就像大多數(shù)高管人員一樣，你肯定希望自己的組織成為卓越的典范。但如果你不自欺欺人，你也知道，其實(shí)它并非如此，而且，事實(shí)上，你甚至并不清楚卓越究竟意味著什么，或者你如何才能變得卓越。大多數(shù)管理學(xué)文獻(xiàn)都幫不上忙：盡管有關(guān)組織卓越性的著述汗牛充棟，但據(jù)我們所知，還沒有文獻(xiàn)把關(guān)于優(yōu)異的、可持續(xù)的組織業(yè)績“穩(wěn)定狀態(tài)”的見解與企業(yè)如何才能實(shí)現(xiàn)自我轉(zhuǎn)型，以實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的動(dòng)態(tài)觀點(diǎn)融為一體。

我們嘗試用自己即將出版的新書（本文即改編自該書）來填補(bǔ)這一空白。我們的主要論點(diǎn)是，高度重視組織健康——你的組織能比競(jìng)爭對(duì)手更快地進(jìn)行調(diào)整、執(zhí)行和自我更新的能力——與注重推動(dòng)運(yùn)營業(yè)績提高的傳統(tǒng)要素同樣重要。組織健康是關(guān)于如何比競(jìng)爭對(duì)手更快、更好地適應(yīng)現(xiàn)在和塑造未來。健康的組織不只是要學(xué)會(huì)調(diào)整自己，以適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境，或應(yīng)對(duì)近在眼前的挑戰(zhàn)；它們還要培養(yǎng)一種學(xué)習(xí)能力，并隨著時(shí)間的推移不斷進(jìn)行變革。我們認(rèn)為，這就是最大的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)所在。

為了實(shí)現(xiàn)并保持組織健康，就需要引導(dǎo)一個(gè)組織向“以人為本”的方向發(fā)展，因此，對(duì)于那些習(xí)慣于通過數(shù)字來提升管理水平、精明而講求實(shí)際的高管來說，它聽起來可能有些“模糊空洞”。但毋庸置疑的是：培養(yǎng)健康的組織是一項(xiàng)艱苦的工作。而且不應(yīng)該把它與其他與員工有關(guān)的管理概念——如員工滿意度或員工參與度——混為一談。

你也不必一門心思研究其他企業(yè)是怎樣做的，然后照搬它們的做法。雖然你總是可以從其他企業(yè)那里學(xué)到一些有益的東西，但我們發(fā)現(xiàn)，某個(gè)特定組織取得優(yōu)異業(yè)績的解決方案都是針對(duì)其發(fā)展歷史、外部環(huán)境、未來愿景，以及員工的工作熱情和業(yè)務(wù)能力而專門制定的。創(chuàng)建和持續(xù)實(shí)施自己的解決方案——一種唯一適合這些要素的解決方案，才能以一種你的競(jìng)爭對(duì)手根本無法復(fù)制的方式，獲得所希望的結(jié)果。

為什么要重視組織健康？

研究組織健康的案例，首先要了解它與企業(yè)的業(yè)績有何關(guān)系。業(yè)績是一家企業(yè)為各利益相關(guān)方提供的財(cái)務(wù)和運(yùn)營收益。它是通過一些衡量指標(biāo)（如：凈運(yùn)營利潤、已投資資本回報(bào)、股東總回報(bào)、凈運(yùn)營成本和庫存周轉(zhuǎn)率）來評(píng)估的。組織健康是指一個(gè)組織隨著時(shí)間的推移，以比競(jìng)爭對(duì)手更快的速度，不斷進(jìn)行調(diào)整、執(zhí)行和自我更新，以保持優(yōu)異業(yè)績的能力。它包括一些核心的組織技能和能力，如領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)調(diào)能力，或用傳統(tǒng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)無法準(zhǔn)確描述的外部導(dǎo)向能力。

