日本在經(jīng)濟高速發(fā)展時期，起龍頭作用的電機制造商和汽車制造商之所以能夠取得成功，是因為他們迅速理解了工業(yè)化社會的規(guī)則，并認(rèn)真地付諸實踐。然而，眼睛看不見、手觸摸不到的無形活動將成為主流。過去輝煌的成功經(jīng)驗不僅不再起作用，甚至?xí)蔀榘l(fā)展的羈絆。新的“商業(yè)競爭領(lǐng)域”如臺風(fēng)般毫不留情地摧毀著舊的經(jīng)濟世界。
 

　　讓我們一籌莫展的是，我們無法用眼睛看清這塊“商業(yè)競爭領(lǐng)域”，也感受不到它撲面而來的猛烈勢頭。這正是“看不見的新大陸”。在“看不見的新大陸”進行的生存競爭是毫不留情的。既沒有乞憐于人的時間，也看不見能夠接受乞求的人。
 

“看不見的新大陸”
 

　　很多人由于不斷聽到“后工業(yè)化社會”、“后資本主義社會”的說法，甚至是“知識社會”之類全新的說法，或者通過閱讀相關(guān)書籍，他們已經(jīng)感覺到新的經(jīng)濟社會的到來，但對于無形經(jīng)濟取代有形經(jīng)濟的趨勢卻依然無法理解。正如俗話所說“百聞不如一見。”他們沒有親眼看到，所以無法相信。
 

　　然而，微軟、Linux、甲骨文以及SAP等軟件公司又是如何取得成功的呢？這些公司的產(chǎn)品都是無形的。思科和戴爾沒有工廠和倉庫。擁有諸多高級品牌的法國LVMH和瑞士歷峰集團（Richemont）為什么能以高收益著稱呢？可口可樂和麥當(dāng)勞為什么能在全球獲得發(fā)展呢？這一切都是無形資產(chǎn)帶來的。
 

　　這塊新大陸更復(fù)雜的是，著眼點不同的多種經(jīng)濟混合在一起并相互發(fā)生作用。“實體經(jīng)濟”是此前一直存在的；無國界經(jīng)濟是由于中國、印度、南美、北歐、東歐和俄羅斯等國家和地區(qū)實力的增強，如今已成為常態(tài)；互聯(lián)網(wǎng)又帶來了“網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟”；多元經(jīng)濟是由前三種經(jīng)濟錯綜復(fù)雜地交織在一起而來的，能成倍地創(chuàng)造財富，它們時而各自獨立，時而渾然一體。從20世紀(jì)后半期開始，人們逐漸感到世界越來越變幻莫測。
 

　　然而，究竟有多少人理解了這一事實，究竟有多少人認(rèn)識到它的嚴(yán)峻性？至少在這1/4個世紀(jì)內(nèi)，幾乎所有人都未能正確認(rèn)識這一新大陸的存在，于是我們時不時便看到悲劇的出現(xiàn)。典型的例子便是寶麗來公司的衰落，它是由埃德溫·蘭德創(chuàng)辦的，此人比別人更看重學(xué)習(xí)的意義。
 

　　2001年10月，根據(jù)《美國聯(lián)邦破產(chǎn)法》第11章（相當(dāng)于日本的《公司復(fù)興法》），寶麗來公司申請破產(chǎn)保護。即使缺乏經(jīng)營資源，與競爭對手相比，寶麗來公司也并非處于劣勢。不僅如此，它還擁有強有力的品牌與優(yōu)秀的技術(shù)人員，并在全球范圍內(nèi)開展物流和銷售業(yè)務(wù)。事實上，該公司從1980年年初就開始投資數(shù)碼照片事業(yè)，是最早投資這項事業(yè)的公司。公司突然陷于破產(chǎn)的境地是由于對數(shù)碼照片事業(yè)的錯誤估計。
 

　　在“看不見的新大陸”上開展的生存競爭是毫不留情的。如今，大企業(yè)的白領(lǐng)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的經(jīng)營者，甚至是山村里小本經(jīng)營的店主，都無一例外地生活在這塊“看不見的新大陸”上，稍不留神便會被嚴(yán)酷的競爭所淘汰。
 

