艾斯林格是世界最為成功的工業(yè)設(shè)計(jì)大師之一，也是全球國際設(shè)計(jì)界最負(fù)盛名的“青蛙設(shè)計(jì)”公司的創(chuàng)始人和蘋果白雪設(shè)計(jì)語言和極簡風(fēng)格的創(chuàng)造者。“他是少數(shù)第一次就能做對的狂熱份子。”喬布斯曾這樣評價(jià)艾斯林格。這位蘋果的“靈魂人物”視與自己同樣對設(shè)計(jì)有著“狂熱”情感的艾斯林格為一生的摯友。

（一）關(guān)于創(chuàng)新的來源

問：創(chuàng)新對于企業(yè)發(fā)展的作用毋庸置疑，但是關(guān)于企業(yè)創(chuàng)新的來源卻有不同的看法，在中國古代既有集思廣益、廣納雅言、群策群力的說法，到了現(xiàn)代中國大家也普遍認(rèn)為創(chuàng)新源于大眾，是一種自下而上的推進(jìn)方式，那么在您看來創(chuàng)新到底是來源于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還是來自于員工？

艾斯林格：創(chuàng)新從來的都是至上而下的推進(jìn)的，不可否認(rèn)對于一個(gè)公司或者任何一個(gè)組織而言，很多人都會提出很多富有靈感的想法，比如有些人想做更好的冰箱，想做更好的洗碗機(jī)，其他的人則想做更漂亮的網(wǎng)站和更先進(jìn)的物流系統(tǒng)。

但是只有公司的領(lǐng)導(dǎo)者才會明確指出一個(gè)企業(yè)真正需要做什么，因?yàn)樵谒麄兛磥?，這是市場的趨勢、企業(yè)的定位和長期發(fā)展戰(zhàn)略所決定的。這就好像一個(gè)足球隊(duì)，雖然球隊(duì)里明星眾多，但是也只有一個(gè)優(yōu)秀的教練才能夠告訴這些球員如何去更好的協(xié)作，踢好球，從而贏得整個(gè)比賽。

目前絕大多數(shù)中國公司可能存在的問題就是太過現(xiàn)實(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)注點(diǎn)并不在產(chǎn)品方面，所以就把創(chuàng)新的任務(wù)推給了中層和基層。而企業(yè)的中層和基層在核心指導(dǎo)缺失的情況下，開展創(chuàng)新只能是導(dǎo)致創(chuàng)新的無序發(fā)展，可以說這么做是完全搞錯(cuò)了方向。

（二）關(guān)于創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)

問：喬布斯傳在全球產(chǎn)生了廣泛的影響，從這本傳記里我們可以發(fā)現(xiàn)喬布斯是整個(gè)蘋果公司的締造者和主導(dǎo)者，但是為什么企業(yè)沒有形成一言堂的局面，而仍然是各種創(chuàng)新層出不窮，喬布斯作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者到底起到了什么樣的作用？

艾斯林格：關(guān)于喬布斯似乎每個(gè)人都有自己所知道的故事版本。但是我認(rèn)為幾乎所有傳記上對喬布斯的描述是不全面的，原因很簡單，因?yàn)榻^大多數(shù)的傳記作者都沒有真正的跟喬布斯一起并肩工作過。

其實(shí)蘋果的與眾不同都來自細(xì)節(jié)的過程之中，喬布斯本人是非常過程導(dǎo)向的，他按自己的意愿設(shè)計(jì)了蘋果整體的研發(fā)過程。他還建立了一套能使這些過程變成現(xiàn)實(shí)的系統(tǒng)。雖然這個(gè)系統(tǒng)曾經(jīng)排斥甚至放棄過他，但是追求卓越的人往往都是既有體系的敵人。做的足夠好，是干掉任何一家優(yōu)秀公司的絕佳理由。

現(xiàn)有的關(guān)于喬布斯的書，并沒有深刻解釋喬布斯到底是如何工作的，以及他為什么設(shè)計(jì)了這套復(fù)雜的過程。其實(shí)喬布斯構(gòu)建這套過程的道理很簡單，如果我要追求卓越，我就必須推出最好的產(chǎn)品，如果我想推出最好的產(chǎn)品，我就必須雇用最好的人，同時(shí)也必須付出更好的工資來吸引他們。

其實(shí)在這個(gè)市場上，已經(jīng)有很多人在為數(shù)眾多的公司和組織里從事各種產(chǎn)品原型設(shè)計(jì)工作、也有很多人在進(jìn)行各類研究試驗(yàn)和開發(fā)，但是他們所存在的共同問題是沒有辦法執(zhí)著的追求卓越的產(chǎn)品。

