成為一個(gè)偉大領(lǐng)袖的接班人其實(shí)是一件很惱人的事情。

清醒冷靜地看待自己

在亨利·鮑爾森就任美國(guó)財(cái)長(zhǎng)之后，勞埃德·布蘭克芬成為高盛集團(tuán)的CEO。比爾·喬治是高盛董事會(huì)成員，他是布蘭克芬接過(guò)鮑爾森權(quán)杖全過(guò)程的見(jiàn)證者。他說(shuō)，從處理董事會(huì)到為高盛制定執(zhí)行新的戰(zhàn)略，布蘭克芬可謂是做得非常優(yōu)秀。兩年內(nèi)他就將高盛烙上了布蘭克芬風(fēng)格，這包括領(lǐng)導(dǎo)高盛的全球化，加深了高盛和政府之間的關(guān)系等等。

布蘭克芬是一個(gè)郵差的兒子。他的出身和奮斗經(jīng)歷讓他一貫身處事外，居安思危，小心規(guī)避隱藏在高盛今日巨大的成功中的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)一步擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，他帶領(lǐng)高盛反其道而行之，使高盛免受了次貸危機(jī)的打擊。

另一個(gè)例子是，IBM的CEO 彭明盛。他是郭士納的接班人。郭士納在1990年代拯救了IBM。然而彭明盛是一個(gè)實(shí)用主義領(lǐng)袖，他一點(diǎn)也沒(méi)想過(guò)模仿任何郭士納的方式或者領(lǐng)袖風(fēng)格，只是決定做自己。他將IBM轉(zhuǎn)型成為一個(gè)全球整合企業(yè)，這個(gè)模式就是：整合全球公司內(nèi)的天才來(lái)解決客戶存在的問(wèn)題。

施樂(lè)公司的CEO安妮·麥卡伊接過(guò)前任權(quán)杖時(shí)面臨一個(gè)非常復(fù)雜的情況。她的前任曾經(jīng)非常成功，但是因?yàn)槭?lè)面臨破產(chǎn)危機(jī)而被迫離開(kāi)公司。

當(dāng)時(shí)施樂(lè)公司面臨解體的危險(xiǎn)，安妮面臨著成功整頓團(tuán)隊(duì)的重任。當(dāng)她面臨來(lái)自銀行家的巨大壓力時(shí)，第三任施樂(lè)公司CEO大衛(wèi)·卡恩斯對(duì)她說(shuō)，“你相信媒體上關(guān)于你的那些謊言嗎？”“大衛(wèi)，我并不相信。”安妮平靜地說(shuō)。“那好，當(dāng)他們將你當(dāng)成施樂(lè)公司的拯救者的時(shí)候，你也別當(dāng)真。”卡恩斯說(shuō)。后來(lái)即便是施樂(lè)公司從這場(chǎng)危機(jī)中恢復(fù)了過(guò)來(lái)，并且在安妮的帶領(lǐng)下獲得了巨大成功的時(shí)候，安妮仍然沒(méi)有失去她對(duì)自己客觀的自我認(rèn)識(shí)。

堅(jiān)持自己，即便孤家寡人

通用電氣CEO杰夫·伊梅爾特可謂是突破明星前任光環(huán)的最成功例證之一。他的前任杰克·韋爾奇創(chuàng)造了一個(gè)時(shí)代。但伊梅爾特通過(guò)成功地將通用電氣和綠色聯(lián)系在一起，樹(shù)立了自己的威望。然而當(dāng)伊梅爾特第一次提出這個(gè)主意的時(shí)候，幾乎遭到了所有的高管反對(duì)。

事情緣起于2004年一個(gè)年度戰(zhàn)略會(huì)議中，伊梅爾特驚訝地發(fā)現(xiàn)，原來(lái)有這么多的子公司正在開(kāi)展和環(huán)保有關(guān)的業(yè)務(wù)，分公司之間其實(shí)有很多可以共享的資源，但是彼此并不知道。比如，GE能源剛剛買(mǎi)下了美國(guó)最大的太陽(yáng)能帆板制造商AstroPower，在此之前一年，GE能源還從安然公司買(mǎi)下了一個(gè)風(fēng)能渦輪機(jī)制造企業(yè)；GE水處理科技公司正準(zhǔn)備收購(gòu)一個(gè)位于非洲生產(chǎn)污水凈化設(shè)備的公司；GE海外工廠正著手處理針對(duì)于二氧化碳減排的新法規(guī)；而離公司曼哈頓辦公室不遠(yuǎn)處，通用電氣又正花大量的錢(qián)投入到哈德森治污工程中去。

