五年前，一部獨(dú)立制片人拍攝的電影《外包》（Outsourced）贏得了影評(píng)家的好評(píng)，該片以喜劇手法塑造了一位經(jīng)理人“托德”，他為了提高自己公司呼叫中心的運(yùn)營(yíng)績(jī)效，從西雅圖移居到了印度。在影片中，托德經(jīng)歷了很多文化誤解，包括在一個(gè)宗教節(jié)日時(shí)被村民們投擲彩色粉末和水氣球——同時(shí)，他幫助這個(gè)績(jī)效不佳的部門將生產(chǎn)率提高了50％。

與《外包》這部電影同樣有趣的是，在今后幾年中，這種情形還將發(fā)生在一些企業(yè)身上，它們認(rèn)為自己可以依賴像托德這樣的西方外籍經(jīng)理人，來管理和領(lǐng)導(dǎo)在新興市場(chǎng)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。眾所周知，外籍經(jīng)理人很不善于適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?。此外，這些外國(guó)人的存在，往往會(huì)強(qiáng)化本地員工的一種觀念，即他們自己在該公司的發(fā)展?jié)摿?huì)遭遇“玻璃天花板”的阻礙。

這些長(zhǎng)期存在的挑戰(zhàn)正變得越來越嚴(yán)峻：隨著新興市場(chǎng)的企業(yè)數(shù)量日益增多，實(shí)力不斷增強(qiáng)，它們正成為跨國(guó)公司更強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，對(duì)于跨國(guó)公司來說，缺乏深厚的本地知識(shí)將要付出越來越高昂的代價(jià)。此外，在發(fā)展中國(guó)家，對(duì)管理人才的爭(zhēng)奪戰(zhàn)正日趨白熱化。（一個(gè)資料點(diǎn)：我的公司最新的全球人才調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)的高管人員隊(duì)伍中，存在著最嚴(yán)重的人才缺口。¹）在培養(yǎng)本地領(lǐng)導(dǎo)人方面聲譽(yù)卓著的企業(yè)，更有可能吸引到抓住誘人增長(zhǎng)機(jī)會(huì)所需要的人才。反過來，在一些主要城市以外的地方，將會(huì)越來越多地發(fā)現(xiàn)這些增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，從而使這種人才挑戰(zhàn)進(jìn)一步加劇，因?yàn)閷?duì)于許多跨國(guó)公司來說，吸引外籍經(jīng)理人到內(nèi)地工作——以及在內(nèi)地招募本地人才——的做法還是一個(gè)未知的領(lǐng)域。

有一種更好的方式，我稱之為采用“逆向外籍經(jīng)理人”戰(zhàn)略。“逆向外籍經(jīng)理人”是指一位本地管理人員，他（或她）被委派領(lǐng)導(dǎo)一家西方企業(yè)的新興市場(chǎng)業(yè)務(wù)，然后在該市場(chǎng)以外本企業(yè)的一些更成熟的業(yè)務(wù)部門進(jìn)行輪崗學(xué)習(xí) 。逆向外籍經(jīng)理人要花費(fèi)大量時(shí)間進(jìn)行預(yù)習(xí)（通常為一個(gè)月，可能還會(huì)更長(zhǎng)，取決于他們的經(jīng)驗(yàn)水平，以及所涉及業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)的復(fù)雜性），深入地了解該公司已有的各項(xiàng)業(yè)務(wù)。

通常情況下，這種預(yù)習(xí)包括全面了解各種主要的職能領(lǐng)域，如財(cái)務(wù)、人力資源和市場(chǎng)營(yíng)銷，以及獲得不同業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)累積起來，就可以全面了解多樣化的客戶需求。逆向外籍經(jīng)理人要跟隨當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)人在當(dāng)?shù)卣J(rèn)真進(jìn)行實(shí)習(xí)和角色扮演；觀察和消化吸收各種協(xié)議、流程和實(shí)際做法；并制定一項(xiàng)計(jì)劃，將在發(fā)達(dá)市場(chǎng)切實(shí)可行的一些做法迅速進(jìn)行本地化改造，使其適用于發(fā)展中國(guó)家。如果能得到有效的執(zhí)行，這種方法會(huì)極大地促進(jìn)對(duì)本地經(jīng)理人的培養(yǎng)，并最終創(chuàng)建一種更具競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)組織。雖然這種做法尚未普遍推廣，但它已經(jīng)開始嶄露頭角。

• 例如，一家已有百年歷史、總部在美國(guó)的制造商采用了“逆向外籍經(jīng)理人”戰(zhàn)略，以加強(qiáng)其在中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在，與其在美國(guó)的核心業(yè)務(wù)相比，該公司在中國(guó)享有利潤(rùn)更豐厚的市場(chǎng)地位。
• 一家服務(wù)性跨國(guó)公司最近聘請(qǐng)了一位本地經(jīng)理人，來領(lǐng)導(dǎo)其在越南的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，然后將她送去輪崗學(xué)習(xí) ，跟隨該公司在中國(guó)、瑞典和美國(guó)的經(jīng)理人進(jìn)行實(shí)習(xí)。這種經(jīng)歷幫助她確定并修訂了一項(xiàng)分支機(jī)構(gòu)管理層報(bào)告流程，當(dāng)她回到越南后，可以利用該流程，更好、更快地獲得來自其他市場(chǎng)同事的反饋。此外，她回到越南后，對(duì)自己針對(duì)客戶和潛在客戶提出復(fù)雜的服務(wù)解決方案的能力更有自信心——這是與該公司經(jīng)驗(yàn)更豐富的經(jīng)理人密切合作的直接結(jié)果。
• 即使在位于印度的支持中心（如在電影《外包》中描述的呼叫中心），外籍經(jīng)理人也日趨減少：越來越多的跨國(guó)公司正聘用當(dāng)?shù)厝藖砉芾磉@些機(jī)構(gòu)，在上任之前，首先要把這些管理人員派到該公司在發(fā)達(dá)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)部門進(jìn)行必要的學(xué)習(xí) 。

