在中國(guó)制造產(chǎn)品領(lǐng)域，外資品牌與民族品牌的市場(chǎng)占比率往往是80％：20％。這種“二八定律”在一些處在充分競(jìng)爭(zhēng)階段的行業(yè)里表現(xiàn)尤其明顯。不過，也有少數(shù)民族品牌打破了這樣的規(guī)律，方太集團(tuán)就是其中一例。

作為一個(gè)理工科出身、不善言談、一貫低調(diào)務(wù)實(shí)的企業(yè)家，方太集團(tuán)總裁茅忠群在1996年就與父親“背道而馳”，另起爐灶創(chuàng)立了一個(gè)由職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)組成的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了從一個(gè)家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的過渡。

在十多年的耕耘中，沒有染指過低端市場(chǎng);沒有將業(yè)務(wù)延伸到廚電行業(yè)之外;沒有考慮過上市……在外資強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的背景下，作為一個(gè)新崛起的本土高端品牌，方太正在與外資品牌形成正面沖撞。

如何通過管理制勝?如何擺脫中國(guó)多數(shù)民族品牌企業(yè)與生俱來的“本土局限”?如何探索適合中國(guó)國(guó)情的企業(yè)管理模式?這些問題也許是目前方太面臨的最大挑戰(zhàn)。

梳理品牌定位迎接外資挑戰(zhàn)

“世界上沒有一家企業(yè)可以說今天的做法就是最好的，必須每年每月甚至每日 都要改善做法，企業(yè)永遠(yuǎn)是這樣，只能不斷前行”

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：目前，方太集團(tuán)已占據(jù)廚電高端品牌市場(chǎng)80％的份額，但從發(fā)展的趨勢(shì)來看，公司似乎進(jìn)入一個(gè)平緩期。在這種情況下，公司要著眼解決什么問題?

茅忠群：去年年底，我提出一個(gè)目標(biāo)，就是在高端品牌的打造上不斷前進(jìn)。以前一直是一個(gè)比較籠統(tǒng)的說法——高端廚電第一品牌。去年，我們明確向外界宣布企業(yè)目標(biāo)為：中國(guó)高端廚電專家與領(lǐng)導(dǎo)者。此后，我們所有的工作都將圍繞這個(gè)定位來展開。

這是與時(shí)俱進(jìn)的需要，明天需要有更高的要求，更高的標(biāo)準(zhǔn)，但并不代表過去做的就一定有問題。比如5年前，沒有西門子，我們不會(huì)感覺到有什么特別直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，現(xiàn)在隨著西門子的進(jìn)入，作為在中國(guó)市場(chǎng)做的非常成功的外資品牌，與我們?cè)谄放粕媳厝粫?huì)有一番較量，所以從這個(gè)角度上講，我們需要把工作目標(biāo)定得更高，這樣才能跟西門子這樣的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

管理就像做績(jī)效，方太從2001年做績(jī)效管理，它的核心理念就是要持續(xù)改善，因?yàn)槭澜缟蠜]有一家企業(yè)可以說今天的做法就是最好的，必須每年每月甚至每日 都要改善做法，企業(yè)永遠(yuǎn)是這樣，只能不斷前行。

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：但近3年來，一些外資品牌強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，并以50％以上的增長(zhǎng)速度占領(lǐng)市場(chǎng)，你如何看待當(dāng)前廚電行業(yè)市場(chǎng)格局?

茅忠群：跟西門子比，在高端市場(chǎng)上，方太的市場(chǎng)份額是他的近兩倍。我們現(xiàn)在主要專注高端市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是西門子，基本上很少考慮其他的品牌。西門子這個(gè)品牌對(duì)中國(guó)消費(fèi)者影響力蠻大的，我們的市場(chǎng)增長(zhǎng)率是20％，西門子則超過50％。這種挑戰(zhàn)是無形的。在品牌的營(yíng)銷、終端形象等方面，西門子也有一些值得我們學(xué)習(xí)的地方。

我覺得跟西門子競(jìng)爭(zhēng)，第一是要抓住產(chǎn)品，第二是要抓住品牌營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)，第三是要突出專家形象，第四是提高服務(wù)水平，第五就在于形成特色文化。

有信仰才好管理

“一定要把西方管理方式跟本土文化結(jié)合，這才是比較好的管理模式，管理必須考慮文化背景”

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：與外資企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)往往來自于管理水平，對(duì)于一家已形成現(xiàn)代企業(yè)管理制度體系的公司來說，你認(rèn)為目前最重要的工作有哪些?