十多年的研究和更長時(shí)間的經(jīng)驗(yàn)使我們堅(jiān)信，組織健康會(huì)推動(dòng)業(yè)績的提高——事實(shí)上，任何組織的長期成功至少有50％是由其組織健康推動(dòng)的。

統(tǒng)計(jì)證據(jù)

為了衡量組織健康，我們制定了一項(xiàng)調(diào)查方案，并對(duì)世界各地500多個(gè)組織的60多萬名員工實(shí)施了這項(xiàng)調(diào)查。該調(diào)查的直接目的是幫助組織衡量自己的健康狀況，然后針對(duì)薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)。

但是，我們?cè)谶@幾年中收集的數(shù)據(jù)資料，也使我們能夠研究組織健康與業(yè)績之間的關(guān)系，結(jié)果表明，它們之間有著很強(qiáng)的正相關(guān)關(guān)系。與組織健康程度排名后1/4的企業(yè)相比，組織健康程度排名前1/4的企業(yè)EBITDA利潤水平超過中位數(shù)的可能性要大1.2倍，企業(yè)價(jià)值與賬面價(jià)值之比的增長率超過中位數(shù)的可能性要大1.0倍，凈收入與銷售收入之比的增長率超過中位數(shù)的可能性要大0.5倍（圖表1）。

圖表1

在單個(gè)組織內(nèi)部的研究結(jié)果印證了我們對(duì)大量企業(yè)樣本的研究結(jié)果。例如，在一家跨國石油企業(yè)中，我們分析了16個(gè)煉油廠的業(yè)績與組織健康之間的相關(guān)性。我們發(fā)現(xiàn)，在各廠的業(yè)績差異中，組織健康的影響占到了54%（圖表2）。

圖表2

“實(shí)驗(yàn)”證據(jù)

我們首先承認(rèn)，應(yīng)該謹(jǐn)慎對(duì)待這種相關(guān)性。但是，對(duì)組織健康的案例研究并不完全依賴于這些相關(guān)性。我們還在一些嘗試改進(jìn)其工作方式的現(xiàn)實(shí)組織中，對(duì)我們的假設(shè)進(jìn)行了測(cè)試。

例如，在一家大型金融服務(wù)機(jī)構(gòu)，我們挑選了一個(gè)實(shí)驗(yàn)組和一個(gè)對(duì)照組，按照一些標(biāo)準(zhǔn)（如稅前凈利潤、客戶經(jīng)濟(jì)效益和分支機(jī)構(gòu)的員工特點(diǎn)），這兩個(gè)組具有可比性，并可以代表范圍更廣泛的組織機(jī)構(gòu)。然后，在18個(gè)月期間，這兩個(gè)組都執(zhí)行一項(xiàng)銷售刺激計(jì)劃——一個(gè)組采用相當(dāng)傳統(tǒng)的、主要側(cè)重于業(yè)績的方法，另一個(gè)組則遵循一種更為均衡的、同時(shí)強(qiáng)調(diào)業(yè)績和組織健康的做法。

實(shí)驗(yàn)結(jié)果令人吃驚。在企業(yè)銀行業(yè)務(wù)中，以產(chǎn)生的價(jià)值來衡量，采用傳統(tǒng)做法的提高幅度為8%，而采用更均衡做法的提高幅度為19%。在零售銀行業(yè)務(wù)中，傳統(tǒng)做法的價(jià)值提高幅度為7%，相比之下，同時(shí)強(qiáng)調(diào)業(yè)績和組織健康的做法將價(jià)值提高了12%。在其他行業(yè)進(jìn)行的類似研究也取得了相似的結(jié)果（圖表3）。

圖表3

來自組織變革努力的證據(jù)

