在西式快餐這片土地上，一直被冠以“千年老三”的德克士近期備受社會(huì)各界關(guān)注。從去年第一季度開出1500家門店后，不到半年時(shí)間，就增長(zhǎng)了500多家門店，到去年年底，已經(jīng)趕超了麥當(dāng)勞的中國門店總數(shù)，成為僅次于肯德基的第二大西式快餐品牌，一舉摘掉了“千年老三”的帽子。

同時(shí)，德克士全新打造的“舒食”概念店經(jīng)過在京、滬、深等一線城市的試水后，在上海開出了全國首家舒食快餐店。自此，德克士戰(zhàn)略重心由二三線城市轉(zhuǎn)向了一線城市，再度開始了它的“大城市”夢(mèng)。

作為一家曾經(jīng)從一線城市敗退的連鎖快餐品牌，為什么在租金、人力等各種成本猛漲的今天卻還想再次進(jìn)入一線城市？與之前相比，此次重回一線戰(zhàn)略有何不同？德克士的春天真的來了嗎？

含混不清的“初啼”

1996年，頂新集團(tuán)憑借康師傅獲得的大量資金收購了一個(gè)叫“德客士”的品牌，并投入5000萬美元健全經(jīng)營體系、完善管理系統(tǒng)，同時(shí)還重新建立了CIS系統(tǒng)，將“德客士”改名為“德克士”。一開始，德克士的戰(zhàn)略是在正面戰(zhàn)場(chǎng)進(jìn)行強(qiáng)攻，模仿當(dāng)時(shí)西式快餐的兩大巨頭麥當(dāng)勞、肯德基最擅長(zhǎng)的方式與它們一爭(zhēng)高下，并迅速在一線城市遍地開花?？墒呛镁安婚L(zhǎng)，到1999年德克士直接虧損了4997萬美元，僅剩下2萬多美元，從“遍地開花”變成了“遍體鱗傷”。無奈之下，德克士老板魏應(yīng)行決定避開與麥當(dāng)勞、肯德基在一線城市的正面比拼，轉(zhuǎn)戰(zhàn)二三線城市發(fā)展。

短短三年的時(shí)間，為什么德克士就從“遍地開花”變成了“遍體鱗傷”呢？原因在于一開始它就錯(cuò)誤地選擇了一條看似轟轟烈烈、被巨人證明過的“最優(yōu)路徑”。

在這條“最優(yōu)路徑”上，德克士吃的第一場(chǎng)敗仗是品牌建設(shè)。

肯德基和麥當(dāng)勞都是有著悠久歷史的品牌。肯德基創(chuàng)建于1930年，1987年進(jìn)入中國市場(chǎng)，在進(jìn)入中國市場(chǎng)前，品牌影響力已經(jīng)過了57年的沉淀積累；麥當(dāng)勞創(chuàng)建于1940年，1990年進(jìn)入中國，在進(jìn)入中國之前同樣經(jīng)過了半個(gè)世紀(jì)的洗禮，已經(jīng)成為一個(gè)健康成熟的品牌。

再看看德克士，自稱是來自美國德克薩斯州的血統(tǒng)，卻從不宣傳品牌建立于什么時(shí)候，是誰創(chuàng)建的品牌。當(dāng)這個(gè)品牌1994出現(xiàn)在中國消費(fèi)者的視線中時(shí)，人們幾乎不知道它，直到1996年，因做康師傅方便面而出名的頂新集團(tuán)將德克士收購后，德克士這個(gè)品牌才逐漸被國人所認(rèn)識(shí)。

從進(jìn)入中國消費(fèi)者視線的時(shí)間看，德克士要晚肯德基7年、晚麥當(dāng)勞4年，德克士最大的問題在于：一經(jīng)面世就將地位非常穩(wěn)固的國際大品牌麥當(dāng)勞、肯德基作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，沒有對(duì)品牌形象進(jìn)行任何的宣傳，就緊挨著麥當(dāng)勞、肯德基開店，以至于當(dāng)時(shí)很多人認(rèn)為德克士是賣雞骨頭的。