茅忠群：我思考的是下一步戰(zhàn)略及企業(yè)文化的打造。

方太不像一般企業(yè)，企業(yè)文化還停留在口號(hào)層面，我們希望真正地能夠打造出一個(gè)令人向往的企業(yè)文化，包括怎么樣把中西方文化融會(huì)貫通，形成有中國(guó)特色的管理，甚至再形成管理理論進(jìn)行推廣，就像日本管理模式，德國(guó)管理模式。我們也在試圖做這方面的工作，而這種工作是開放的，難度很高。

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：你在管理上面借鑒的是西方管理，從世界500強(qiáng)公司的管理中，你學(xué)到什么?

茅忠群：我認(rèn)為公司前十年應(yīng)該抓管理，標(biāo)桿當(dāng)然就是跨國(guó)公司。我前十年學(xué)的都是西方管理，到2000年學(xué)MBA，自然就想到要提升管理水平，而提升最快的方法就是把世界500強(qiáng)的人才直接挖過來。其實(shí)在跟他們交流的過程中，還學(xué)到很多書本上沒有的東西，從他們身上可以學(xué)到西方的一些管理理念和方法。

我認(rèn)為，一定要把西方管理方式跟本土文化相結(jié)合，管理必須考慮文化背景。中國(guó)現(xiàn)在都在學(xué)習(xí)西方的MBA，這顯然是暫時(shí)的，中國(guó)一定需要自己的管理模式，那么我們也需要提前考慮這些事情。

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：中西方的管理文化差異源于一種基本價(jià)值觀的差異，當(dāng)你引進(jìn)一些世界500強(qiáng)企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，他會(huì)不可避免的跟中國(guó)本身固有的管理文化形成沖突，這樣的沖突造成哪些影響?你如何實(shí)現(xiàn)文化融合?

茅忠群：仔細(xì)分析你會(huì)發(fā)現(xiàn)，為什么美國(guó)人用那一套管理方法，管理工具能把本國(guó)企業(yè)基本上管理好，但同樣的工具和方法，被中國(guó)企業(yè)拿來以后，效果卻并不明顯。

這就體現(xiàn)在文化差異上，事實(shí)上要把一個(gè)組織管理好，必須是兩手都要抓，一手抓制度建設(shè)，學(xué)習(xí)美國(guó)管理的一些東西，做到制度化、規(guī)范化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化;另外一手就是抓價(jià)值觀和信仰。這兩手缺一不可的，現(xiàn)在中國(guó)的企業(yè)，除了運(yùn)用制度管理外，另一手其實(shí)是欠缺的。

中國(guó)人普遍沒有價(jià)值觀，沒有信仰。這樣的組織其實(shí)是很難管理的，因?yàn)槟闳绷藘r(jià)值觀跟信仰，光靠制度是起不了作用的。

因?yàn)橹贫劝l(fā)揮作用的前提就是必須有一個(gè)強(qiáng)大的監(jiān)督機(jī)制，這個(gè)成本是無比巨大的。美國(guó)企業(yè)在這個(gè)方面并沒有花太多精力，因?yàn)樗纳鐣?huì)背景是90％以上的人都信教，這種宗教信仰已經(jīng)把員工的價(jià)值觀基本打造好，企業(yè)只要做制度建設(shè)就可以了。在中國(guó)，企業(yè)則需自己做好這塊工作。我們的做法是，從自己的傳統(tǒng)文化當(dāng)中去尋找新的價(jià)值觀并植入管理。

事實(shí)上，在中國(guó)的這種環(huán)境下，最難實(shí)行的還是最基層的員工。為了凝聚員工士氣，我們決定全員升股制，規(guī)定入職方太兩年以上員工可享有公司“股份”，這當(dāng)然不是真正的股份，而是一種分紅權(quán)。我的想法是提倡什么，公司首先要做到，不然說一套，做一套，企業(yè)文化永遠(yuǎn)建不起來。

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：如何形成中國(guó)特色的企業(yè)管理制度，日本有他們的管理特色，中國(guó)目前似乎還沒有?你怎么看待中國(guó)企業(yè)的管理特色?