最后，我們?cè)鴮?duì)數(shù)千名經(jīng)歷過組織變革計(jì)劃的企業(yè)高管進(jìn)行過調(diào)查。在一次關(guān)于變革計(jì)劃為何失敗的調(diào)查中，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，那些我們可能視為“慣常嫌疑犯”的因素——資源不足、計(jì)劃不周、創(chuàng)意差勁、不可預(yù)見的外部事件——造成變革失敗的比例還不到1/3，而70%以上的變革失敗都是由組織健康狀況不佳引起的，其表現(xiàn)癥狀如員工態(tài)度消極、管理行為缺乏效率等。此外，我們?cè)?010年對(duì)正在經(jīng)歷變革的企業(yè)高管進(jìn)行的調(diào)查顯示，那些既重視業(yè)績，又重視組織健康的企業(yè)認(rèn)為自己獲得了成功的比例比只重視組織健康的企業(yè)高出近一倍，比只重視業(yè)績的企業(yè)高出幾乎兩倍。

努力實(shí)現(xiàn)“兩手抓”

組織健康與業(yè)績之間存在聯(lián)系是一個(gè)好消息。與許多影響業(yè)績的關(guān)鍵要素——客戶行為的改變、競(jìng)爭對(duì)手的舉動(dòng)、政府的作用等——不同，自己組織的健康是你可以控制的。這有點(diǎn)像我們的個(gè)人生活。我們可能無法避免被一輛高速拐彎的汽車撞倒，但通過合理飲食和經(jīng)常鍛煉，我們完全可能活得更長壽、生活得更充實(shí)。

當(dāng)然，這并不會(huì)使對(duì)優(yōu)異業(yè)績和組織健康的追求變得更容易。大多數(shù)企業(yè)都懂得如何密切關(guān)注自己的業(yè)績，但組織的健康卻往往受到忽視。例如，我們?cè)?,000多名高管人員列出他們希望獲得更多信息，以幫助自己設(shè)計(jì)和領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型計(jì)劃的領(lǐng)域。只有16％的高管選擇了近期業(yè)績，而有超過65％的高管選擇了企業(yè)的長期健康。

此外，即使企業(yè)確實(shí)領(lǐng)會(huì)了提高業(yè)績和組織健康的重要性，但許多企業(yè)卻各自為戰(zhàn)，分別去追求這兩個(gè)目標(biāo)。其結(jié)果可能是由人力資源部門主導(dǎo)的“減員計(jì)劃”，而這些計(jì)劃與企業(yè)的戰(zhàn)略使命和運(yùn)營要求，以及提高業(yè)績的舉措基本上沒有太大關(guān)系，它們減掉的更多是有用的“肌肉”，而不是無用的“脂肪”，或者二者兼而有之。

根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，為了打造健康的組織，并獲得由此帶來的業(yè)績效益，通常需要進(jìn)行轉(zhuǎn)型變革。我們發(fā)現(xiàn)，進(jìn)行這種轉(zhuǎn)型最有效的方法包括了五個(gè)階段，我們稱之為“業(yè)績和健康的五種框架”。對(duì)于其中的每一個(gè)階段，你必須回答一個(gè)基本問題，它既適用于提高業(yè)績，也適用于組織健康；然后再處理與特定的業(yè)績或健康問題有關(guān)的重要事務(wù)（圖表4）。

可以通過5種框架來考察業(yè)績與組織健康。

雖然沒有兩項(xiàng)變革計(jì)劃會(huì)完全相同，但我們認(rèn)為，這五種框架包含了在整個(gè)組織內(nèi)進(jìn)行轉(zhuǎn)型的各種關(guān)鍵要素，而在幾乎所有的環(huán)境條件下，這種轉(zhuǎn)型都會(huì)提高組織業(yè)績和增進(jìn)組織健康。下面，我們提供一些在轉(zhuǎn)型的某一階段有不俗表現(xiàn)的企業(yè)例子，以重點(diǎn)說明為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的兩個(gè)方面齊頭并進(jìn)，需要怎樣去做——需要強(qiáng)調(diào)組織健康，因?yàn)閷⒔M織健康作為一個(gè)明確的追求目標(biāo)，對(duì)大多數(shù)企業(yè)都不太熟悉。雖然我們堅(jiān)信，每個(gè)組織都必須通過這五種框架找到適合自己的變革方式，但這些企業(yè)的例子——它們?cè)跇I(yè)績和組織健康兩方面都取得了顯著而可持續(xù)的改進(jìn)——仍然可以提供一些啟示，并在我們已經(jīng)知道非常有效的一些策略上提供指導(dǎo)。