其次，德克士沒有一個(gè)固定的、易于識(shí)別的、讓人記憶深刻的Logo。一提到肯德基，人們腦海里就會(huì)閃現(xiàn)出那簡(jiǎn)短的三個(gè)英文字母KFC和一位慈祥的老人頭形象。雖然肯德基的Logo經(jīng)歷過一次升級(jí)改變，但也保留了山德士上校滿頭白發(fā)，戴著黑框眼鏡，永遠(yuǎn)笑瞇瞇及招牌式的蝶形領(lǐng)結(jié)形象，僅將白色雙排扣西裝換成了紅色圍裙;麥當(dāng)勞Logo則一直沿用著紅色背景下那個(gè)黃色的大寫“M”。相比之下，德克士的Logo先后經(jīng)歷四次變動(dòng)，Logo的顏色、結(jié)構(gòu)、內(nèi)涵都發(fā)生了較大的變化，從而使得消費(fèi)者對(duì)德克士品牌標(biāo)識(shí)的認(rèn)知比較模糊，很難形成對(duì)品牌的深刻記憶。

除Logo外，德克士也沒有一位符合品牌形象的、固定的吉祥物或代言人。山德士上校不僅是肯德基的創(chuàng)始人，同時(shí)也是肯德基永遠(yuǎn)的代言人，他的形象在人們心目中根深蒂固。麥當(dāng)勞叔叔是麥當(dāng)勞的招牌吉祥物和形象代言人，是友誼、風(fēng)趣、祥和的象征，馬戲團(tuán)小丑形象頗受大家喜愛。據(jù)調(diào)查顯示，麥當(dāng)勞叔叔在美國4~9歲兒童心中，是僅次于圣誕老人的第二個(gè)最熟悉的人物。而德克士一直采用名人代言的方式，邀請(qǐng)過張惠妹、桂綸鎂、羅志祥等名人擔(dān)任品牌代言人，相比山德士上校和麥當(dāng)勞叔叔，德克士名人代言雖然能在一定時(shí)間段上能夠贏得名人受眾群對(duì)品牌的關(guān)注，但不能讓消費(fèi)者形成一個(gè)統(tǒng)一、固定的品牌認(rèn)識(shí)。

再看廣告語，德克士的廣告語有“有它就有新鮮事”、“有它就有快樂事”、“非飯不可”、“開心就要咔滋咔滋”等，顯得多而雜。而肯德基在2010年前一直沿用“有了肯德基，生活好滋味”，2010年開始使用“生活如此多嬌”，沿用至今。麥當(dāng)勞的廣告語“我就喜歡”更為簡(jiǎn)單明了，從進(jìn)入中國市場(chǎng)以來從未改變過。

從“遍地開花”到“遍體鱗傷”

當(dāng)魏應(yīng)行掛帥德克士時(shí)，做西式快餐在他眼里是一件非常容易的事情，西式快餐不過是兩塊炸雞胸脯、一個(gè)面包，加上菜絲沙拉，再加點(diǎn)土豆泥配可樂而已。

所以德克士在進(jìn)入市場(chǎng)前期并未做太多的市場(chǎng)調(diào)查，只是憑著賣方便面的經(jīng)驗(yàn)，從臺(tái)灣地區(qū)帶來60名“臺(tái)干”，在北京、上海、廣州等一線城市遍地開花。由于對(duì)信息傳播、人才培訓(xùn)及消費(fèi)者把握不足，德克士采取了跟隨、模仿的經(jīng)營策略，從選址、店面布置、服務(wù)方式，到產(chǎn)品的面包加炸雞、贈(zèng)送汽水都跟著老大哥做，自己沒有一套清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略。

由于德克士的品牌力無法和麥當(dāng)勞、肯德基直接競(jìng)爭(zhēng)，只能通過快開店、多開店、開大店的方式，不斷擴(kuò)張形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)來提升品牌的知名度和營業(yè)額。結(jié)果店面是越開越多、資金投入也是越來越大，而營業(yè)額卻沒有越來越高，最終因擴(kuò)張?zhí)欤Y金鏈斷裂，以4997萬美元的虧損額結(jié)束了德克士在一線城市的擴(kuò)張夢(mèng)。