茅忠群：必須把現(xiàn)在西方管理的成果跟中國(guó)優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化融合起來，而怎么把它很好地融合起來這是一個(gè)大課題。最大的理論根據(jù)就是“道之以德，齊之以禮，有恥且格”。這句話很了不起的，應(yīng)該成為中國(guó)式管理的一個(gè)核心理念。在中國(guó)，管理要雙管齊下，一是用道德、價(jià)值觀、信仰來教育員工;另外就是以禮法、禮制來規(guī)范員工行為。有恥且格，即讓員工內(nèi)心深處有羞恥感就可以約束他的行為，自然而然不會(huì)逾越要求的范圍。

事實(shí)上，除了羞恥感還要有制度產(chǎn)生的畏懼感。畏懼感管大事，羞恥感管小事，這也是一種配合。一個(gè)具有道德感的人，今天撿了1000元錢上交了，可能撿了10000元塊錢也上交了，但是假如撿了100萬元就很考驗(yàn)他了，假如撿了1000萬元，道德感就不一定起作用了，利益足夠巨大的時(shí)候，道德管理可能會(huì)失效，必須要有相應(yīng)的制度來彌補(bǔ)。這就是“儒法并行”的中國(guó)式管理之道。

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：中西方管理文化的融合有效果嗎?效果體現(xiàn)在哪里?

茅忠群：中國(guó)的管理就永遠(yuǎn)只能學(xué)美國(guó)人嗎?當(dāng)然不是。我覺得管理需要根據(jù)實(shí)際情況摸索和嘗試。舉個(gè)例子，方太員工手冊(cè)對(duì)員工的行為錯(cuò)誤分為ABC類，A類是最嚴(yán)重的，要開除;B類是中等的錯(cuò)誤;C類是最輕的錯(cuò)誤，比如像遲到早退等，C類錯(cuò)誤按照過去通行的做法就是罰款，10塊，20塊，30塊，天下的企業(yè)差不多百分之八九十都這樣搞，這是西方管理的方式。后來我們學(xué)習(xí)儒家的管理理念。也就是小錯(cuò)誤主要靠羞恥感來約束員工的行為，不是靠罰款讓他恐懼?，F(xiàn)在員工如果犯了C類錯(cuò)誤，罰款是沒有了，但是他的直接主管要找他談話，目的就是要讓他覺得這件事情是不應(yīng)該的，下次不能這么做。這個(gè)措施是2009年初開始實(shí)施的，之后發(fā)現(xiàn)，2009年C類錯(cuò)誤的總量比2008年下降了50％，而且這還是在員工人數(shù)增長(zhǎng)的情況下。這就是儒家管理戰(zhàn)勝西方管理的例子。

與父親共同創(chuàng)業(yè)

瘦瘦的臉上莊重有余，與人交談措辭嚴(yán)謹(jǐn)。作為一個(gè)地道的浙商，茅忠群的重要標(biāo)簽就是專注與偏執(zhí)。

“不上市，不做代工，不打價(jià)格戰(zhàn)。”茅忠群的“三不”原則，一開始就注定其與別的企業(yè)走上不一樣的路。

經(jīng)過15年發(fā)展，至今方太這個(gè)品牌下只有廚電產(chǎn)品一個(gè)品類，熱水器以及櫥柜產(chǎn)品是用的另外品牌。產(chǎn)品品類如此少，恰恰反映了這家公司的經(jīng)營(yíng)理念與眾不同。而這種另類，也是成就了其發(fā)展的重要因素。