設(shè)定愿景

在我們的一次調(diào)查中，認(rèn)為設(shè)定同樣重視健康和業(yè)績的愿景非常重要的呼聲響亮而明確：我們發(fā)現(xiàn)，具有明確的“兩手抓”愿景的變革計(jì)劃被評(píng)為“非常成功”的可能性，比那些只有明確的業(yè)績?cè)妇暗淖兏镉?jì)劃高出3.4倍。

富國銀行（Wells Fargo）提供了一個(gè)如何同時(shí)追求兩個(gè)目標(biāo)的例子：設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，然后定義相關(guān)的組織健康要旨。當(dāng)現(xiàn)任首席執(zhí)行官John Stumpf于2005年8月就任總裁時(shí)，他召集自己的最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)去外地開了一個(gè)為期兩天的會(huì)議，討論富國銀行在其新時(shí)代的企業(yè)愿景。最終形成的業(yè)績目標(biāo)是，保持該公司每股收益和運(yùn)營收入兩位數(shù)的復(fù)合年增長率業(yè)績記錄。為此，高管團(tuán)隊(duì)將該銀行的交叉銷售長期愿景“追求卓越（going for gr-eight ）”（每個(gè)客戶購買8種以上金融產(chǎn)品）翻了一番，中期目標(biāo)為進(jìn)一步提高其已經(jīng)業(yè)界領(lǐng)先的交叉銷售率，平均每個(gè)客戶購買的產(chǎn)品至少增加一種。該銀行的領(lǐng)導(dǎo)人還設(shè)定了在所有重要業(yè)務(wù)中與客戶忠誠度和客戶流失率掛鉤的業(yè)績目標(biāo)。

但是，一種范圍更廣泛的愿景也脫穎而出，高管團(tuán)隊(duì)將其概括為“一個(gè)富國銀行（One Wells Fargo）”。這一理念來源于一種認(rèn)識(shí)：該團(tuán)隊(duì)爭取創(chuàng)造的巨額價(jià)值存在于它稱之為在該組織中“發(fā)掘?qū)毑?rdquo;的行動(dòng)：跨越該公司的各條業(yè)務(wù)線，更有效地進(jìn)行協(xié)作，以打破“孤島思維”，并向客戶提供一種更好的體驗(yàn)，滿足客戶更多的金融需求。

將該銀行看作“一個(gè)富國銀行”的思維方式幫助高管團(tuán)隊(duì)將關(guān)注重點(diǎn)放在變革上，為了使該組織變得更健康，就必須進(jìn)行這些變革：在各條業(yè)務(wù)線內(nèi)，以客戶為中心的管理方式、戰(zhàn)略清晰度，以及創(chuàng)意和信息的共享都做得非常到位，但還必須在跨業(yè)務(wù)線協(xié)作時(shí)具有自己的特色優(yōu)勢(shì)。如果將“一個(gè)富國銀行”作為企業(yè)戰(zhàn)略，為了對(duì)其提供支持，并使其能得以實(shí)現(xiàn)，就需要進(jìn)行組織變革。

自我評(píng)估

在從確定目標(biāo)階段進(jìn)入采取行動(dòng)階段之前，為了了解你的企業(yè)是否已為實(shí)現(xiàn)自己的愿景做好了準(zhǔn)備，值得“照照鏡子”，仔細(xì)審視一下自己。為了滿足你的業(yè)績目標(biāo)，哪些能力最至關(guān)緊要，目前在你的企業(yè)中，這些能力有多強(qiáng)大？關(guān)于“本企業(yè)的做事方式”，哪些心態(tài)可能會(huì)損害你對(duì)組織健康的追求，其根本原因是什么？對(duì)企業(yè)是否已為變革準(zhǔn)備就緒的這種評(píng)估，其價(jià)值無論如何都不會(huì)被高估：在我們2010年的調(diào)查中，那些對(duì)有問題的各種心態(tài)進(jìn)行了診斷的企業(yè)受訪高管，認(rèn)為其轉(zhuǎn)型獲得成功的可能性比那些沒有這樣做的受訪高管高出3倍。

