中國(guó)經(jīng)濟(jì)一枝獨(dú)秀，催生了一波波并購(gòu)熱。盲目踏上并購(gòu)路，究竟是提升公司的生命力還是折損公司生命力？我敢說(shuō)，許多企業(yè)并沒(méi)有深入思考這個(gè)問(wèn)題。
現(xiàn)實(shí)中，每個(gè)人都在追求財(cái)富、權(quán)力和名望。那是生命的光環(huán)。有了那些耀眼的光環(huán)，生命看上去充滿了色彩和美麗，生命力也似乎得到了張揚(yáng)?？墒?，那畢竟只是光環(huán)，而不是生命本身。我們往往不會(huì)去區(qū)分什么是生命力，什么是生命的光環(huán)。
生命的光環(huán)和生命力，公司的規(guī)模和公司生命力，這是長(zhǎng)期困擾著我而沒(méi)有解開(kāi)的疙瘩。去年在穿越西藏雅魯藏布江大峽谷無(wú)人區(qū)時(shí)，這個(gè)一直糾纏不清的問(wèn)題，豁然開(kāi)朗起來(lái)。
生命力與光環(huán)是兩回事那次，我們?nèi)チ?個(gè)人，跟了12個(gè)藏族背夫。其中有2個(gè)獵人，拿著大砍刀，在無(wú)路的地方生生辟出一條路來(lái)。那是西藏南迦巴瓦峰與加拉白壘之間的大峽谷無(wú)人區(qū)。此前只有一支英國(guó)登山隊(duì)穿越過(guò)。這條路也是西藏人的朝圣之旅。
一個(gè)下午，我們一行來(lái)到一處山崖，下面是一片絕美的沙灘，沙質(zhì)細(xì)膩猶如白鋸末。雅魯藏布江水非常清澈，水溫大概在18度左右。我二話沒(méi)說(shuō)，放下背包，就以最快的速度奔到了沙灘上，脫了衣服，把頭扎進(jìn)水里去，來(lái)個(gè)蛙游，又來(lái)個(gè)自由泳，很是愜意。
貢覺(jué)吐旦，一個(gè)17歲的藏族少年，那天主動(dòng)跟我說(shuō)：“你游泳很棒，跟奧運(yùn)會(huì)的運(yùn)動(dòng)員一樣。”貢覺(jué)長(zhǎng)得像古天樂(lè)，眼睛大，睫毛長(zhǎng)，臉上有一種淡定和熱情混雜的東西。從貢覺(jué)吐旦瘦削勻稱的身材看，很像一個(gè)漢族中學(xué)生。但他體態(tài)輕盈，要腿有腿，要腰有腰，要胳膊有胳膊。他背著很重的包裹，上山一口氣，下山更是一路小跑，幾個(gè)跳躍就下到了坡底。生命力強(qiáng)盛的藏族小伙兒，只崇尚生命力。如果不是我在無(wú)人游泳的水中游泳，顯示了一點(diǎn)生命力，恐怕他也不會(huì)主動(dòng)搭理我。我們就這樣成了朋友。
貢覺(jué)吐旦是個(gè)有故事的少年。兩年前，他爸爸被一起做牦牛生意的一個(gè)甘肅衛(wèi)族人殺害了。他初中畢業(yè)就不能再上學(xué)了，要回家掙錢(qián)供弟弟妹妹繼續(xù)上學(xué)。按著漢族人的傳統(tǒng)，父仇在身，不共戴天，總要把那個(gè)兇手找出來(lái)。而貢覺(jué)吐旦卻淡淡地說(shuō)，都有報(bào)應(yīng)的，我惟一要做的，就是要掙錢(qián)供弟弟妹妹上學(xué)。他現(xiàn)在連他爸爸的容貌都記不得了。
貢覺(jué)吐旦的平靜給了我很強(qiáng)的震撼。先前知道，密宗創(chuàng)始祖蓮花生大士特別注重因果報(bào)應(yīng)。哪怕只是一個(gè)邪念想占有別人一樣?xùn)|西，也會(huì)遭遇小小報(bào)應(yīng)。何況殺人和被殺這樣的大事？人活著更重要的是當(dāng)下種什么因，將來(lái)就會(huì)結(jié)什么果?，F(xiàn)在種下仇恨，將來(lái)只能收獲仇恨?，F(xiàn)在關(guān)注生活，將來(lái)才會(huì)積聚改變生活的力量。我們這次踏上西藏人朝圣之路，卻遇到貢覺(jué)吐旦給我現(xiàn)身說(shuō)法。貢覺(jué)吐旦這回給我的震撼，要比兩天后小得多。
那天，我們把本來(lái)兩天的行程，改為一天走。早起先來(lái)了一個(gè)2個(gè)多小時(shí)的急行軍。緊接著來(lái)到一個(gè)陡峭的大坡，長(zhǎng)度有近2000米，坡度有60～70度。這是考驗(yàn)人的耐力和體力的路段。每一步邁出去，都需要力氣。
我知道，攀爬這種陡坡需要平靜地一步一步走。不去想目標(biāo)，也不去想誰(shuí)在前誰(shuí)在后。我終于爬上去了。登頂往后一看，一個(gè)山友遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在了后邊?？粗谄D難地爬行，我已沒(méi)有力氣再下去幫他了。貢覺(jué)吐旦沒(méi)有像其他背夫坐下休息，也在山崖上觀看，他同我一樣在關(guān)心我的山友。以這兩天來(lái)跟他的熟絡(luò)和心心相印，我說(shuō)：“看那家伙難的，要不要下去接應(yīng)一下？”

