怎么形容這些數(shù)字帶給我們的震驚都不為過(guò)。在過(guò)去的16年中，同店銷售額年增長(zhǎng)率至少為5%，如今這低迷的表現(xiàn)，幾乎讓人窒息。在報(bào)告電話會(huì)議中，我甚至有點(diǎn)兒精神分裂。一方面，我在承諾星巴克的復(fù)興，另一方面，數(shù)據(jù)好像預(yù)示著星巴克正走向慢性死亡的道路。
 

　　一家價(jià)值100億美元的全球性公司，怎么會(huì)走到這一地步？這不是因?yàn)樾前涂藦奈丛谄浜诵臉I(yè)務(wù)上投資，恰恰相反，公司領(lǐng)導(dǎo)在早期就頗有遠(yuǎn)見(jiàn)地在人員學(xué)習(xí) 、制作流程和設(shè)備上大力投資，這是我們成功的重要因素。但有些東西（如門(mén)店的技術(shù)），已經(jīng)落后于時(shí)代了。
 

咖啡革命與技術(shù)革命
 

　　“每名咖啡師背后都有一個(gè)故事。”一張懸掛在我們西雅圖支持中心大廳的海報(bào)上這樣寫(xiě)道。這是真的。在每家不同的門(mén)店中，都會(huì)有一個(gè)人負(fù)責(zé)尋找伙伴們的共同點(diǎn)，有一個(gè)人要為創(chuàng)造令人舒適且溫馨的宜人環(huán)境作出貢獻(xiàn)，這個(gè)人就是門(mén)店經(jīng)理。
 

　　星巴克最好的門(mén)店經(jīng)理是集教練、老板、 營(yíng)銷 人員、企業(yè)家、會(huì)計(jì)師、社區(qū)聯(lián)絡(luò)員和商人等角色于一身的人。他們樂(lè)觀、善于解決問(wèn)題，是有著創(chuàng)造能力和分析能力的門(mén)店經(jīng)營(yíng)者；他們能調(diào)動(dòng)激情、開(kāi)啟智慧，從而提高門(mén)店銷售額、伙伴忠誠(chéng)度和門(mén)店利潤(rùn)。最好的經(jīng)理凡事親力親為，將門(mén)店當(dāng)作自己的財(cái)產(chǎn)來(lái)對(duì)待。
 

　　管理門(mén)店的挑戰(zhàn)，不亞于表演一場(chǎng)魔術(shù)。我們都意識(shí)到，公司的門(mén)店經(jīng)理是星巴克最有影響力的人，因?yàn)樗麄兇蛟炝诵前涂说捏w驗(yàn)。然而，我們卻沒(méi)有幫助他們成為最好的管理者。
 

　　2008年夏天，克里夫在美國(guó)旅行，他四處考察星巴克的門(mén)店，會(huì)見(jiàn)區(qū)域經(jīng)理和門(mén)店經(jīng)理，意識(shí)到星巴克門(mén)店運(yùn)營(yíng)的不足。克里夫向我指出，我們?cè)S多伙伴雖然充滿熱情，卻缺乏經(jīng)營(yíng)技巧和相應(yīng)的工具。對(duì)進(jìn)貨量毫無(wú)規(guī)劃，地板和桌子往往很臟，陳列的食品隨著時(shí)間流逝而逐漸變質(zhì)。
 

　　我們還觀察到，有的門(mén)店過(guò)于浪費(fèi)，大量的咖啡被倒掉，點(diǎn)心常常不是脫銷就是積壓，這導(dǎo)致了銷售額的損失和產(chǎn)品的浪費(fèi)。當(dāng)克里夫走進(jìn)門(mén)店時(shí)，他總能看見(jiàn)伙伴們手忙腳亂、跑來(lái)跑去，但不知何故，長(zhǎng)長(zhǎng)的隊(duì)伍和等待被蓄滿的空杯子，似乎暗示著我們還不夠努力。這表明，我們的努力和產(chǎn)出之間嚴(yán)重脫節(jié)。
 

　　服務(wù)的速度是星巴克價(jià)值理念中很重要的內(nèi)容，即使顧客打算只在這里坐一會(huì)兒。在這方面，克里夫相信我們可以做得更好，也必須做得更好。為了讓品牌營(yíng)銷取得最大的成功，星巴克需要一個(gè)更加嚴(yán)格規(guī)范的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，以最大限度地發(fā)掘我們的贏利潛力。
 

