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  2013年09月01日    張瑞敏 中國企業(yè)家網(wǎng)      
推薦學(xué)習(xí): 百戰(zhàn)歸來,再看房地產(chǎn) ;世界頂尖名校紐約大學(xué)地產(chǎn)學(xué)院、風(fēng)馬牛地產(chǎn)學(xué)院重磅推出。 項(xiàng)目專注于中國地產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈模式創(chuàng)新和細(xì)分領(lǐng)域前沿實(shí)戰(zhàn),匯聚中美兩國最強(qiáng)師資,融入中國地產(chǎn)頂級(jí)圈層。 馮侖先生擔(dān)任班級(jí)導(dǎo)師,王石、潘石屹、Sam Chandan等超過30位中美兩國最具代表性的地產(chǎn)經(jīng)營者、踐行者和經(jīng)濟(jì)學(xué)者聯(lián)袂授課。《未來之路——中國地產(chǎn)經(jīng)營者國際課程》>>
  12月16日,海爾集團(tuán)管理創(chuàng)新研討會(huì)在對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)召開,就企業(yè)創(chuàng)新問題,海爾集團(tuán)董事局主席首席執(zhí)行官張瑞敏表示,創(chuàng)新是企業(yè)生存發(fā)展下去的最大砝碼,必須要跟上時(shí)代變化,既要抓住機(jī)遇也要在這個(gè)前提下追求不斷的創(chuàng)新。張瑞敏表示,作為一個(gè)在國際上第一流的家電品牌,海爾從創(chuàng)始起就開始關(guān)注創(chuàng)新問題,從最初企業(yè)的多元化發(fā)展到現(xiàn)在關(guān)注商業(yè)模式的新突破,而創(chuàng)新,已成為海爾的關(guān)鍵詞。此外,張瑞敏還談到在當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)模式,中國企業(yè)管理模式的缺失問題,他認(rèn)為,中國的企業(yè)管理一向是參照西方傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)期的管理模式,而這已經(jīng)不適合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,所以就要探尋新的管理模式,而這,也是海爾尋求的商業(yè)模式的創(chuàng)新。

  以下是其演講實(shí)錄摘選。

  張瑞敏:

  非常高興能來到外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué),我想以海爾商業(yè)模式創(chuàng)新創(chuàng)造全球化品牌為題談一下關(guān)于創(chuàng)新的問題。

  海爾是什么?海爾為什么?海爾做什么?這三個(gè)方面等于都是聚焦到創(chuàng)新角度。海爾是一個(gè)能夠抓住機(jī)遇緊跟時(shí)代不斷創(chuàng)新的企業(yè)。海爾為什要這么做?為什么要抓住時(shí)代機(jī)遇不斷創(chuàng)新?從外部來講,因?yàn)椴粩嗝鎸?duì)的外部環(huán)境不斷變化,所以要不斷創(chuàng)新,以變治變變中取勝;從內(nèi)部來講,現(xiàn)在這個(gè)體制之下,企業(yè)變大之后,大企業(yè)就會(huì)出來,對(duì)市場(chǎng)靈敏度下降。市場(chǎng)變化越來越快、企業(yè)反應(yīng)越來越慢,這兩者矛盾怎么解決,這就是為什么要?jiǎng)?chuàng)新。海爾要做什么?從內(nèi)部來講一定要做商業(yè)模式的創(chuàng)新,從外部來講就是做全球化的市場(chǎng)。

  海爾是什么?從顯性角度來看,全球著名調(diào)查公司10年來的調(diào)查數(shù)據(jù),海爾目前在國際上的地位已經(jīng)是家電第一品牌。從1984年12月開始,那時(shí)候海爾資不抵債,是一個(gè)集體所有制的小廠,從那時(shí)候發(fā)展到今年年底這26年期間,營業(yè)收入負(fù)荷增長(zhǎng)率40%。