貢覺(jué)抱著胳膊淡淡地說(shuō)：“大家都是一條命，都是出來(lái)鍛煉的。我下去也幫不了他什么忙。走出去他只能靠他自己的生命力！”貢覺(jué)那副居高臨下的淡定，給我一種極強(qiáng)烈的震撼！

是的，在布滿原始森林的大山里，在大自然的嚴(yán)峻環(huán)境里，任何財(cái)富、名位、權(quán)力都無(wú)足輕重。在這里只崇尚鮮活、頑強(qiáng)的生命力！那個(gè)企業(yè)家可以有驕人的事業(yè)和財(cái)富，但是在這里，卻不得不獨(dú)自面對(duì)生命力的考驗(yàn)！
貢覺(jué)吐旦一下子就把人生與財(cái)富和地位區(qū)別開(kāi)來(lái)。西藏廣袤的大自然給了他一種堅(jiān)定的信念：在生命的天平上，財(cái)富和地位沒(méi)有任何作用。在城市的喧囂中，我們自以為抓住了一切的核心—權(quán)力和財(cái)富，以為那會(huì)為我們的生命帶來(lái)滋養(yǎng)。但是在追求財(cái)富和權(quán)力的同時(shí)，我們卻忽視了或損害了那種原生的生命力！
久思不得其解的問(wèn)題，貢覺(jué)吐旦給一語(yǔ)道破了！人的生命力和生命的光環(huán)是全然的兩回事。生命的光環(huán)再多，可能一丁點(diǎn)也換不來(lái)生命力！
用生命力視角看公司貢覺(jué)吐旦的生命力視角，不只是可以看人生，更可以看公司。
一個(gè)公司在初創(chuàng)時(shí)，大都有著充沛的激情和熱忱，每個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)都有著旺盛的創(chuàng)造力。然而，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，形式主義和官僚主義也隨之開(kāi)始滋生，公司就漸漸失去了活力，走上衰退之路。公司的一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)，不再有頭拱地解決問(wèn)題的大頭兵了，而學(xué)會(huì)了逐級(jí)把問(wèn)題上交。一層層高管看到問(wèn)題，說(shuō)了就等于做了，強(qiáng)調(diào)了就等于落實(shí)了。創(chuàng)始人面對(duì)親手建立的組織，往往束手無(wú)策。
束手無(wú)策的不只是中國(guó)公司。這是世界公司史上難于逾越的一個(gè)怪圈。曾經(jīng)是美國(guó)制造業(yè)代表的通用汽車，具有無(wú)可比擬的品牌集群，有著令人瞠目的渠道和技術(shù)，卻在不知不覺(jué)中成了管理官僚行威作樂(lè)的地盤(pán)，終于提出了破產(chǎn)申請(qǐng)。同樣，亞洲第一大航空公司日本航空，一直是日本的驕傲和象征，也不得不于2010年1月19日晚宣布申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。
一連串大公司的破產(chǎn)，讓正在忙著并購(gòu)的人們警醒：公司的生命力與公司規(guī)模沒(méi)有什么關(guān)系！公司的規(guī)模，只是公司的光環(huán)，絲毫不代表公司的生命力有多強(qiáng)。公司的真正生命力，不在于公司的規(guī)模，而在于一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)，還有沒(méi)有突破能力，可以給公司帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)。說(shuō)起來(lái)很容易，但是真正能夠看到它們之間的區(qū)別，卻不是一件容易的事。
而對(duì)于盲動(dòng)中的并購(gòu)熱，許多企業(yè)更是一頭霧水。以為只要把股權(quán)收購(gòu)過(guò)來(lái)，或者達(dá)到100%控股，就可以在自己的田地上種金樹(shù)了。這種認(rèn)識(shí)過(guò)于一般化。
生命力的根——現(xiàn)場(chǎng)在所有并購(gòu)后整合管理中，最為頭疼的是并購(gòu)后公司的控制權(quán)之爭(zhēng)。在我的學(xué)習(xí) 班上，我提出互動(dòng)問(wèn)題：公司控制權(quán)在哪里？
參會(huì)的企業(yè)家和公司高管開(kāi)始以為控制權(quán)在股權(quán)上，后來(lái)發(fā)現(xiàn)不是，公司運(yùn)營(yíng)的控制權(quán)才是公司控制權(quán)的制高點(diǎn)。