例如，當(dāng)Pierre Beaudoin在2001年接掌龐巴迪公司宇航分公司時(shí)，他很清楚，為了從航空業(yè)在9/11事件后的低迷狀態(tài)中擺脫出來，自己的公司急需提升業(yè)績水平。他還希望該公司成為一個(gè)健康的、具有自我改進(jìn)能力的組織。為了實(shí)現(xiàn)他設(shè)定的愿景目標(biāo)——凈利潤達(dá)到5億加元，同時(shí)還要持續(xù)提高為客戶提供的服務(wù)和產(chǎn)品水平，就要求企業(yè)具備龐巴迪當(dāng)時(shí)還十分缺乏的各種精益能力，以及對(duì)思維模式進(jìn)行重大變革。

對(duì)于一家對(duì)自己的技術(shù)專長感到自豪的企業(yè)來說，探討企業(yè)文化問題并不是某種順理成章的事情。用Beaudoin的話來說，“要解釋清楚為什么我們?cè)诳梢园丫Ψ旁诠S、硬件、飛機(jī)上時(shí)，還要把如此多的時(shí)間花在軟目標(biāo)上，對(duì)我和我的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)都是一個(gè)挑戰(zhàn)。我們進(jìn)行了許多對(duì)話，反復(fù)解釋說，如果我們很好地實(shí)現(xiàn)了這些軟目標(biāo)，在我們的幫助下，我們的員工就能更好地去做自己應(yīng)該做的工作，比如說，提高我們工廠的生產(chǎn)效率，解決各種工程難題。”

通過這些對(duì)話和一種更正式的組織自我評(píng)估，得出了一份有問題的信念清單，這些信念限制了落實(shí)到員工個(gè)人身上的企業(yè)價(jià)值、團(tuán)隊(duì)合作的作用、持續(xù)改進(jìn)的努力，以及結(jié)果驅(qū)動(dòng)。該公司亟待變革的一個(gè)領(lǐng)域是對(duì)需要處理問題的態(tài)度。正如Beaudoin所解釋的，“假如我去參加一個(gè)會(huì)議，得知出現(xiàn)了四個(gè)問題，就用自己的拳頭使勁敲桌子，并說，‘我再也不想聽到什么問題了，你們這些家伙趕緊去把這些問題解決了。’嗯，你猜會(huì)怎么樣——以后我再也不會(huì)聽到出了什么問題。而這就是為什么你會(huì)使自己深陷困境的原因。”⁶

設(shè)計(jì)方案

一旦一家企業(yè)清楚了自己想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，以及自己為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所做的準(zhǔn)備，它還必須找到通向目標(biāo)的路徑。無數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人曾經(jīng)告訴我們，這是變革自己的組織最艱難的部分。但它也是一家企業(yè)變革進(jìn)程中的一個(gè)階段，此時(shí)，提高業(yè)績與增進(jìn)組織健康的努力開始相互融合：隨著以提高業(yè)績作為優(yōu)先目標(biāo)的、有側(cè)重的目標(biāo)組合變成了一種轉(zhuǎn)換健康思維方式的手段，這兩種目標(biāo)變得彼此關(guān)聯(lián)和相輔相成。