“不可思議的店全開了。”頂新集團(tuán)餐飲事業(yè)群開發(fā)本部副總裁谷尚武回憶起當(dāng)時(shí)的盲目與瘋狂時(shí)這樣形容。他說德克士那時(shí)一味貪大求快，單店面積多為600~800平方米，廚房大得可以踢足球，但其業(yè)態(tài)并未真正融入商圈和人流。谷曾在西安看到德克士甚至離奇地將店面開設(shè)在一家醫(yī)院后側(cè)，顧客走進(jìn)醫(yī)院需要再拐彎才能看到門面。

與之相反，肯德基在進(jìn)入中國前期做了大量的市場(chǎng)調(diào)研工作。在處于進(jìn)入期時(shí)，主要的戰(zhàn)略是引入西式全新的快餐服務(wù)體系和餐飲理念。

為了契合中國市場(chǎng)環(huán)境，肯德基沒有直接采用在美國的加盟模式，而是采取直營連鎖經(jīng)營的模式，同時(shí)實(shí)施了員工100%本地化的人才培養(yǎng)計(jì)劃，最終依靠其優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、快捷親切的服務(wù)、清潔衛(wèi)生的餐飲環(huán)境確立了在中國市場(chǎng)的地位。

德克士雖然一開始就將“打造具有中國特色的西式連鎖快餐廳”作為經(jīng)營目標(biāo)，但并沒有真正把這個(gè)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化管理、沒有結(jié)合中國特色進(jìn)行創(chuàng)新，只是一味模仿、照搬國外的做法，這是導(dǎo)致它失敗最根本的原因。

肯德基1987年進(jìn)入中國，在北京前門開設(shè)了中國第一家西式快餐連鎖餐廳，1989年在上海東方飯店里開設(shè)了上海第一家門店，1993年在上海成立了肯德基中國總部。

麥當(dāng)勞1990年在深圳開設(shè)了第一家餐廳，開始了它的中國成長(zhǎng)之路。隨后，相繼在北京、廣州、天津、上海、福州等地開出門店。2005年將其中國地區(qū)總部正式從香港遷至上海。

由此可見，肯德基和麥當(dāng)勞一開始就把中國一線城市作為在中國發(fā)展的主要陣地，而德克士1996年將中國總部設(shè)在天津，同年12月在重慶沙坪壩開出了第一家直營餐廳。在重慶取得成功后，德克士才輾轉(zhuǎn)到北京、上海、廣州等一線城市，但此時(shí)顯然已失去了一線城市的先機(jī)，而且其第一家店開在重慶，沒有對(duì)一線城市消費(fèi)者形成有效輻射，此時(shí)轉(zhuǎn)戰(zhàn)一線，反而受到一線消費(fèi)者的歧視，加上肯德基和麥當(dāng)勞的聯(lián)合夾擊，德克士不得不忍痛退出一線市場(chǎng)。自此，德克士“小三”的地位被確立下來了。

“次優(yōu)”路上小三翻身

據(jù)數(shù)據(jù)顯示，去年年底德克士全國門店總數(shù)就已達(dá)到2000多家，超過了麥當(dāng)勞的1900多家，華麗轉(zhuǎn)身為僅次于肯德基的第二大西式快餐品牌。

為什么曾經(jīng)遭受慘敗的德克士能夠力挽狂瀾，15年后一躍成為了行業(yè)老二？主要是由于德克士能夠認(rèn)清形勢(shì)，及時(shí)放棄光鮮靚麗“最優(yōu)路徑”結(jié)合市場(chǎng)環(huán)境、自身資源調(diào)整戰(zhàn)略布局。

強(qiáng)攻一線城市失利后，德克士立刻進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，將發(fā)展的重點(diǎn)由一線大城市轉(zhuǎn)移到麥當(dāng)勞、肯德基還無暇顧及的二三線城市。

這次戰(zhàn)略調(diào)整給德克士帶來了兩個(gè)方面的轉(zhuǎn)變：一是麥當(dāng)勞、肯德基當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略重心是一線大城市，德克士轉(zhuǎn)戰(zhàn)二三線城市后，避開了與其正面競(jìng)爭(zhēng)帶來的壓力，能夠集中精力整合資源、開拓市場(chǎng)；二是二三線城市租金、人力等成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于一線大城市，減輕了德克士資金壓力、降低了企業(yè)運(yùn)營成本。