這些早期的例子只是冰山一角。任何真正希望在新興市場(chǎng)不斷發(fā)展的跨國(guó)公司，都應(yīng)該認(rèn)真考慮如何實(shí)施自己的“逆向外籍經(jīng)理人”戰(zhàn)略。為了使成功的機(jī)會(huì)最大化，下面提出三條建議：

明確自己的期望值和目標(biāo)

為了充分發(fā)揮“逆向外籍經(jīng)理人”計(jì)劃的全部潛力，企業(yè)高管必須確保每個(gè)相關(guān)人員都了解該計(jì)劃的目的，并嚴(yán)肅認(rèn)真地對(duì)待它。對(duì)于學(xué)習(xí) 計(jì)劃的參與者，不要打算把實(shí)習(xí)過程當(dāng)作一次輕松愉快的實(shí)地考察旅行；而對(duì)于成熟市場(chǎng)的訓(xùn)導(dǎo)人員，不要將學(xué)習(xí) 任務(wù)僅僅當(dāng)作一次有益的企業(yè)迎新活動(dòng)。這是一個(gè)至關(guān)重要的步驟，旨在幫助企業(yè)對(duì)未來的發(fā)展未雨綢繆，今后，新興市場(chǎng)可能會(huì)成為一家企業(yè)最重要的增長(zhǎng)引擎。企業(yè)應(yīng)該為該計(jì)劃設(shè)定明確的目標(biāo)，包括為新興市場(chǎng)經(jīng)理人回到家鄉(xiāng)后制定一項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃；列出一份問題清單，西方管理人員可以利用它幫助開展學(xué)習(xí) 工作；確定績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)，這些目標(biāo)對(duì)于所有各方似乎都切實(shí)可行——因?yàn)樗麄兊臅r(shí)間是共同的，而且，這些目標(biāo)可以追蹤，以驗(yàn)證取得的進(jìn)展。

高度重視訓(xùn)導(dǎo)工作

良好的學(xué)習(xí)環(huán)境需要換位思考、密切協(xié)作和對(duì)話交流。只是簡(jiǎn)單地傳授實(shí)用技能是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。訓(xùn)導(dǎo)人員需要計(jì)劃 充足而完整的時(shí)間，開展討論和雙向反饋——包括有機(jī)會(huì)聽取來訪者的反饋意見，了解他們正在學(xué)到（以及沒有學(xué)到）哪些東西，從而可以對(duì)學(xué)習(xí) 計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。并且，只要有可能，參加“逆向外籍經(jīng)理人”計(jì)劃的管理人員應(yīng)該花時(shí)間彼此進(jìn)行交流；幾乎可以肯定，他們的集體訓(xùn)導(dǎo)經(jīng)歷將有助于提高每個(gè)人的學(xué)習(xí)效率。

適應(yīng)，而不是照搬

企業(yè)高管必須使訓(xùn)導(dǎo)人員以及與之合作的來訪管理人員明確認(rèn)識(shí)到，學(xué)習(xí)的目的并不是簡(jiǎn)單地把成熟市場(chǎng)的做法移植到新興市場(chǎng)——在一個(gè)當(dāng)?shù)毓芾砣藛T或傳統(tǒng)的外籍經(jīng)理人手里，這些做法同樣可能會(huì)失效。雖然來訪管理人員往往會(huì)憑直覺知道這一點(diǎn)，但他們?nèi)匀恍枰约杭亦l(xiāng)的分公司給予他們適應(yīng)新戰(zhàn)略和做法的自主權(quán)和精神鼓勵(lì)，使他們能將這些經(jīng)過修訂的戰(zhàn)略和做法帶回家鄉(xiāng)。當(dāng)然，這樣做的訣竅在于，要制定能平衡創(chuàng)新、冒險(xiǎn)精神，以及該業(yè)務(wù)基本經(jīng)濟(jì)原理的各種規(guī)則。對(duì)于不同的企業(yè)，這些準(zhǔn)則的性質(zhì)也將各不相同；預(yù)先對(duì)其進(jìn)行周密的思考是高管團(tuán)隊(duì)的職責(zé)。

以上這些建議僅僅是一些出發(fā)點(diǎn)；顯然，對(duì)于每家著手實(shí)施“逆向外籍經(jīng)理人”戰(zhàn)略的企業(yè)，都需要量身定制自己的做法。而且，它們應(yīng)該立即采取行動(dòng)。我堅(jiān)信，托德與他的西方外籍經(jīng)理人同行們包打天下的時(shí)代正接近尾聲。只有采取培養(yǎng)本地領(lǐng)導(dǎo)人的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，企業(yè)才能充分發(fā)揮其新興市場(chǎng)員工隊(duì)伍的潛力，加速增長(zhǎng)，并始終比自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手領(lǐng)先一步。