為了理解在變革實(shí)踐中，這種共生關(guān)系是如何體現(xiàn)的，來看一看在2000年6月，雷富禮（A. G. Lafley）在接掌寶潔公司后，一手策劃的著名轉(zhuǎn)型。雷富禮為寶潔公司制定了一些明確的優(yōu)先目標(biāo)：例如，重點(diǎn)關(guān)注100個(gè)國家中的10個(gè)國家，重點(diǎn)關(guān)注四種核心業(yè)務(wù)。強(qiáng)調(diào)這些優(yōu)先目標(biāo)對(duì)于提高寶潔公司的業(yè)績至關(guān)重要。它還為雷富禮實(shí)現(xiàn)一個(gè)更深層次的目標(biāo)建立了一個(gè)平臺(tái)，這個(gè)目標(biāo)就是：使寶潔公司成為一個(gè)更加以消費(fèi)者導(dǎo)向和更關(guān)注外部事務(wù)的企業(yè)——總之，成為一個(gè)更健康的企業(yè)。

當(dāng)雷富禮在設(shè)定優(yōu)先目標(biāo)時(shí)，他決定制訂一個(gè)“不去做”事項(xiàng)清單。清單中的一個(gè)項(xiàng)目就是寶潔公司的“臭鼬工廠”：該公司主流業(yè)務(wù)以外的實(shí)驗(yàn)技術(shù)項(xiàng)目。這些實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目——其年度預(yù)算高達(dá)2億美元——反映的是技術(shù)目標(biāo)，而不是客戶需求，而且，其最終形成的產(chǎn)品和服務(wù)不得不被“推”向市場(chǎng)，希望它們能被市場(chǎng)接納。所有這一切都違背了雷富禮以客戶為中心的愿景。所以，這份“不去做”事項(xiàng)清單得到了嚴(yán)格執(zhí)行：“如果我們發(fā)現(xiàn)有人在做我們說了不要去做的事情，我們就會(huì)撤銷這些預(yù)算和人員，而且，我們會(huì)讓他們重新關(guān)注那些我們宣布將要去做的事情。”

在大多數(shù)情況下，轉(zhuǎn)換思維模式意味著要改變正規(guī)的系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)、流程和激勵(lì)機(jī)制。在寶潔公司，雷富禮確定，規(guī)劃流程的第一步是了解消費(fèi)趨勢(shì)，并重新定義組織結(jié)構(gòu)，使其具有更強(qiáng)烈的消費(fèi)者取向。最后，角色示范、講故事和技能培養(yǎng)在轉(zhuǎn)換思維模式的過程中也可以發(fā)揮重要作用。例如，雷富禮為管理人員建立了一所企業(yè)大學(xué)，并將自己的很大一部分時(shí)間專門用于員工訓(xùn)導(dǎo)。雖然這種“軟能力”往往容易被忽視，但它卻至關(guān)重要。在我們的一次調(diào)查中，一些受訪高管告訴我們，在轉(zhuǎn)型變革中，他們會(huì)采取一些措施，來改變自己員工的思維模式和行為模式，這些高管報(bào)告其變革計(jì)劃獲得成功的可能性是其他高管的兩倍。

實(shí)施變革

開始實(shí)施變革計(jì)劃時(shí)，首先啟動(dòng)提高業(yè)績的試點(diǎn)計(jì)劃幾乎總是一種正確的方式。如果試點(diǎn)一切順利，就可以在其他領(lǐng)域復(fù)制這種成功；如果試點(diǎn)出現(xiàn)差錯(cuò)，則可以將錯(cuò)誤限制在一個(gè)很小的范圍內(nèi)。初期的結(jié)果也有助于提高員工的積極性和變革愿望。我們發(fā)現(xiàn)，試點(diǎn)成功的一個(gè)關(guān)鍵，是分兩個(gè)階段實(shí)施計(jì)劃：第一步，證明變革概念的正確性；第二步，證明變革的可行性，這將確保你有一種可以復(fù)制的方法，用來獲取在整個(gè)組織中已被確認(rèn)的價(jià)值。我們發(fā)現(xiàn)，有太多的企業(yè)沒有采取第二個(gè)步驟，因此它們無法依靠自己初期的成功。