學(xué)員們起初以為公司控制權(quán)之爭(zhēng)的要害是要防止“內(nèi)部人控制”損公肥私，后來(lái)發(fā)現(xiàn)公司控制權(quán)實(shí)際上是在公司運(yùn)作的一個(gè)個(gè)關(guān)鍵性現(xiàn)場(chǎng)。關(guān)鍵性現(xiàn)場(chǎng)的員工，要比總裁辦公會(huì)的高管對(duì)公司控制的權(quán)重大得多。
現(xiàn)場(chǎng)控制力最為困難的是，不只是要拿捏得住現(xiàn)場(chǎng)員工的“形”，還要拿捏住現(xiàn)場(chǎng)員工的“神”。公司生產(chǎn)、研發(fā)、行銷、客服一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)巨大的能量，都深藏在每一個(gè)員工的心里，深藏在他們的潛意識(shí)中。這是個(gè)能量的世界。并購(gòu)重組管理整合的核心命題，是如何建設(shè)一個(gè)基于現(xiàn)場(chǎng)的文化場(chǎng)，把公司主導(dǎo)者的意志，通過(guò)有效的能量轉(zhuǎn)換，變成每一個(gè)員工和相關(guān)利益者的內(nèi)心真正喜歡做的事、并全神貫注把它做好。
在眾多成功案例中，我著重推介了兩個(gè)：一個(gè)是TCL以無(wú)邊界集中方式整合歐洲公司，一個(gè)是京瓷公司的阿米巴經(jīng)營(yíng)。這兩個(gè)案例的焦點(diǎn)是回到了現(xiàn)場(chǎng)的控制權(quán)。這兩個(gè)嘗試都具有整合模式意義。

TCL整合歐洲公司，是先行徹底革除掉官僚層次，辭退所有的舊員工，只與那些關(guān)鍵現(xiàn)場(chǎng)的關(guān)鍵員工重新簽訂雇傭協(xié)議。這種革命性的做法，是TCL賠了十幾億美金后為了生存不得不做的。巨大的工程在于說(shuō)服法國(guó)國(guó)企的主管法國(guó)政府。一系列精心設(shè)計(jì)的橋段和人格魅力的現(xiàn)場(chǎng)秀，終于使得TCL歐洲公司絕處逢生。每個(gè)人都只對(duì)業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)，這樣一種體制，跨越了公司界和國(guó)界，使得TCL可以在任何一個(gè)時(shí)點(diǎn)上整合全球資源為公司所用。這是打破“大院式”管理的一種全新體制。比杰克·韋爾奇的“公司無(wú)邊界”更進(jìn)一步，在全球任何一個(gè)時(shí)點(diǎn)上，組織整合公司內(nèi)外的所有資源和能量。
京瓷的阿米巴經(jīng)營(yíng)，是一種獨(dú)特的管理會(huì)計(jì)體系。它將公司組織分為一個(gè)個(gè)“阿米巴”小集體，而各個(gè)小集體，就像是一個(gè)一個(gè)的中小企業(yè)，在保持活力的同時(shí)，以“單位時(shí)間核算”這種獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為基礎(chǔ)，徹底追求附加價(jià)值的最大化。在日本公司跨國(guó)并購(gòu)的歷史上，京瓷公司以阿米巴經(jīng)營(yíng)和利潤(rùn)中下沉，成為并購(gòu)整合領(lǐng)域最具穿透力和效力的。
開(kāi)始學(xué)員對(duì)基于現(xiàn)場(chǎng)的控制不太理解。我就以1970年代，稻盛和夫并購(gòu)整合一家美國(guó)公司的做法，現(xiàn)場(chǎng)給他演示。他身為公司老板，在美國(guó)工作現(xiàn)場(chǎng)，穿著工作服跪在地上擦掉污垢；在關(guān)鍵崗位上，跪在那里請(qǐng)教關(guān)鍵員工操作道理；在周末聯(lián)誼會(huì)上，他與大家坐在地上一起唱歌喝酒……國(guó)人、中國(guó)人、日本人、歐洲人，人心都是肉長(zhǎng)的。對(duì)這種基于現(xiàn)場(chǎng)的溝通整合，沒(méi)有人會(huì)排斥。
今年78歲的稻盛和夫，受鳩山由紀(jì)夫政府三顧茅廬，出面整合1月19號(hào)申請(qǐng)破產(chǎn)的日本航空公司。耄耋之年的稻盛和夫，是純粹的外行，再出江湖擔(dān)此重任，“即使智力勝任，體力能吃得消嗎？”稻盛和夫卻認(rèn)為，“只要注入經(jīng)營(yíng)真諦，日航一定能夠重生”。稻盛哲學(xué)不是理念，而是一整套調(diào)節(jié)激勵(lì)員工精神氣的會(huì)計(jì)體系和經(jīng)營(yíng)管理體系，當(dāng)然可以挽救日航于水火之中。
稻盛哲學(xué)是關(guān)于公司現(xiàn)場(chǎng)生命力的真經(jīng)。