突然伊梅爾特有了一個(gè)主意，所有這些提案可以打包到一個(gè)關(guān)于綠色實(shí)踐的項(xiàng)目中去，而且可以以更大膽的方式去推進(jìn)。這些業(yè)務(wù)資源共享，如果變成一個(gè)更大的項(xiàng)目，就可以向外界傳遞出一個(gè)更一致的聲音，便于和客戶交流。

2004年12月，伊梅爾特召開(kāi)了最重要的35人會(huì)議。會(huì)議結(jié)果是，伊梅爾特的環(huán)保戰(zhàn)略死得很慘。

“他們表現(xiàn)好夸張，極度反對(duì)。”伊梅爾特回憶道，“當(dāng)時(shí)局面一團(tuán)糟。只有五六個(gè)人同意我的觀點(diǎn)，其他人都辯稱，環(huán)保運(yùn)動(dòng)所費(fèi)甚巨，而且這些投資巨大的浩大工程將掏空通用電氣，而且很多現(xiàn)存的環(huán)境問(wèn)題也不是那么好解決的。我想大多數(shù)人都認(rèn)為，這不過(guò)是一個(gè)面子工程。通用電氣是一個(gè)走在商業(yè)前沿的公司，這個(gè)提案對(duì)于增加這個(gè)價(jià)值太軟弱無(wú)力了。”

伊梅爾特拿出了他的銷(xiāo)售員本色。他繼承了通用電氣傳承的強(qiáng)硬的管理風(fēng)格，并最終靠此贏得了勝利。他推翻了高管投票結(jié)果，告訴他們，準(zhǔn)備好接受2005年環(huán)保運(yùn)動(dòng)的降臨吧。綠色正是這家公司前進(jìn)的方向，這個(gè)團(tuán)隊(duì)必須得信任他。

自從那個(gè)決定性的會(huì)議之后，他就將“綠色創(chuàng)想”計(jì)劃大幅推進(jìn)。根據(jù)品牌咨詢公司Interbrand的統(tǒng)計(jì)，多虧了“綠色創(chuàng)想”，GE品牌價(jià)值增長(zhǎng)了16.9%，現(xiàn)在達(dá)到516億美元。

另一個(gè)例子便是歐萊雅董事長(zhǎng)歐文中從公司最底層做起。他給諾曼底各家美容院電話推銷(xiāo)化妝品，一直是靠著出色的業(yè)績(jī)迅速得到提升。相信自己的判斷，是他日后坐上這家公司董事長(zhǎng)之職的重要因素。

當(dāng)他決定帶領(lǐng)歐萊雅美國(guó)公司進(jìn)駐美國(guó)市場(chǎng)，用來(lái)自歐洲的蘭蔻打敗美國(guó)當(dāng)時(shí)最著名的品牌比如雅詩(shī)蘭黛和露華濃時(shí)，不光是他在美國(guó)的同事，就連在巴黎歐萊雅總部的同事也紛紛反對(duì)。他們認(rèn)為：來(lái)自歐洲的品牌無(wú)法適應(yīng)美國(guó)本土市場(chǎng)，一定會(huì)被雅詩(shī)蘭黛和露華濃等本土品牌打敗。

歐文中力排眾議決定將蘭蔻帶入美國(guó)市場(chǎng)。他的突破口是：美國(guó)百貨商店的售貨柜臺(tái)。他說(shuō)服梅西百貨公司，得到了和雅詩(shī)蘭黛同樣面積的銷(xiāo)售店面。結(jié)果是，美國(guó)消費(fèi)者對(duì)法國(guó)風(fēng)情的蘭蔻非常感興趣。當(dāng)年蘭蔻在美國(guó)銷(xiāo)售額提高了25％。也因此歐文中在歐萊雅高層中的印象往往被描述成為“一位具有叛逆精神的外國(guó)人”。

當(dāng)一個(gè)商業(yè)領(lǐng)袖面臨重大艱難決策的時(shí)候，得到他的高管的一致支持是最好的情況，但是這不是必要的。但有時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)必須得做不受歡迎的決定，并讓他的團(tuán)隊(duì)站對(duì)位。某種意義上說(shuō)，在商業(yè)世界里，信仰自己比信仰任何東西都可靠。