  從隱性角度來看,比海爾更大的企業(yè)有很多,但是中國企業(yè)往往是各領(lǐng)風(fēng)騷三五年,我們能夠不斷地發(fā)展很重要的一條,就是能夠抓住各個(gè)時(shí)期的機(jī)遇。抓住機(jī)遇的企業(yè)很多,但是抓與機(jī)遇要不斷創(chuàng)新。從八十年代初變革 開放,市場(chǎng)是賣方市場(chǎng),供不應(yīng)求,引進(jìn)的設(shè)備技術(shù)生產(chǎn)出好產(chǎn)品之后,產(chǎn)品不愁賣。那時(shí)候物價(jià)局管理冰箱不能漲價(jià),都發(fā)票,一個(gè)票可以賣到一千多塊,這就導(dǎo)致了很多引進(jìn)設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)只抓產(chǎn)量不管質(zhì)量,我們通過創(chuàng)新把質(zhì)量上去,所以供求均衡的時(shí)候很多企業(yè)沒有了,我們還可以繼續(xù)發(fā)展。到九十年代又一個(gè)機(jī)遇,對(duì)于兼并來說有一個(gè)非常好的機(jī)遇,我們兼并了很多工廠,當(dāng)時(shí)受到媒體、同行的反對(duì),說不能走多元化道路要走專業(yè)化道路。我認(rèn)為不在于多元化還是專業(yè)化,關(guān)鍵是怎么干、怎么創(chuàng)新。我覺得做每一件事的創(chuàng)新點(diǎn)、創(chuàng)新的目標(biāo)是什么,這是最重要的。加入WTO之后是走出去的機(jī)遇,我們比較早地走出去創(chuàng)品牌,最早把產(chǎn)品出口到德國。海爾是一個(gè)能夠抓與機(jī)遇緊跟時(shí)代不斷創(chuàng)新的企業(yè)。

 海爾為什么?時(shí)代環(huán)境變化很大,企業(yè)跟不上變難以生存??逻_(dá)曾經(jīng)是膠卷行業(yè)的老大,但是到了數(shù)碼時(shí)代他不可能再稱老大。手機(jī)行業(yè)諾基亞現(xiàn)在還比蘋果要大很多,但是蘋果的利潤(rùn)和聲譽(yù)比他高很多,諾基亞還是作為一個(gè)通訊工具,而蘋果把手機(jī)變成了互聯(lián)網(wǎng)的終端,跟上了這個(gè)時(shí)代的發(fā)展,就會(huì)成為這個(gè)時(shí)代的寵兒。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代首先是以用戶為中心,用戶在網(wǎng)上表達(dá)的訴求,誰能夠滿足用戶他就要誰。過去企業(yè)以企業(yè)為中心,導(dǎo)致了需求的個(gè)性化,對(duì)市場(chǎng)來講就形成了營銷的碎片化,這就從過去大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制,現(xiàn)在這不僅對(duì)海爾來講對(duì)中國很多企業(yè)都是一個(gè)問題,怎么形成大規(guī)模定制是一個(gè)很大的問題。這就帶來了管理上的挑戰(zhàn),中國的企業(yè)在變革 開放以前沒有企業(yè)管理,變革 開放以后有企業(yè)管理但是沒有自己的管理理論,中國的企業(yè)管理理論基本上都是學(xué)習(xí)西方的,從二十年代學(xué)泰勒的科學(xué)管理,后來的行為科學(xué)、管理科學(xué)理論一直到九十年代企業(yè)再造,但是到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代想學(xué)西方也不知道該學(xué)什么了,所有這些都是在傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理理論,在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理理論究竟是什么,現(xiàn)在沒有。所以說,這既是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇,中外企業(yè)都站在同一起跑線上,怎么樣探索適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)理論。

  這種情況下也帶來一個(gè)非常大的矛盾,外部時(shí)代要求企業(yè)越來越快,按照互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)就是要有速度,海爾自己創(chuàng)業(yè)的時(shí)候只有幾百人現(xiàn)在有七萬多人,這個(gè)過程當(dāng)中企業(yè)發(fā)展大了之后往往形成大企業(yè)病,因?yàn)槠髽I(yè)的組織結(jié)構(gòu)基本上像軍隊(duì)一樣,最下面是普通員工、低層干部、中層干部到最高領(lǐng)導(dǎo),這個(gè)結(jié)構(gòu)在遇到市場(chǎng)信息要一步一步報(bào)告,上面做了決策再傳達(dá)下來,對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代這個(gè)不適合了。

  日本企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神特別好,中國企業(yè)這方面還不行。我們兼并了三洋冰箱,體會(huì)到文化差異非常大。三洋冰箱的一個(gè)研發(fā)小組開發(fā)了一個(gè)產(chǎn)品在國際市場(chǎng)和中國市場(chǎng)效果都非常好,我說單獨(dú)給這些人一些獎(jiǎng)勵(lì),但是他們不要,他們說這個(gè)研發(fā)中心不管誰出來組織都會(huì)把成果搞出來,所以錢應(yīng)該是研發(fā)中心一塊兒分,要是中國人肯定嫌錢少,應(yīng)該再多給一點(diǎn)。所以在中國企業(yè)變大以后這種博弈非常厲害,千方百計(jì)想鉆空子,每個(gè)人都想追求自己利潤(rùn)最大化,自己利潤(rùn)最大化不一定和企業(yè)利潤(rùn)最大化是一致的,這就導(dǎo)致了上有政策下有對(duì)策。所以中國很多企業(yè)做的稍微大了之后就會(huì)漏洞百出,表現(xiàn)在互相扯皮、相互推諉,把市場(chǎng)上用戶的需求拋到腦后了。而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶需求越來越快,這對(duì)中國企業(yè)是非常大的挑戰(zhàn)。