但是，即使精心構(gòu)思了試點(diǎn)計(jì)劃，也還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。為了實(shí)現(xiàn)持久而健康的變革，一個(gè)組織還需要激勵(lì)員工在完成自己日常工作的同時(shí)，不辭辛勞，付出更多的努力，從根本上對(duì)許多例行公事進(jìn)行反思。整個(gè)過程可能感覺有點(diǎn)像一邊騎著自行車，一邊試圖改變它的車輪。毫不奇怪的是，大多數(shù)企業(yè)都很難做到這一點(diǎn)：我們的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在所有經(jīng)歷過一次組織轉(zhuǎn)型的受訪高管中，只有大約30%的人認(rèn)為，自己的企業(yè)在調(diào)動(dòng)員工的變革積極性上完全成功或大部分成功。

2000年1月，當(dāng)Julio Linares接任西班牙電信運(yùn)營商——西班牙電信公司首席執(zhí)行官一職時(shí)，該公司的盈利和現(xiàn)金流都在不斷下滑。他在對(duì)該公司進(jìn)行轉(zhuǎn)型變革時(shí)，采用了三種方法來創(chuàng)造強(qiáng)大的變革動(dòng)力。首先，要幫助員工“了解他們正在執(zhí)行的項(xiàng)目對(duì)本年度的目標(biāo)，乃至整個(gè)變革計(jì)劃將會(huì)起到的作用。”考慮到變革目標(biāo)，Linares和他的團(tuán)隊(duì)把“增長、競(jìng)爭力和承諾”作為需要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的關(guān)鍵主題。在“增長”主題下，制定了新的分銷模式，改進(jìn)了客戶細(xì)分方法；在“競(jìng)爭力”主題下，采用了精益工作流程，啟動(dòng)了網(wǎng)上交易；在“承諾”主題下，引入了一組新的企業(yè)價(jià)值理念，并重組了業(yè)務(wù)單元。

其次，Linares確保使整個(gè)企業(yè)都能感受到對(duì)變革的歸屬感。例如，每年一月份，他和他的高層團(tuán)隊(duì)都要召集西班牙電信公司的前500名高管，幫助設(shè)計(jì)未來一年的計(jì)劃。除了這個(gè)核心團(tuán)體以外，Linares還設(shè)法“讓組織中不同層級(jí)的相關(guān)員工都有機(jī)會(huì)參與”轉(zhuǎn)型計(jì)劃的重新設(shè)計(jì)，“并用一項(xiàng)強(qiáng)有力的溝通計(jì)劃來輔助轉(zhuǎn)型計(jì)劃的實(shí)施”。有時(shí)候，企業(yè)為了營造一種共同參與的歸屬感，還需要做得更多。印度的拉森特博洛（Larsen & Toubro）公司首席執(zhí)行官A. M. Naik解釋說，該公司在制定轉(zhuǎn)型變革計(jì)劃時(shí)，“我們有1/4的員工，大約7,000人參與其中。我考察了公司的38個(gè)工作場(chǎng)所。” 他補(bǔ)充說，“當(dāng)愿景規(guī)劃以文件形式最終定稿時(shí)”，“每個(gè)人都可以說，‘這個(gè)提法是我創(chuàng)造的’，你們明白嗎？某一個(gè)提法也許是1,000名員工的心聲。但這一過程創(chuàng)建了每個(gè)人都可以信守的共同的愿景規(guī)劃。”⁷

最后，Linares采用了進(jìn)度評(píng)估，作為第三種保持變革動(dòng)力的方法，這樣做始終十分重要。Linares解釋了他們?yōu)槭裁葱枰@樣做：“市場(chǎng)將會(huì)不斷變化，而且，因?yàn)槟阈枰粩嗯?，使自己的企業(yè)去適應(yīng)市場(chǎng)。變革計(jì)劃的某些部分將會(huì)終結(jié)，但又會(huì)增加一些新的內(nèi)容。”⁸