決不妥協(xié)，自上而下的推動創(chuàng)新，這就是蘋果成功的一切。也是創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該起到的作用。當(dāng)然如果沒辦法像喬布斯那樣優(yōu)秀或者堅(jiān)持自己的理念，那就必須尋找其他的出路。

（三）關(guān)于創(chuàng)新型文化

問：很多人覺得喬布斯的脾氣很差，而很差的脾氣應(yīng)該會影響整個(gè)公司的創(chuàng)新文化，但是實(shí)際上蘋果的很多產(chǎn)品創(chuàng)意卻來自于他人而并非來自于喬布斯，也就說雖然喬布斯脾氣很差，卻并沒有真正影響蘋果的創(chuàng)新文化。這似乎非常矛盾，但是以您與喬布斯的合作經(jīng)驗(yàn)來看他對蘋果公司的創(chuàng)新文化到底起到了什么樣的作用？

艾斯林格：喬布斯絕不像書里說的那樣的壞脾氣，他只是有著與常人不同的追求和品味。如果一個(gè)工程師屢次把垃圾產(chǎn)品放到喬布斯面前，他自然覺得無法接受?？墒沁@些工程師卻多半覺得自己的產(chǎn)品非常優(yōu)秀，最終的結(jié)果經(jīng)常是喬布斯爆粗口了事。

喬布斯所謂的壞脾氣，在我看來只是那些在這場游戲中的失敗者的一個(gè)托詞而已。天哪，喬布斯又對我大喊大叫了。想想看，喬布斯28歲就成為了一個(gè)非常成功的企業(yè)家和億萬富翁，而他經(jīng)常面對的是50-60歲的好像他爸爸媽媽一樣大的人。

一方面喬布斯知道該做什么以及如何去做，但是按照他的風(fēng)格與這些長輩在溝通上免不了存在一些代溝的問題。

另外一方面就是喬布斯在工作中幾乎從不妥協(xié)，對于一個(gè)美國人來講這一點(diǎn)的確不同尋常，因?yàn)榻^大多數(shù)美國人都是會妥協(xié)的。只要一個(gè)人沒有辦法獲得他想要的東西，他都會變得妥協(xié)，并且對自己說現(xiàn)在這個(gè)已經(jīng)不錯(cuò)了。

但是實(shí)際上這個(gè)根本不行。這個(gè)才是喬布斯所謂壞脾氣的原因。通過喬布斯的相關(guān)書籍你只能看到一個(gè)對于喬布斯或者蘋果公司來自于外部視角的看法。但是真正發(fā)生的卻是來自于內(nèi)在的變化。就是他對產(chǎn)品的執(zhí)著追求。

艾斯林格：蘋果的很多創(chuàng)新想法確實(shí)不是來自于喬布斯的，但喬布斯的核心作用是把它們整合到一起。在我和喬布斯一起做出麥金塔電腦的時(shí)候，蘋果公司都幾乎要破產(chǎn)了，麥金塔電腦獲得的區(qū)區(qū)1.65%的市場份額沒有任何意義。但是他卻要堅(jiān)持這個(gè)主意。

iPod的誕生同樣如此，喬布斯為了一個(gè)想法而取消了近20個(gè)開發(fā)項(xiàng)目。他分析市場，看看哪些產(chǎn)品更有吸引力，然后就發(fā)現(xiàn)了索尼，索尼集團(tuán)非常龐大而且有專門的索尼音樂和消費(fèi)電子產(chǎn)品部門，但是他們之間卻障礙重重?zé)o法溝通。三星抄襲了蘋果，飛利浦抄襲了索尼。

所有人都把眼光放在新出來的產(chǎn)品上，來考慮怎么樣開發(fā)類似的東西來占領(lǐng)市場。喬布斯也是想做出更好的MP3，但他發(fā)現(xiàn)做出好的MP3不僅需要硬件還需要軟件，那么他就找人去開發(fā)軟件。然后他們又開始通過并購構(gòu)建了自己的音樂門戶，把iTunes變成了MP3的界面。最終MP3的充滿創(chuàng)意的人機(jī)互動體驗(yàn)和與音樂版權(quán)所有人的授權(quán)協(xié)議，幫助蘋果創(chuàng)造了音樂下載和聆聽的整合體驗(yàn)。

然后才有了iPhone，iPhone的概念其實(shí)30年年前就有了，只是那個(gè)時(shí)候技術(shù)還不成熟，直到最后觸摸屏和相關(guān)技術(shù)的出現(xiàn)然后被蘋果收購，才真正引發(fā)了這場變革。喬布斯非常善于發(fā)現(xiàn)未經(jīng)證明和未經(jīng)整合的新技術(shù)，并且最終把他們變成一個(gè)能夠產(chǎn)生價(jià)值的商業(yè)模式。

