在2010國際家族企業(yè)論壇的現(xiàn)場，曾有這樣的一幕：當(dāng)李惠森走上前臺，開講“李錦記”家族百年傳承的時候，場面立刻安靜了下來。聽眾多為江浙的中小企業(yè)主，他們殷切地期待可以聽到些什么，最好自己的企業(yè)也能像李錦記一樣，延續(xù)120年甚至更長。

　　李惠森現(xiàn)在擔(dān)任家族事業(yè)群中李錦記健康產(chǎn)品集團(tuán)主席兼行政總裁，其他4位兄弟姐妹也是各領(lǐng)一方家族事業(yè)。除了偶然談及自己喜歡滑雪，甚至為此摔得遍體鱗傷之外，李惠森著力最多的是其家族內(nèi)部的“家族學(xué)習(xí)和發(fā)展委員會”（以下簡稱“家族委員會”），“一般家族企業(yè)把核心放在‘企業(yè)永續(xù)’上，而我們則把核心放在‘家族永續(xù)’上。”李惠森的家族認(rèn)為，一旦家族不和睦，事業(yè)就會散掉，只有把生意看成家族的一部分，家族事業(yè)才能延續(xù)。

　　在談到家族委員會運(yùn)作的細(xì)節(jié)之外，李惠森還重點向聽眾布道“思利及人”的哲學(xué)，這是他的父親、李錦記現(xiàn)任集團(tuán)主席李文達(dá)首倡的價值觀。“思利及人”，所指的是人要獲利須有前提條件，只有首先給別人帶來好處，自己才能得利。李惠森，特意帶著他的書作《思利及人的力量》分送論壇嘉賓，書的扉頁是一個人形模樣的“爽”字，據(jù)說，其家族委員會組織會議的一個標(biāo)準(zhǔn)是“要爽、要好玩”。

　　里屋的改制

　　對于“思利及人”的解讀，李惠森有“三悟”：換位思考；關(guān)注對方感受；“直升機(jī)思維”。其中，直升機(jī)思維最重要，其要求每個人不要局限于自身的角度，而要像坐直升機(jī)一樣，改變觀察的角度，放寬考慮問題的角度。李惠森將“李錦記”家族委員會運(yùn)作比喻成一個系統(tǒng)，其中，家族委員會的組織機(jī)構(gòu)是硬件，軟件就是思利及人的文化。

　　李惠森個人亦深有體會。

　　2000年左右，當(dāng)時36歲的李惠森曾經(jīng)想退出家族事業(yè)，獨自 創(chuàng)業(yè) 。就其經(jīng)歷和個性而言，這不是一個讓人感到奇怪的選擇。李惠森12歲離開雙親，開始自立赴美求學(xué)，并畢業(yè)于南加州大學(xué)企業(yè) 管理 及財務(wù)專業(yè)。1992年，28歲的李惠森獨自來到內(nèi)地，與廣州第一軍醫(yī)大學(xué)商談合資生產(chǎn)中草藥保健品，內(nèi)地餐桌的白酒文化讓他受苦不少；一度倡導(dǎo)李錦記進(jìn)軍多元化運(yùn)營，涉足地產(chǎn)和餐飲。

　　與現(xiàn)代很多獨立的富二代一樣，2000年前后的李惠森有能力、有見識更有走出家族事業(yè)的想法。畢竟，自曾祖父李錦裳1888年發(fā)明蠔油并創(chuàng)建李錦記，家族的醬料事業(yè)有驚無險地傳承了四代，似乎也沒有什么吸引力。

　　“既然自己有能力，為什么不可以去外面闖闖做番事業(yè)？”于是，李惠森開始跟家族成員談自己要退出、獨立創(chuàng)業(yè)的想法。在其他家族成員看來，這個念頭也無異于要跟家族做“切割”了。結(jié)果，有一段日子，李惠森的兄弟姐妹回避他，李文達(dá)夫婦則跟他絮叨，讓他靜下來想清楚。

　　李惠森最終選擇了服從家族的利益，他后來多次談及，幼年時李文達(dá)帶著他出席出殯儀式的次數(shù)比赴晚宴的次數(shù)還多，“父親覺得告別儀式很重要，蓋棺之前司儀出來會說這個人一生做了哪些事，就像他最終出來的成績表。如果全部只考慮自己的利益，可能去送殯的人就很少。”

　　不過，李惠森提出了一項條件，即家族的組織結(jié)構(gòu)要有變化，這個提議得到了李文達(dá)夫婦的響應(yīng)，于是在2003年，誕生了家族委員會。

　　其實，“開枝散葉”固然是一個家族人丁興旺的好兆頭，然而，其對家族企業(yè)的治理帶來深深的困擾，比如，家族成員內(nèi)部對于企業(yè)發(fā)展方向的分歧如何彌合？家族事業(yè)的控制權(quán)如何傳承？如何應(yīng)對家族成員退出家族事業(yè)等等？事實上，李文達(dá)一代就遭遇過家族內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)。