持續(xù)改進(jìn)

最后一個(gè)階段是，實(shí)現(xiàn)從轉(zhuǎn)型變革的集中實(shí)施、急劇變動(dòng)狀態(tài)過渡到持續(xù)改進(jìn)時(shí)期。根據(jù)一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果，那些使自己的組織具備了持續(xù)改進(jìn)能力的企業(yè)，認(rèn)為自己的變革計(jì)劃獲得了長期成功的可能性是其他企業(yè)的2.6倍。

在一次重要的轉(zhuǎn)型努力中，可以通過在變革時(shí)建立一種基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，來培養(yǎng)持續(xù)改進(jìn)能力，這種結(jié)構(gòu)包括可以幫助企業(yè)不斷改進(jìn)的知識(shí)共享、學(xué)習(xí)方法，以及專業(yè)知識(shí)和技能。為了在初步轉(zhuǎn)型工作完成后，就著手去做這些事情，必須具備正確的領(lǐng)導(dǎo)技能和思維方式。例如，在澳新銀行（ANZ Bank）的一項(xiàng)轉(zhuǎn)型計(jì)劃正式結(jié)束后，該企業(yè)就對(duì)6,000多名領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行了學(xué)習(xí) ，以增強(qiáng)他們各方面的能力，如自我認(rèn)知能力、應(yīng)變能力，以及激勵(lì)自己和其他人的能力⁹。此舉反響巨大：參加學(xué)習(xí) 的領(lǐng)導(dǎo)人談到了該計(jì)劃對(duì)自己的“深刻影響”，并將這次學(xué)習(xí) 經(jīng)歷描述為“改變了生活”。澳新銀行還舉辦了其他各種個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力研討班，以培養(yǎng)其員工的持續(xù)改進(jìn)能力，通過在整個(gè)組織中層層舉辦研討班，最終在此過程中學(xué)習(xí) 了26,000多名員工。

這些努力幫助澳新銀行進(jìn)入了一個(gè)不斷進(jìn)步的歷史時(shí)期，這些進(jìn)步包括：基層部門提高了業(yè)務(wù)主動(dòng)性，打破了組織上的森嚴(yán)等級(jí)，清除了官僚主義作風(fēng)，建立了內(nèi)部就業(yè)市場(chǎng)，以及增加了多樣性。此外，大約180名“優(yōu)秀員工”在自己的經(jīng)常性工作以外，也在各個(gè)業(yè)務(wù)部門中努力促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)工作，從而為企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的努力提供了支持。

在澳新銀行轉(zhuǎn)型變革后的幾年中，除了良好的財(cái)務(wù)業(yè)績以外，隨之而來的還有組織健康的明顯證據(jù)：在澳大利亞和新西蘭的所有同行企業(yè)中，它的員工參與水平最高，而且，員工贊同“我們的生活符合自己的價(jià)值觀”和“我們正在贏得社會(huì)的信任”這種表述的比例分別達(dá)到了85%和81%。

如果你希望變革自己的組織，使其變得更加優(yōu)秀，并將這種變革持之以恒地進(jìn)行下去，就必須高度重視組織的長期健康——即使你現(xiàn)在迫切需要提高業(yè)績。我們希望，我們的研究已經(jīng)使你確信，這種理性睿智，但卻往往被忽視的“座右銘”所言不虛。而且，我們希望你從本文前面所舉的一些例子中認(rèn)識(shí)到，這些切實(shí)可行的洞見和證明行之有效的工具，可以使你同時(shí)兼顧提高業(yè)績和組織健康。我們熱切地相信，當(dāng)組織開始經(jīng)常性地、嚴(yán)格地報(bào)告——并由別人來評(píng)判——自己的健康狀況，就像它們報(bào)告自己的財(cái)務(wù)業(yè)績那樣，企業(yè)，乃至整個(gè)社會(huì)，將會(huì)不斷進(jìn)步。