德克士確定了二三線城市的發(fā)展戰(zhàn)略后，又針對(duì)二三線市場(chǎng)的特點(diǎn)，在產(chǎn)品上進(jìn)行差異化創(chuàng)新改革，最終確立了德克士在二三線市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。

但是，由于長(zhǎng)期立足二三線市場(chǎng)，德克士品牌知名度在一線大城市相對(duì)比較陌生，想要發(fā)展成為全國大品牌，必須進(jìn)一步提升品牌形象、擴(kuò)大品牌知名度，一線城市是德克士成為大品牌的必爭(zhēng)之地。

再者，隨著一線城市西式快餐市場(chǎng)的密度加大，為了拓展市場(chǎng)，麥當(dāng)勞、肯德基加大了對(duì)二三線城市的投入，對(duì)德克士形成了直接的威脅。

因此德克士一方面需要通過進(jìn)駐大城市提升知名度，另一方面也需要通過大城市策略來鉗制兩大巨頭在二三線城市的布局。

重回一線，德克士繼續(xù)“農(nóng)村包圍城市”的發(fā)展戰(zhàn)略，遠(yuǎn)離租金壓力大的區(qū)域，先在接近消費(fèi)者的生活區(qū)開店，如：在北京地區(qū)不去王府井和西單，主要選擇在二環(huán)以外及市區(qū)一些租金較低的地段，不去上海南京路和淮海路，而選擇在上海南站、閔行、嘉定、寶山、奉賢等一些近郊區(qū)或者郊縣開店，大大降低了租金成本壓力。同時(shí)，可以通過這些區(qū)域積累人氣，提升知名度，積累經(jīng)驗(yàn)和資金，為下一步往中心地段進(jìn)攻做準(zhǔn)備。

放棄“高大上”全直營模式

除了及時(shí)、正確的戰(zhàn)略調(diào)整外，德克士能夠在二三線城市站穩(wěn)腳跟還因?yàn)樗扇×?ldquo;以特許加盟經(jīng)營為主、直接經(jīng)營為輔”的靈活的加盟模式。

從一線城市敗下陣來的德克士，吸取了盲目開設(shè)直營店的教訓(xùn)，認(rèn)識(shí)到想要發(fā)展還是要走加盟店的經(jīng)營模式。德克士認(rèn)真對(duì)二三線城市進(jìn)行了分析，了解到大部分國內(nèi)投資人的投資實(shí)力有限，想要加盟麥當(dāng)勞、肯德基這樣的品牌動(dòng)輒需要近千萬的投資，且加盟權(quán)限也未完全放開，他們只能是望洋興嘆，而且麥當(dāng)勞、肯德基八九個(gè)月漫長(zhǎng)的脫產(chǎn)培訓(xùn)也不太符合加盟商的投資心理。

于是，德克士抓住了這一市場(chǎng)機(jī)遇，迅速啟動(dòng)了“以特許加盟為主，合作加盟為輔”的戰(zhàn)略。特許加盟是為愿意全額投資并全心經(jīng)營的加盟者提供的合作模式；而合作加盟是針對(duì)投資型加盟者，由加盟者與德克士共同投資，德克士以設(shè)備資本作為投資，加盟者以場(chǎng)地、裝修等資本作為投資，德克士負(fù)責(zé)餐廳經(jīng)營并承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，加盟者提取固定利潤(rùn)。因?yàn)榈驴耸窟@兩種加盟方式充分考慮到了國內(nèi)投資者的不同的資金情況和經(jīng)營觀念，很快吸引了大批加盟者。

德克士不僅在橫向上對(duì)加盟模式進(jìn)行變革，還從縱向上為加盟商提供支持，盡量將最大利益給到加盟商，運(yùn)用科學(xué)的管理方法，做計(jì)劃、執(zhí)行、檢查差異原因、及時(shí)改善，甚至德克士的每個(gè)加盟店都可以根據(jù)自身情況隨時(shí)提出新的促銷措施，經(jīng)過與德克士公司討論通過后，第二天就可以實(shí)施。