　　1972年，李文達(dá)正式接任李錦記第三代掌門，其弟亦享有可觀的公司股份，并被委以重任。然而，公司發(fā)展到1980年代中期，兄弟兩人就公司發(fā)展方向發(fā)生嚴(yán)重分歧，對峙曠日持久。不得已，李文達(dá)只得訴諸法律，雖然最后以現(xiàn)金獲得了公司的所有權(quán)，可是代價也極為昂貴，企業(yè)運(yùn)營資金一度吃緊，親人間的關(guān)系劍拔弩張。

　　類似的利益沖突在另一家香港企業(yè)利豐集團(tuán)（00494.HK）也曾經(jīng)出現(xiàn)過。利豐傳至第三代馮國經(jīng)、馮國綸兄弟的時候，集團(tuán)股權(quán)已經(jīng)分散到35位堂兄弟姐妹中，希望進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的兩兄弟沒有控股權(quán)，處處受到掣肘。1988年，馮氏家族在美國波士頓召開家族會議，發(fā)生尖銳沖突，并最終形成其他家族成員將股權(quán)賣給馮家兄弟的決議。

　　“1989年，馮氏兄弟將已經(jīng)上市的公司重新私有化，由管理層收購全部股權(quán)，主要目的即是為重整家族股權(quán)架構(gòu)，將股權(quán)集中，這為利豐后來的轉(zhuǎn)型奠定基礎(chǔ)。”哈佛商學(xué)院原高級副院長、利豐董事沃倫·麥克法蘭（Warren McFarlan）說?？墒?，此事亦在馮家釀成了深深的裂痕，以至于多年后兩兄弟的堂姐還說“老死亦不相往來”。

　　李惠森說，他們的家族倡導(dǎo)“思利及人”，即是希望家族內(nèi)部成員能夠服從家族整體利益，實現(xiàn)家族的永續(xù)傳承。“每個家族的夢想、目標(biāo)和價值觀都會影響到他們?nèi)绾稳ソ?jīng)營其企業(yè)。比如我們積極地去培養(yǎng)我們第五代甚至第六代來接班，可是有些企業(yè)并不會去想，他們覺得太復(fù)雜。”在他所接觸的企業(yè)家群體中，有些企業(yè)家認(rèn)為是否延續(xù)不重要，只是做出4個企業(yè)，交給4個孩子分開來做，慢慢分開經(jīng)營，“實際上是分家，他們的兒子們等于又處在第一代樣的狀態(tài)”，另外一些家族企業(yè)不相信延續(xù)是可能的，認(rèn)為李家花那么多時間開家庭會議，完全是浪費時間。

　　家族委員會

　　“李錦記”的家族委員會，實際構(gòu)建的是一個家族成員的對話平臺，致力于研究家族事業(yè)的延續(xù)，同時，委員會下設(shè)有家族辦公室、家族投資公司、家族 基金 和家族學(xué)習(xí) 中心。

　　目前，家族委員會核心成員為7人，李文達(dá)夫婦及其5位子女。家族委員會一般每3個月召開一次會，每一次開4天，一年有16天時間家族在開會，專門用于討論家族未來而非企業(yè)未來。無論家族委員會的核心成員在世界任何一個地方，都必須趕回來參加，如果遲到就會受到懲罰。

　　李錦記家族企業(yè)群體事務(wù)部總監(jiān)黃秉玉此前接受采訪時，曾經(jīng)介紹過會議日程：一般在會議首日，每人介紹自己，包括自家的孩子和家庭情況；第二、第三日，討論各項家族建設(shè)的議題；到了第四日，所有的配偶被邀請參加會議，向他們通報前幾天會議通過的內(nèi)容及公司的方方面面，以便當(dāng)好“賢內(nèi)助”，做到“心一致，行動一致”。

　　開會的場所，則包括游艇、體育運(yùn)動場所以及 旅游 勝地等，由于高爾夫球和網(wǎng)球是其家族成員喜歡的運(yùn)動，因此常常成為家族會議的首選活動。據(jù)李惠森回憶，由其主持的第一次開會地點是在游艇上，“本來以為從早上9點開到中午12點差不多了，沒想到一直開到下午5點。因為大家覺得有需要，也覺得好玩。”

　　主持人要對整個會議負(fù)責(zé)，包括會前策劃、會中執(zhí)行、會后落實。前四次家族委員會會議都由李惠森主持，后來由他本人提議，由委員會的核心成員輪流主持。李惠森在其書中談道，“每次會議結(jié)束之時，主持人都要選出下一屆會議主持，并幫助新的會議主持人做好必要的學(xué)習(xí) 和準(zhǔn)備工作。會議開始后，由新主持人獨當(dāng)一面開展主持工作，上屆主持人擔(dān)當(dāng)教練角色，會后進(jìn)行點評和鼓勵。”其實，這樣做，也是為了方便家族成員交換角色，加深了解和交流。

　　李惠森認(rèn)為，家族委員會執(zhí)行的一個職責(zé)，就是幫助家族成員區(qū)分角色。他認(rèn)為，家族公司一般有四個角色——家族成員、股東、董事和管理層，而許多家族公司不能正確區(qū)分角色，家族成員每日 在飯桌上召開家族公司董事會，因為他們既是股東，又是公司董事，甚至包攬管理者的角色。事實上，這種情況在不少中國公司中至為普遍，以匹克體育（01968.HK）為例，許景南家族在10個董事組成的董事會中占據(jù)了4個董事會的席位。