他的確沒有發(fā)明這些技術(shù)和產(chǎn)品，只是更好的整合了這些技術(shù)來創(chuàng)造價(jià)值。在蘋果公司，一開始人們認(rèn)為他很瘋狂，但是喬布斯的遠(yuǎn)見漸漸使得人們都開始相信他，并一起創(chuàng)造出了真正有價(jià)值的產(chǎn)品，充分發(fā)揮了整個(gè)組織的創(chuàng)造力，直到最終形成了蘋果極具創(chuàng)新力的企業(yè)文化。

因此對于蘋果的創(chuàng)新文化而言，喬布斯的真正作用是創(chuàng)新的一個(gè)引領(lǐng)者和整合者，而不是一般意義上的創(chuàng)新者。索尼本來也有這個(gè)能力的，但是后來失去了，雖然他們曾經(jīng)或者仍在不斷嘗試，但是這種連接的斷裂似乎很難再修復(fù)了。

（四）關(guān)于中國如何發(fā)展創(chuàng)新

問：當(dāng)前雖然很多中國企業(yè)把蘋果當(dāng)做自己的標(biāo)桿，希望成為像蘋果一樣的公司，但是客觀上中國整體的創(chuàng)新氛圍還是非常不足，設(shè)計(jì)為什么在中國就沒有起到像在美國那么大的對經(jīng)濟(jì)的推動作用？你覺得如果中國像李克強(qiáng)總理在達(dá)沃斯論壇上所說的要推進(jìn)國家創(chuàng)新戰(zhàn)略，中國現(xiàn)在最需要做什么呢？

艾斯林格：首先，絕大多數(shù)人對設(shè)計(jì)的誤解非常之深，他們認(rèn)為設(shè)計(jì)只是運(yùn)營層面或者說技術(shù)層面的東西，是一些并不關(guān)鍵的細(xì)節(jié)問題。但是實(shí)際上并不是這樣，在我看來設(shè)計(jì)從最高層次上講是一種戰(zhàn)略或者說一種導(dǎo)向。

如果一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠真正理解什么是設(shè)計(jì)，那么他就能預(yù)測市場的發(fā)展趨勢和競爭對手的動向，從而最終通過創(chuàng)新產(chǎn)品引領(lǐng)整個(gè)市場。如果問他為什么能夠超越對手，我認(rèn)為這歸根結(jié)底來自于領(lǐng)導(dǎo)者的勇氣，把別人的冷漠拒絕當(dāng)做自己創(chuàng)新的不竭動力。

艾斯林格：在企業(yè)方面，無論是哪家公司，必須明確的是你必須做你自己。對于中國公司而言對于權(quán)利的焦慮是限制企業(yè)創(chuàng)新的根本原因，沒有了創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)者的指引，企業(yè)中層和基層很難從自身權(quán)利和義務(wù)出發(fā)推進(jìn)創(chuàng)新。

在這點(diǎn)美國公司與中國公司存在同樣的問題，像HP就有著龐大的研發(fā)機(jī)構(gòu)和超過3.5萬名工程師，但是卻很難做出真正的創(chuàng)新。而對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，很多人都會因?yàn)槠髽I(yè)的成功而變得非常富有，但是卻會隨著財(cái)富的增加而變得愈發(fā)愚蠢，并且不再考慮革新所在企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力。甚至于他們雖然富有卻根本沒有對人類文明作出任何有價(jià)值的貢獻(xiàn)，如果這樣的人是公司的領(lǐng)導(dǎo)者，這從根本上來講會毀了任何一個(gè)公司。

在創(chuàng)意機(jī)構(gòu)方面，我認(rèn)為中國真的已經(jīng)有足夠多的創(chuàng)意人才，中國現(xiàn)在需要做的就是找到他們，給他們充分的空間和豐厚的回報(bào)，讓他們真正能夠發(fā)揮自己的創(chuàng)造力為社會創(chuàng)造價(jià)值。他們需要建立自己公司為客戶提供服務(wù)，最終變得像大型設(shè)計(jì)公司那樣具有影響力。而教育正是激發(fā)創(chuàng)新潛力和設(shè)計(jì)靈感的關(guān)鍵。

這就是我選擇來中國的原因，不過我們正在努力培養(yǎng)的是創(chuàng)新型的領(lǐng)導(dǎo)者而不是一個(gè)專業(yè)的設(shè)計(jì)師，我們希望他們能夠成為領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)家，并且擁有他們自己的公司。我希望他們能夠成為中國的未來。