　　我們還沒來得及看到寶麗來公司這場悲劇的結(jié)果，前所未有的危機便席卷了膠卷行業(yè)。2005年5月，德國的愛克發(fā)公司申請破產(chǎn)，此前，它生產(chǎn)的膠卷與柯達和富士并稱世界膠卷的三大品牌。數(shù)碼相機的出現(xiàn)使得固守傳統(tǒng)型膠卷事業(yè)的老牌企業(yè)業(yè)績低迷。幾年前，有誰能夠預(yù)測到將有一半的手機具有數(shù)碼相機功能呢？
 

　　此后，即便是行業(yè)中已站穩(wěn)腳跟的柯達和富士，也要在數(shù)碼網(wǎng)絡(luò)革命的驚濤駭浪中經(jīng)受磨煉，僅通過裁員已無法趕上行業(yè)發(fā)展的速度。不知何時，某一個產(chǎn)業(yè)便會突然消失，這是任何戰(zhàn)略理論都無法解決的問題。
 

正確時間做正確事
 

　　新大陸中，以往的戰(zhàn)略理論已不再適用，但還是有不少人獲得了成功，這是因為他們充分認(rèn)清了新大陸的本質(zhì)。這些人中有思科公司的約翰·錢伯斯、西貝爾系統(tǒng)公司的湯姆·西貝爾和戴爾公司的邁克爾·戴爾。我們只能在新競爭領(lǐng)域的彼岸遙望他們的身影，但沿著他們走過的道路前進則毫無意義。因為只有那樣的人在那樣的時機才能取得那樣的成功，即使我們從中能夠得到啟示，但令人遺憾的是，我們無法復(fù)制他們的成功。
 

　　給思科公司帶來成功的卓越人才是約翰·錢伯斯，時機出現(xiàn)在1991年。他曾就職于IBM和王安實驗室，后來作為負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營的高級管理者參與了思科的決策。他建立起網(wǎng)絡(luò)基地，對顧客的聲音給予及時反饋，把銷售規(guī)模800億日元的一家新興風(fēng)險企業(yè)培育成市值總額曾高踞世界第一的公司。
 

　　錢伯斯的成功可謂角色與時機極為準(zhǔn)確。他從前任管理者手中接過此項事業(yè)時，思科正處于發(fā)展的初期階段。當(dāng)時的市場很有可能被ERP（企業(yè)資源計劃系統(tǒng)）市場最大的軟件制造商——SAP公司的ERP產(chǎn)品占領(lǐng)，此時，思科公司得到了一位天才的首席技術(shù)官埃德·科塞爾。如果錢伯斯再晚5年進入公司，無論是思科公司還是他自身，其經(jīng)歷也許會截然不同。
 

　　錯過了時機，便不會成功。更何況在“看不見的新大陸”上，經(jīng)濟環(huán)境的變化與20世紀(jì)相比加快了數(shù)倍，謹(jǐn)慎與被動對企業(yè)與國家而言都將導(dǎo)致致命的損失。
 

　　順便提一句，芬蘭的諾基亞從生產(chǎn)橡膠長筒靴和電視的企業(yè)搖身一變，成為全球通信終端的制造商，它的成功也是角色和時機都非常明確的。該公司在1992年聘請了原花旗銀行的員工、年僅41歲的約瑪·奧利拉為總經(jīng)理兼首席執(zhí)行官。此前，前任總經(jīng)理陷入公司面臨的困難無法自拔，最終自殺。
 

　　奧利拉就職后，不再認(rèn)為公司中的各種情況是理所當(dāng)然的，而是不斷提出一個樸素的問題，這就是“為什么”。為了使面臨破產(chǎn)危機的公司再度復(fù)興，他選擇了專門從事移動電話事業(yè)。這是思路的轉(zhuǎn)變。正如世間的一切重要發(fā)明都源于“為什么”，思路轉(zhuǎn)變產(chǎn)生的效果有時也是驚人的。
 