作為企業(yè)家，茅的個(gè)人因素在企業(yè)的發(fā)展中擔(dān)當(dāng)了重要角色，他從一開始就顛覆了傳統(tǒng)：不接手也不打理父親的打火機(jī)企業(yè);將父親一生最大的品牌資產(chǎn)“飛翔”商標(biāo)棄之不用。他從一開始就砍斷了中國(guó)傳統(tǒng)家族企業(yè)的傳統(tǒng)傳承路徑。

“做方太前，我和父親約法三章，其中一條是規(guī)定決策權(quán)歸我，因?yàn)榉教且粋€(gè)空白的、新的業(yè)務(wù)，將來這塊業(yè)務(wù)的責(zé)任也在我。父親也同意了，所以應(yīng)該說不存在傳統(tǒng)意義上的交接班，更確切地一個(gè)說法是共同創(chuàng)業(yè)，方太的創(chuàng)立就是我跟我父親共同創(chuàng)業(yè)的一個(gè)過程。”茅忠群告訴《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者。

或許是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，做了一件正確的事。而上一代經(jīng)營(yíng)者所給的500萬元?jiǎng)?chuàng)業(yè)資金，作為較可觀的財(cái)力支持，為他的品牌駛?cè)肟燔嚨捞峁┝?ldquo;燃油”。2010年，方太的銷售業(yè)績(jī)超過20億元，在行業(yè)內(nèi)依然保持著領(lǐng)跑者的姿態(tài)。

作為方太的締造者，茅忠群自稱“只是一直堅(jiān)持著方太最初的定位，并努力做好。”15年的商業(yè)歷練并沒有讓茅忠群圓滑世故，在與別人交談時(shí)，依然一臉書生氣，甚至有些靦腆。許多老板喝咖啡拼酒局，他卻喜歡喝茶看古文;許多老板愛打高爾夫，他卻在家練越劇。

茅忠群的個(gè)性在今天的年輕企業(yè)家中顯得不合群，但他絕對(duì)不會(huì)改變，對(duì)戰(zhàn)略的堅(jiān)持與判斷讓方太的成長(zhǎng)帶著濃厚的個(gè)人特點(diǎn)，用他自己的話說“我骨子里很倔強(qiáng)，我有自己對(duì)事物的判斷并且堅(jiān)信這是對(duì)的。”

在方太行政樓一樓，有一間近200平方米的類似“私塾”的教室，名為“孔子堂”，公司的高管們每周都會(huì)來這里交流心得并做書目推薦，茅忠群希望將儒家思想作為文化價(jià)值觀去推廣。如今，在方太集團(tuán)每個(gè)部門員工都會(huì)在固定時(shí)間讀經(jīng)，從《弟子規(guī)》到《三字經(jīng)》再到《論語》，很多人可以背誦下來。

事實(shí)上，2008年“孔子堂”的設(shè)立，恰恰是企業(yè)管理本身面臨一種瓶頸的體現(xiàn)。按照茅忠群的說法，西方管理模式在中國(guó)或多或少會(huì)變味，因?yàn)閮r(jià)值觀有差異。而國(guó)學(xué)卻是歷來較好的教化工具，對(duì)于員工價(jià)值觀的影響有利。這是管理理念“中西結(jié)合”的嘗試。

從某種意義上說，方太的穩(wěn)步成長(zhǎng)，較大程度上取決于茅忠群本人的個(gè)人影響。正如他本人所說：“任何一個(gè)組織要運(yùn)作好，一半靠制度和流程，一半靠人。流程再完善，如果沒有一個(gè)合格的人，還是白搭。”

“為什么講先人后事，人永遠(yuǎn)是很重要的，不要說我這個(gè)位置，哪怕下面各個(gè)部門的部長(zhǎng)，以前機(jī)制建的很完善，后面人一流動(dòng)，換了一個(gè)不稱職的部門負(fù)責(zé)人，這個(gè)部門的表現(xiàn)馬上就會(huì)滑坡，人始終是很重要的。”

那么，按照這一說法，方太將很難出現(xiàn)一個(gè)“杰克·韋爾奇”式的人物。這是否意味著，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的管理模式與現(xiàn)代化之路，仍然處在牙牙學(xué)語階段?