對于最早的一批家族企業(yè)創(chuàng)始人來說，這個問題很現(xiàn)實：生兒育女的時候，政府還沒有 “只生一個好”的號召，轉(zhuǎn)眼間，分家已經(jīng)不得不有所考慮，何況，中國一向有著“諸子均分”的傳統(tǒng)。然而，大凡企業(yè)運營決策，決策權(quán)的集中也相當重要，均分股份，往往就是均分控制權(quán)，為家族企業(yè)后續(xù)運營帶來了無限隱患。

　　事實上，“兄弟鬩墻”已在香港不少家族企業(yè)上演過，本期專題涉及的香港利豐和李錦記早年都曾出現(xiàn)過家族領(lǐng)導(dǎo)危機。近幾年香港最為知名的家族紛爭，或許應(yīng)該是新鴻基地產(chǎn)。最新的《福布斯》香港富豪榜說，郭氏家族財富為200億美元，這等體量的財富處置，僅僅依靠親情肯定是不夠的。據(jù)說， 浙江廣廈 創(chuàng)始人樓忠福，本世紀以來考慮最多的事情，就是接班問題，尤其擔心家族內(nèi)哄。這種擔憂并非杞人憂天。

　　本專題中，談到了方太廚具董事長茅理翔有個“口袋理論”，基本講的就是分家。可在李錦記第四代傳人之一的李惠森看來，這種分“口袋”或許算不得一個解決方案——做了ABCD四個口袋，分給ABCD四個子女，然后呢？第三代接著拆分“口袋”？這種做法或許是僅僅將最核心難題推遲了一代人。

　　在國外，頗為流行的方法就是成立類似“家族信托基金”的機構(gòu)，可以不分割家業(yè)但是后代能分享財產(chǎn)收益權(quán)，有些家族為了維持其家族控制權(quán)，甚至?xí)?guī)定后代只享有信托基金的收益權(quán)，而沒有處置權(quán)。然而，甚至分紅都有可能影響到家族企業(yè)的運行，尤其家族企業(yè)沒有遭遇到好年景。比如道瓊斯公司在2007年被新聞集團收購前，其真正掌權(quán)的是班克羅夫特（Bancroft）家族，為了維持家族30多位成員的紅利，道瓊斯常年承擔分紅壓力，比如， 2006年，公司支付了8320萬美元紅利，而當年利潤收益（不包括特殊項目）僅僅為8160萬美元。難怪有批評人士說，班克羅夫特家族的紅利耗盡了道瓊斯寶貴的資本，使之在產(chǎn)業(yè)變革中無力擴張業(yè)務(wù)。

　　“李錦記”家族選擇了一種頗具挑戰(zhàn)性的做法，7位核心家族成員每個季度都要聚會4天，坦白說，現(xiàn)代社會這種做法確實不易，難怪“思利及人”的價值觀在其家族內(nèi)部尤其重要。可是，家族第四代有5個人，第五代就是14人了——相當部分僅僅是堂兄弟或者表兄弟。隨著人數(shù)規(guī)模的擴大，血緣關(guān)系的疏遠，這種帶有強制性的制度計劃 究竟能維持多久？未來恐怕同樣會有家族成員提退股或者上市的問題，難怪“家族憲法”要維持必要的彈性。

　　我們曾經(jīng)將類似家族分權(quán)的問題問詢匹克體育董事長許景南，他很滿意現(xiàn)在家族共治的局面，畢竟“打虎親兄弟、上陣父子兵”。然而，長子許志華主管銷售和渠道，次子許志達分管生產(chǎn)的事實，仍然讓我們有些惶惑，如果許景南不給出仲裁，兩兄弟各自基于事業(yè)領(lǐng)域而產(chǎn)生歧見能在家庭的飯桌上調(diào)和嗎？

　　本專題中，李錦記是真正的百年老店，其在歷史上所經(jīng)歷的波折，提供了一個重要參考，即在調(diào)節(jié)家族企業(yè)內(nèi)部關(guān)系時，我們可以期待溫情，但更重要尊重基本人性，早做制度性的計劃 。李錦記、方太的案例分別提供一種參考，福建系的運動品牌也在探路中，而如果像寧波佳星一樣有一位“創(chuàng)二代”，則要為創(chuàng)業(yè)型的子女早做計劃 ，其實這同樣涉及到分家和分業(yè)的話題。