　　盡管不同家族的方式、取向不一樣，但是，李錦記家族盡量區(qū)分這四個角色，家族委員會的核心成員，并沒有完全進(jìn)入董事會，比如李惠森的母親與姐姐并不在集團(tuán)董事會。

　　在設(shè)置家族委員會之后，李惠森認(rèn)為，每個家族成員對在家里和在公司里該討論什么議題開始分得清晰。有關(guān)企業(yè)發(fā)展重大事項，比如組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略計劃、員工雇傭、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、紅利分配政策等企業(yè)事務(wù)，都是在董事會上討論，并參考獨立董事的意見，然后才做正式?jīng)Q定；而有關(guān)家族事務(wù)的事宜，比如戰(zhàn)略上規(guī)劃家族建設(shè)，包括制定家族憲法、樹立家族價值觀以及下一代培養(yǎng)等事宜，在家族委員會討論解決，這樣做，有利于避免家族成員過分干擾企業(yè)事務(wù)，又能維持家族在企業(yè)中的話語權(quán)。

　　家族委員會的順利運(yùn)營，則依賴于彼此的坦誠相見，“有什么問題都可以拿出來談，每一次家族委員會會議都會直接面對這些問題，定目標(biāo)，有共識，最后形成統(tǒng)一的口徑。”李惠森反復(fù)強(qiáng)調(diào)，“家族委員會是一個家族成員相互交流平臺，而不是一個大家長可以進(jìn)行獨裁的機(jī)構(gòu)。”因此，家族內(nèi)部共同價值觀的強(qiáng)調(diào)，是李錦記家族委員會的一項重要工作。

　　那么， 如何吸引14個第五代成員能夠維系這樣的機(jī)制運(yùn)行下去？對此，李惠森回應(yīng)道，“現(xiàn)在這個年代不能逼他們，我們只能提供一個氛圍帶動他們。比如我們家族每年都會計劃 一次家族旅行，整個家族14個人一起出去。這樣的旅行會咨詢他們什么時間方便，還提供很多游戲，甚至有部分家族旅行由他們自己去搞。”

　　李惠森坦誠，家族企業(yè)所謂永續(xù)傳承確實是個大的問題，香港有的百年企業(yè)，就以采用 信托 基金的方式，而基金不能隨便動，“結(jié)果是，一百年后家族可能有100個成員，誰也不愿意出來干活，誰干活就挨罵”。像李錦記這樣例行開會的家族委員會，李惠森知道的非常少，可能他也未必確信，這種傳統(tǒng)是否能在第5代繼續(xù)傳承下去，“我們討論了很多未來可能發(fā)生什么問題，比如一百年會發(fā)生什么情況。我們基本的想法是，家族委員會的成員未來可以改變他們的想法，未來第五代、第六代的成員，他們什么都可以改，我們會給未來家族發(fā)展留下空間，讓他們?nèi)Q定未來這個家族怎么發(fā)展。”

　　李錦記“家族憲法”可能的部分條款

　　公司治理：李錦記集團(tuán)堅持家族控股，只有具有血緣關(guān)系的家庭成員，才能持有公司股份；董事局一定要有非家族的人士擔(dān)任獨立董事；醬料和保健品兩大核心業(yè)務(wù)的主席，一定是家族企業(yè)內(nèi)部成員，主席人選每兩年選舉一次；家族關(guān)于集團(tuán)控制權(quán)最大的底線是，集團(tuán)董事長必須是家族成員，CEO可以外聘

　　接班人培養(yǎng)：對于是否接手家族生意，家族的下一代擁有完全的自主選擇權(quán)，如果要進(jìn)入到家族企業(yè)，則必須符合三個條件：第一，至少要讀到大學(xué)畢業(yè)，之后至少要在其他公司工作3至5年；第二，進(jìn)入公司的應(yīng)聘程序和入職后的考核必須和非家族成員相同，必須從基層做起；第三，如果發(fā)現(xiàn)其無法勝任工作，可以給一次新的機(jī)會，如果仍舊沒有起色，一樣要被炒魷魚

　　家族委員會：每3個月召開一次會議，每一次召開4天，一年有16天，家族成員必須全部參加；會議設(shè)一主持人，由委員會核心成員輪流擔(dān)任

　　家庭內(nèi)部規(guī)范：不要晚結(jié)婚、不準(zhǔn)離婚、不準(zhǔn)有婚外情；如果有人離婚或有婚外情，將自動退出集團(tuán)董事會（此前有報道說，這一條是李文達(dá)特別堅持的）

　　家族成員退休規(guī)定：家族成員年滿65歲要退休

　　家族憲法修改規(guī)定：憲法內(nèi)容的制定和修改，需要家族委員會中75%多數(shù)通過才能確定；一般性決議的訂立和修改則過半數(shù)就可以。