（五）中國企業(yè)如何推動創(chuàng)新

問：產(chǎn)品創(chuàng)新與產(chǎn)品商業(yè)化似乎總是一對矛盾的主體，在中國有大量位于兩個(gè)極端的企業(yè)，比如好多富有創(chuàng)意的創(chuàng)業(yè)型公司或者小型公司都倒閉了，而另外一些只是靠抄襲既有產(chǎn)品的公司卻活得不錯(cuò)，最終中國極少出現(xiàn)又能夠持續(xù)創(chuàng)新又能將產(chǎn)品不斷商業(yè)化的公司。你覺得這其中的原因是什么？中國企業(yè)如何才能真正學(xué)會創(chuàng)新？

艾斯林格：無論是抄的多還是抄的少，或者是抄的好抄的壞，這本質(zhì)上都是受公司的長期戰(zhàn)略導(dǎo)向所決定的。身居高位的公司管理者可以分成不同的類別，有些人會關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新，并通過品牌來不斷提升公司的價(jià)值。而有些管理者則更注重實(shí)際的效益和短期的結(jié)果。

拿美國公司來說，有很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也屬于后者。中國公司目前的問題是不能太依賴于價(jià)格優(yōu)勢，因?yàn)檫@是根本不可能持續(xù)的。與此類似太過關(guān)注資源，并且希望能夠長期借助低成本優(yōu)勢來占領(lǐng)市場，從根本上講是難以為繼的。

說到底無論是堅(jiān)持行業(yè)領(lǐng)先還是關(guān)注于效益都是公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的選擇。就拿豐田來說，豐田車可以說比較便宜的，但是豐田推出的凌志卻屬于豪華車系列，這本質(zhì)上是一種戰(zhàn)略的選擇。

艾斯林格：很多人并不真正理解中國，中國過去的優(yōu)勢的確是廉價(jià)勞動力和豐富的資源。不過現(xiàn)在這個(gè)情況正在發(fā)生改變，對于資源和廉價(jià)勞動力的依賴不可持續(xù)，當(dāng)前的中國和中國企業(yè)更需要一個(gè)與過去完全不同的戰(zhàn)略。

中國的企業(yè)家需要改變他們的想法，他們過去可以做出大量廉價(jià)的產(chǎn)品，但是總會有人想盡各種辦法做出更廉價(jià)的東西，直到破壞整個(gè)產(chǎn)品和行業(yè)的價(jià)值。很多企業(yè)并沒有看到中國市場的真正機(jī)會，那就是你除了創(chuàng)造新的產(chǎn)品之外，必須創(chuàng)造與此相對應(yīng)的全新業(yè)務(wù)模式。

以索尼為例。索尼的老板曾經(jīng)說過，我們必須因?yàn)楠?dú)特一個(gè)理由而讓人愿意買我們的產(chǎn)品。我們的理由是什么呢，可以是與別人有所不同的品牌所帶來的影響力，或者建立障礙通過較高的投資比例，使得生產(chǎn)我們的產(chǎn)品必須得花大價(jià)錢使得產(chǎn)品難以被抄襲。當(dāng)然我們也可以從技術(shù)上努力把產(chǎn)品做的越來越小，使得超越我們變得幾乎不太可能。

在我看來，每一次在越來越小的討價(jià)還價(jià)過程都使得我們掉進(jìn)了一個(gè)惡性循環(huán)。如何才能跳出日本公司這一惡性循環(huán)呢，中國企業(yè)還沿著老路來繼續(xù)制造智能手機(jī)？誰在乎呢，甚至都沒有人知道你到底是大了還是小了，CPU是快了還是慢了。而創(chuàng)新文化帶給我們的經(jīng)驗(yàn)是，一個(gè)好的設(shè)計(jì)應(yīng)該是我們可以感受得到的。而不是被稱之為創(chuàng)新的另外一種抄襲。忘了創(chuàng)新吧，創(chuàng)新不是說只是做出一個(gè)新的東西，而是真正關(guān)注人類本性的需求。

一個(gè)很著名例子就是，奧迪想拓展進(jìn)入豐田凱美瑞所在的市場，然后想測試用戶對擁有A6發(fā)動機(jī)汽車的感覺，并最終選擇了裝有A6發(fā)動機(jī)的奧迪和豐田凱美瑞進(jìn)行對比，結(jié)果用戶對著兩種車都喜歡。因?yàn)樗麄兏緹o法發(fā)現(xiàn)引擎存在的差異。

所以創(chuàng)新從根本上講是你在情感和文化層面到底做出了多少努力，而不是在硬件上改變了什么，最終使得整個(gè)產(chǎn)品最后變得功能導(dǎo)向了。如果中國的企業(yè)家只是想做便宜的東西，那么他們就失去了做正確的東西的機(jī)會。

喬布斯成功的要義還在于科技的創(chuàng)新，而所有的一切也不過是為了贏得消費(fèi)者的心。喬布斯固然是科技界的怪咖，但是他也贏得了所有人尊敬。