　　能夠?qū)?865年創(chuàng)建的傳統(tǒng)企業(yè)進行大刀闊斧的變革 ，有人認(rèn)為這不能歸功于奧利拉一人的決策，但這一變革 正是因為他處在首席執(zhí)行官的位置上才得以實現(xiàn)。他的成功的確有國家政策方面的原因，如芬蘭放寬對通信領(lǐng)域的限制，但當(dāng)時在公司內(nèi)部，沒有一個人能預(yù)見到此后10年間諾基亞的飛速發(fā)展。
 

　　錯過了時機，便不會成功。更何況在“看不見的新大陸”上，經(jīng)濟環(huán)境的變化與20世紀(jì)相比加快了數(shù)倍，謹(jǐn)慎被動對企業(yè)與國家而言都將導(dǎo)致致命的損失。令人擔(dān)憂的是，日本尚不具備這種思想準(zhǔn)備與危機感。放眼教育變革 的藍圖，我們完全感覺不到日本培育全球化人才的氣魄和意圖。
 

享受商業(yè)環(huán)境的改變
 

　　在新的經(jīng)濟空間里，對所從事的事業(yè)進行取舍是成敗的關(guān)鍵。這需要人們在頭腦中一邊想象一邊完成，因為我們無法依靠別人創(chuàng)造的模式對事業(yè)的成敗進行取舍。作為21世紀(jì)商務(wù)專家的必備條件，我列舉了先見能力和想象能力，而獲得這兩種能力都需要明確角色。我們只有實際經(jīng)歷無數(shù)次的失敗，遍體鱗傷，才能學(xué)會在新的競爭領(lǐng)域中較為實用的生存技能。
 

　　在“看不見的新大陸”上，確實潛藏著諸多風(fēng)險與不確定因素。然而作為商務(wù)專家，生活在當(dāng)今時代可謂是千載難逢的機會。有些人本能地覺察到了這一機遇，盡管他們渴望變化，卻又懼怕變化，對于采取行動十分慎重。即使失敗，也要率先向前所未有的事物發(fā)出挑戰(zhàn)。我總覺得在當(dāng)今的日本，具備這種心理的人才極為罕見。
 

　　只有具備享受變化與失敗的素質(zhì)，或者說是從容鎮(zhèn)定的心情、好奇心和氣魄，才能成為“打破規(guī)則者”，才可能帶來變化。打破規(guī)則也是創(chuàng)造規(guī)則的條件。因為只有破壞了一些舊東西，才能有所創(chuàng)造。
 

　　懼怕變化的心理，也就是懼怕失敗的心理。與其說這是一種軟弱，倒不如說是不成熟。未曾遭遇過失敗，一直在回避失敗，因此沒有掌握避免失敗的方法，于是在新的競爭領(lǐng)域中，無法邁向未知的領(lǐng)域，這便可能喪失生存能力。
 

　　懼怕風(fēng)險，企圖逃避風(fēng)險，這樣做是為了種族的延續(xù)，是生物的本能。然而，人類并非是無法化解風(fēng)險的動物。北歐各國突然發(fā)生的變化以及愛爾蘭成為世界金融的后院都說明了這一點。自原始社會以來，人類無數(shù)次地面對著前所未有的困難和變化，并且每一次都想出辦法予以解決。
 

　　向未知的領(lǐng)域挑戰(zhàn)是先驅(qū)者們的任務(wù)，也是企業(yè)家的樂趣。Linux之父李納斯·托沃茲說，他非常懼怕停滯不前，陷入同一狀態(tài)無法自拔，沒有任何變化。他說，未來是否樂觀并不僅僅體現(xiàn)于社會的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，而體現(xiàn)于每一個人都有所變化，所有的事物都在變化和前進。
 

　　在任何地方，被稱為名人或高手的人大體上都具備慎重和大膽兩方面的素質(zhì)。這兩種素質(zhì)無非是向往變化、執(zhí)著探索的熱情之產(chǎn)物。在商界之中，優(yōu)秀的公司除了積極進行技術(shù)革新，還十分擅長化解風(fēng)險。此類公司的領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)心大都充滿著享受變化的熱情。他們的存在以及他們的熱情無疑是開拓未曾開發(fā)的新競爭領(lǐng)域的動力和希望。