織解決方案。

　　打造業(yè)務系統(tǒng)以解決問題

　　“團隊創(chuàng)業(yè)”精神不再是一個以新產品為基礎的、主要出現(xiàn)在技術方面的現(xiàn)象。人們日益認識到，它實際上是對公司的全面挑戰(zhàn)，促使企業(yè)考慮應當如何更好地與客戶、供應商、監(jiān)管機構、投資人、媒體等形成良好的互動。

　　創(chuàng)造性地思考新的業(yè)務模式，將幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)更令人信服的價值主張，抵御來自競爭者的威脅。如果沒有恰當的業(yè)務系統(tǒng)來支持被前景看好的新產品與服務也有可能會最終失敗。要想獲得成功，在新產品與服務之外，還需要新的市場渠道、新銷售能力、不同的 供應鏈 或新的制造能力等等。

　　大企業(yè)通常被認為官僚化，動作緩慢，這是“團隊創(chuàng)業(yè)”活動所堅決反對的。但是大企業(yè)通常擁有經驗豐富的管理團隊，在推動產品與服務走向市場方面有很大的優(yōu)勢。他們可以為早期的新興投資提供必要資金，而單打獨斗的創(chuàng)業(yè)者通常十分渴望獲得資源。

　　20世紀80、90年代，來自不同產業(yè)的許多企業(yè)都認識到，他們的標準流程和企業(yè)文化根本不去關注新概念發(fā)展之初的“模糊前期”。此后，他們通過實施明確的程序，如情景企劃、技術偵訊、專業(yè)知識產權管理、關卡里程碑管理和整體風險投資管理等等，創(chuàng)發(fā)、收集和評估新業(yè)務創(chuàng)意，使得創(chuàng)新概念的早期發(fā)展變得更加系統(tǒng)化而富有成效。有些公司則成立獨立團隊，專門負責看護和“孵化”被前景看好的新業(yè)務概念。

　　盡管有這些良好的計劃和管理程序，“團隊創(chuàng)業(yè)”項目在后期往往遭到擱置，也就是某個領域新業(yè)務創(chuàng)新概念得到證明后，在過渡轉化為自立的業(yè)務部門并擴大規(guī)模時，卻遭到停止。其原因通常是沒有及早認識到，新建業(yè)務挑戰(zhàn)了現(xiàn)有業(yè)務系統(tǒng)。一些知名企業(yè)通過實施一些已被證實的企業(yè)結構和流程，更加發(fā)揮了自身優(yōu)勢，從創(chuàng)新概念中獲得了更大的收益。

　　(來源：IT時代周刊)