　　我們挖掘得越深，發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題就越多。其中最突出的就是落后的技術(shù)。2008年，作為一家大公司，我們的區(qū)域經(jīng)理在旅途中甚至連上網(wǎng)都很難，很多人利用個(gè)人的電子郵箱或者拖著笨重的電腦到處奔走。
 

　　安置在每家門(mén)店的臺(tái)式機(jī)太笨重、太破舊了，一些年輕的伙伴都不會(huì)認(rèn)為它是一臺(tái)電腦。2008年時(shí)，它竟然還無(wú)法上網(wǎng)，也無(wú)法運(yùn)行如電子表格、Word和PPT等基本軟件。
 

　　簡(jiǎn)而言之，一家星巴克門(mén)店相當(dāng)于一家年收入100萬(wàn)美元的企業(yè)，但它擁有的技術(shù)應(yīng)用能力還不如一部蘋(píng)果iPhone。我們門(mén)店的銷售系統(tǒng)，也稱為電子收銀機(jī)，是在古老的微軟DOS平臺(tái)上運(yùn)行的，而微軟早在20世紀(jì)90年代中期就已經(jīng)淘汰了這項(xiàng)技術(shù)。
 

　　更糟糕的是，我們的伙伴們?cè)岢鲞^(guò)這個(gè)問(wèn)題，但我們卻沒(méi)有理會(huì)。它既讓我們付出了高昂的代價(jià)，又令我們處于尷尬的境地。星巴克也許已經(jīng)開(kāi)始了咖啡革命，但是當(dāng)技術(shù)革命來(lái)臨時(shí)，卻沒(méi)能及時(shí)跟進(jìn)。
 

堅(jiān)守星巴克文化
 

　　削減在音樂(lè)方面的經(jīng)費(fèi)，對(duì)我來(lái)說(shuō)是特別痛苦的。作為董事會(huì)主席，我從一開(kāi)始就看好娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)，并將它看作一個(gè)品牌的自然延伸，后來(lái)又與唱片公司簽訂協(xié)議，參與電影業(yè)和其他與咖啡不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。
 

　　現(xiàn)在，大部分人都很清楚，娛樂(lè)部門(mén)目前的發(fā)展，同我們的新使命和經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)極不相符，而且分散了我們的精力。該部門(mén)的總裁確實(shí)很有創(chuàng)意，曾經(jīng)取得過(guò)許多成功，但現(xiàn)在他已經(jīng)離開(kāi)了公司，其他許多有才華的人，也都離開(kāi)了公司。
 

　　我并不打算放棄星巴克已經(jīng)建立起來(lái)的文化主導(dǎo)者的身份，各種各樣的音樂(lè)和書(shū)籍仍然是星巴克體驗(yàn)的一部分。我們必須接受一個(gè)重新界定的更有投資效率、物有所值的娛樂(lè)業(yè)定位。同時(shí)，利用現(xiàn)有的合作關(guān)系，將與ATT合作的無(wú)線上網(wǎng)服務(wù)、蘋(píng)果公司的門(mén)店內(nèi)技術(shù)、康科德唱片公司的唱片、威廉·莫里斯經(jīng)紀(jì)公司的圖書(shū)等綜合在一起。我讓克里斯·布魯佐監(jiān)管娛樂(lè)部門(mén)，并同意重新將其重心放在數(shù)字技術(shù)、唱片編輯和書(shū)籍上。
 

　　每個(gè)星巴克門(mén)店都有自己的特色。乍一看，它們有著相似的外觀、音樂(lè)、色彩和菜單，你在度假地光顧的星巴克店，可能和你家鄉(xiāng)的星巴克店看上去差不多。但是，同任何地方的咖啡館一樣，每個(gè)星巴克店又都有點(diǎn)兒不同，原因很簡(jiǎn)單，就是人的不同。在柜臺(tái)的兩端，那些經(jīng)常光顧星巴克或者在星巴克工作的人都是世界上獨(dú)一無(wú)二的。
 

　　2008年，即使我們的客流量和銷售額都有所減少，但每星期星巴克依舊為全球數(shù)以千萬(wàn)計(jì)的顧客服務(wù)。無(wú)論他們?cè)谀?，無(wú)論他們是誰(shuí)，他們都可以在8萬(wàn)多種不同的產(chǎn)品組合中，挑選自己喜歡的咖啡或濃縮咖啡。
 