  海爾做什么?我們現(xiàn)在正在做的也是這幾年以來孜孜不倦地追求的,就是達(dá)到我們自己的商業(yè)模式,怎么樣在第一時(shí)間最快速度滿足用戶需求。怎么樣實(shí)現(xiàn)一個(gè)虛實(shí)網(wǎng)融合。虛網(wǎng)是互聯(lián)網(wǎng),互聯(lián)網(wǎng)用戶有需求,我們用實(shí)網(wǎng)來滿足。對(duì)于海爾來講,實(shí)網(wǎng)就是我們遍布全國各地的專賣店,從縣一直滲透到鄉(xiāng)、村,在城市里有社區(qū)店,了解用戶需求不斷滿足。

  這主要體現(xiàn)在三各方面,一個(gè)是營銷網(wǎng)、售后服務(wù)網(wǎng)、物流陪送網(wǎng),很多外部品牌在中國做了幾年很難做成功,現(xiàn)在干脆把他的產(chǎn)品交給海爾來銷售,GE的家電完全委托海爾來銷售,GE在中國產(chǎn)品銷售服務(wù)都由我們來負(fù)責(zé)。宏基電腦在農(nóng)村市場(chǎng)也是由海爾來做的。所以實(shí)網(wǎng)還是非常重要的,我們也和一些品牌互相交換資源,我在中國銷售他們的產(chǎn)品、他們?cè)趪庥盟麄兊木W(wǎng)絡(luò)銷售海爾的產(chǎn)品。這個(gè)變化就帶來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化,我們現(xiàn)在把它改成倒三角。

  所謂“倒三角”就是員工變成最上層,員工第一時(shí)間了解滿足用戶需求,各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)變成員工支持者,員工要什么他們負(fù)責(zé)來滿足需求,每一個(gè)一線員工就是第一信息中心。戰(zhàn)略變化和組織結(jié)構(gòu)變化,這個(gè)有點(diǎn)像美國企業(yè)學(xué)者錢德勒所說的企業(yè)的兩個(gè)變量,一個(gè)是企業(yè)戰(zhàn)略一個(gè)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu),但是這兩者之間,企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)組織結(jié)構(gòu),企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一定服從卻戰(zhàn)略,正三角改變成倒三角一定要符合這個(gè)戰(zhàn)略。這從而使企業(yè)內(nèi)部文化發(fā)生變化,西方企業(yè)更多以集約理論為主,也就是委托代理理論,企業(yè)所有者就是委托人、企業(yè)管理者就是代理人,所以美國的大公司所有者和經(jīng)理人之間簽訂合同,我給你期權(quán)你給我業(yè)績(jī),但是沒有全體員工怎么樣和用戶之間建立一種緊密聯(lián)系。如果在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,這是可以的,但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代這個(gè)就很難做好。我們也有一個(gè)契約理論,這個(gè)只不過是全體員工和用戶之間簽訂的契約,怎么以用戶需求創(chuàng)新滿足和實(shí)現(xiàn)用戶的需求。這就形成了自主經(jīng)營團(tuán)隊(duì),倒三角從最上面的用戶一直到各梯隊(duì),這些聯(lián)合起來變成一個(gè)自主經(jīng)營團(tuán)隊(duì),它可以根據(jù)他所面對(duì)的市場(chǎng)以最快速度做出創(chuàng)新。