在門店模式的轉(zhuǎn)型中，深感危機(jī)的魏應(yīng)行曾做了一個(gè)艱難的決定。他力排眾議，決定在德克士總部仍未盈利的窘境下，將利潤(rùn)的75%歸于加盟商，總部只留25%。這已是德克士至今不能觸碰的紅線。魏應(yīng)行甚至在內(nèi)部擬定了一副眾人皆知的對(duì)聯(lián)。上下聯(lián)分別是“量少利多不是利，量多利少利更多”，橫批則是“有量是福”。“所有的管理跟生意源于人性的洞察。謹(jǐn)守賺小頭，100元他賺25元，他一定跟你調(diào)皮；如果他掙75元，就會(huì)體諒。”魏應(yīng)行說。

如此重手的原因在于，魏應(yīng)行參悟到做好加盟最重要的一課是加盟商必須先掙到錢：“加盟連鎖如果就想著快速得到一筆資金，就做不長(zhǎng)久，必須讓加盟商生存才能走下去。”頂新國際集團(tuán)德克士事業(yè)部總經(jīng)理邵信謀解釋說。

正是由于這種高效的加盟模式，使得德克士能夠快速進(jìn)行擴(kuò)張，完成二三線城市的網(wǎng)點(diǎn)布局，形成有效競(jìng)爭(zhēng)力。

同時(shí)，采取這種加盟方式，能夠獲得大量的現(xiàn)金流，緩解快速發(fā)展的資金壓力、降低運(yùn)營成本。相比麥當(dāng)勞、肯德基，德克士的運(yùn)營成本平均要低10%~15%。

重回一線，這種加盟模式同樣會(huì)得到投資者的認(rèn)可，將會(huì)有更多的投資者加入到德克士。

后記：

德克士重回一線，還有很多新問題需要面對(duì)。一個(gè)首當(dāng)其沖的問題就是，自己還要不要堅(jiān)持給自己帶來重生的次優(yōu)路徑？如要堅(jiān)持，如何在一線城市針對(duì)性地改良次優(yōu)路徑中的弊病。

第一，產(chǎn)品創(chuàng)新、差異化優(yōu)勢(shì)不明顯。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力歸根結(jié)底還是產(chǎn)品力，也許在二三線城市，這個(gè)問題還不突出，但在與肯德基、麥當(dāng)勞的正面對(duì)決中，如果沒有打造一款或者一系列暢銷、長(zhǎng)銷、高利銷的熱產(chǎn)品，就無法擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力。目前，德克士只擁有脆皮炸雞一款暢銷產(chǎn)品，隨著競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，一款產(chǎn)品顯然不足以構(gòu)成太大的產(chǎn)品力優(yōu)勢(shì)，德克士能否不斷創(chuàng)新，打造出多個(gè)暢銷產(chǎn)品是其制勝一線城市的重要條件之一。

第二，品牌、產(chǎn)品的宣傳力度不夠。相比麥當(dāng)勞和肯德基，德克士在品牌和產(chǎn)品的宣傳上無論是硬傳播還是軟傳播都不及前兩者。德克士可以通過更多的傳播方式對(duì)品牌、產(chǎn)品進(jìn)行推廣，如增加新聞曝光量、出版講訴德克士品牌歷史的書籍、舉辦社會(huì)活動(dòng)、贊助大型賽事等。

第三，加盟模式下，服務(wù)質(zhì)量把控難。由于德克士特有的加盟模式導(dǎo)致其對(duì)加盟店管理難度加大，特別是新推出的“舒食”概念則需要更高的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，必須對(duì)加盟店進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督管理，加強(qiáng)員工培訓(xùn)力度，保證所有門店品質(zhì)、服務(wù)如一。

第四，品牌歷史與企業(yè)使命相矛盾。德克士將“做中國人自己的炸雞”作為品牌使命訴求點(diǎn)，宣揚(yáng)本土企業(yè)，就應(yīng)該摒棄來自德克薩斯州的說辭，實(shí)現(xiàn)真正的本土化，贏得國人的認(rèn)同和信賴。

如此這般，相信德克士在重返一線城市的道路上會(huì)走得更加順利一些。