狂妄自大的絕癥
 

　　克里夫很快意識(shí)到，如果星巴克要改善顧客體驗(yàn)，就必須在我們的門(mén)店進(jìn)行大膽的變革。然后，他打響了重塑公司組織架構(gòu)的戰(zhàn)役，并踏上了改善門(mén)店運(yùn)營(yíng)的漫漫長(zhǎng)路。
 

　　對(duì)我來(lái)說(shuō)，這一現(xiàn)狀令人無(wú)法忍受。我們必須改進(jìn)門(mén)店內(nèi)部和面向顧客服務(wù)的技術(shù)，使其更具有戰(zhàn)略意義和前瞻性，并且，必須從組織的最高層開(kāi)始進(jìn)行轉(zhuǎn)變。
 

　　美國(guó)門(mén)店發(fā)展部門(mén)的高級(jí)副總裁亞瑟·魯賓菲爾德和公司最有經(jīng)驗(yàn)的門(mén)店 房地產(chǎn) 專家之一邁克·馬朗共同向星巴克的董事會(huì)建議，關(guān)閉近200家公司直營(yíng)的本土門(mén)店，這讓坐在會(huì)議桌前的我呆若木雞。
 

　　這個(gè)數(shù)字對(duì) 零售 企業(yè)而言相當(dāng)巨大，何況是有史以來(lái)只關(guān)閉過(guò)寥寥幾家門(mén)店的零售企業(yè)。此舉注定會(huì)影響每一個(gè)部門(mén)，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有機(jī)可乘，也會(huì)在互聯(lián)網(wǎng)上引起巨大反響。
 

　　這是我在星巴克參加的最嚴(yán)肅的會(huì)談，所有人都很緊張。隨著消費(fèi)者信心指數(shù)創(chuàng)下16年來(lái)的新低，其他零售商們也在經(jīng)歷著銷售業(yè)低迷的痛苦，但都從未采取過(guò)這樣的應(yīng)對(duì)措施——至少目前沒(méi)有。更何況，我們已經(jīng)取消了開(kāi)設(shè)348家新店的計(jì)劃，這本身已經(jīng)是萬(wàn)分艱難的抉擇了。
 

　　我感覺(jué)這就是失敗，即使它是為了保證公司健康運(yùn)營(yíng)的正確決策。我希望弄清楚，作為一家公司，星巴克是怎么走到這一步的。
 

　　亞瑟和邁克·馬朗通過(guò)分析，甚至動(dòng)員了我們的營(yíng)運(yùn)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)一同說(shuō)服我：星巴克有能力建立和運(yùn)營(yíng)可贏利的門(mén)店，并且多年來(lái)一直很成功，這是因?yàn)槲覀兪冀K堅(jiān)持一個(gè)既簡(jiǎn)單又具有雄心的經(jīng)濟(jì)模式——銷售投資之比為2∶1。
 

　　從星巴克的歷史來(lái)看，星巴克在美國(guó)的門(mén)店平均每年能獲益100萬(wàn)美元左右。但是在2008年，星巴克的歷史上第一次出現(xiàn)了數(shù)百家門(mén)店無(wú)法達(dá)到這一銷售投資比例的情況。門(mén)店延長(zhǎng)了營(yíng)業(yè)時(shí)間，但銷售額仍難以彌補(bǔ)勞動(dòng)力成本的開(kāi)支。
 

　　我們從研究中得出一些原因，人們不再在下午來(lái)喝咖啡了，即使來(lái)了也不再消費(fèi)那么多了。在某些情況下，一家門(mén)店銷售額的下滑是因?yàn)楸涣硪患倚前涂碎T(mén)店搶走了顧客，或者因?yàn)槲恢貌患?。更糟糕的是，大多?shù)表現(xiàn)不佳的門(mén)店，都是近兩年新開(kāi)張的，由此暴露了我們?cè)陂T(mén)店選址上的失誤。在我看來(lái)，這是我們狂妄自大的絕佳例證。
 

　　但我知道，這不僅是關(guān)閉門(mén)店，更將會(huì)擾亂我們的生活。在星巴克被無(wú)處不在的批評(píng)狂轟濫炸時(shí)，幾乎每家門(mén)店都還保持著一種熱情面對(duì)內(nèi)部或外部壓力的態(tài)度，這種熱情就是我們的靈魂。每關(guān)閉一家門(mén)店，都無(wú)異于抹去我們的記憶。