  要做到這一點(diǎn)一定要有機(jī)制來保障,中國的很多事情往往是出現(xiàn)不好的結(jié)果,對(duì)此結(jié)果采取措施來解決,其實(shí)這是根本解決不了的,重要的是要建立一種機(jī)制。就好比中國變革 開放以后的聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制,人民公社的時(shí)候不管怎么樣讓農(nóng)民上地,他也不愿意去。因?yàn)槲掖虻募Z食和我自己沒有直接的聯(lián)系,但是變革 開放以后的聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制就是一句話,先國家后集體剩下就是自己的,農(nóng)民就想到我不管打了多少糧食,多余的都是我自己的。所以我在推進(jìn)這個(gè)模式的時(shí)候更重要的是解決激勵(lì)的問題,美國的諾貝爾獎(jiǎng)獲得者哈維茨曾經(jīng)講到參與約束和激勵(lì)相容約束,參與約束是員工愿意自動(dòng)參加,激勵(lì)相容約束是以個(gè)人利益訴求和企業(yè)利益訴求是一致的。我們這么做是解決了損益表的問題,損益表是把所有數(shù)字匯總起來作為企業(yè)的最終結(jié)論,就是收入減去費(fèi)用成本,剩下的就是利潤(rùn)。現(xiàn)在我們說是一個(gè)個(gè)的自主經(jīng)營體,每個(gè)自主經(jīng)營體有一張損益表,每個(gè)人都會(huì)變成把自己的利益在損益表里頭體現(xiàn),過去員工到企業(yè)就是拿工資的,現(xiàn)在給員工的東西表面是企業(yè)的實(shí)際變成個(gè)人資產(chǎn),你必須用這個(gè)資產(chǎn)創(chuàng)造新的價(jià)值,如果不能創(chuàng)造新的價(jià)值就是虧損。企業(yè)不是最后總算帳是虧了還是盈利了,要提前分解到每個(gè)人身上去。

  我覺得管理會(huì)計(jì)的本質(zhì)就是,規(guī)劃未來的會(huì)計(jì)是決策的會(huì)計(jì)。在中國有時(shí)候管理會(huì)計(jì)變成了被老板管理的會(huì)計(jì),老板叫填什么數(shù)就填什么數(shù)。報(bào)帳會(huì)計(jì)是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)。怎么樣體現(xiàn)管理會(huì)計(jì),應(yīng)該把企業(yè)總資產(chǎn)分解到每個(gè)人身上,由你拿著企業(yè)給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。所以我老說企業(yè)就是人管理就是借力,企業(yè)負(fù)債表里頭的資產(chǎn)沒有一樣能增值,不管是固定資產(chǎn)還是流動(dòng)資產(chǎn),所以說把人的積極性調(diào)動(dòng)起來整個(gè)企業(yè)就會(huì)增值。

  海爾內(nèi)部做一個(gè)商業(yè)模式外部做一個(gè)品牌,中國是一個(gè)制造大國還不是一個(gè)創(chuàng)新大國,中國的家電產(chǎn)品在全球產(chǎn)量當(dāng)中占40.5%,但是中國品牌在海外占比只有2.9%。換句話說,在海外的家電里邊海爾占了2.6%,這也就是占了中國品牌當(dāng)中的86.5%,現(xiàn)在這個(gè)總數(shù)還非常小。我們不是給外國品牌做代工,而是真正要做品牌。如果說把全球企業(yè)分類,一類是世界級(jí)品牌、一類就是給世界級(jí)品工打工的企業(yè)。我們?cè)诤M庖彩且宰羁斓乃俣葢?yīng)用互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的思維推進(jìn),在歐洲通過Facebook網(wǎng)站做廣告,今年4月我到歐洲發(fā)現(xiàn)歐洲有一個(gè)特點(diǎn),歐洲有很多知名的世界級(jí)品牌他們不太關(guān)注互聯(lián)網(wǎng),但是互聯(lián)網(wǎng)上的銷售量增長(zhǎng)的很快,很多人在互聯(lián)網(wǎng)上購物并不到實(shí)體商店,如果在互聯(lián)網(wǎng)上爭(zhēng)取到人們的信任就可以做得很好,我們就加快了在海外網(wǎng)站上的工作。最近有一本書叫《Facebook效應(yīng)》,他說Facebook會(huì)很快超過Google,原因是Google是滿足需求,F(xiàn)acebook是創(chuàng)造需求,F(xiàn)acebook在網(wǎng)上有超過4500萬個(gè)用戶小組,是社會(huì)網(wǎng)絡(luò)化的服務(wù)。如果你提供了更好分享信息的方式就會(huì)改變?nèi)藗兊纳?,其?shí)只有在互聯(lián)網(wǎng)上你可以把有共同需求的人凝聚到一起,這其實(shí)是一個(gè)非常好的方式,所以我們希望在海外也能發(fā)展起來,成為真正中國的世界品牌。

  《管理大未來》的作者加里哈默說將人類束縛在地球上不是地球的引力而是缺乏創(chuàng)造力,所以我們將以創(chuàng)造和創(chuàng)新力打造海爾的世界品牌。
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海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)于1984年,是全球大型家電第一品牌,目前已從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會(huì)孵化創(chuàng)客的平臺(tái)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,海爾致力于成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),顛覆傳統(tǒng)企業(yè)自成體系的封閉系統(tǒng),變成網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)中的 ……
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