近30年來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)和全球化，已深刻影響到了我們的思維方式、組織形態(tài)、文化和行為方式，并給我們的商業(yè)模式和教育模式帶來(lái)很大的沖擊。

在過(guò)去的20年，許多巨無(wú)霸的西方百年企業(yè)，比如摩托羅拉、諾基亞等逐漸走向衰落與潰敗，令人驚懼。比如今天的華為已經(jīng)是大公司，華為去年年底在全球500強(qiáng)里排名第122位。但今天的華為，可能是最危險(xiǎn)的時(shí)候。

華為的危機(jī)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.對(duì)過(guò)往成功路徑的過(guò)分依賴，成功是失敗之母。

2.組織肥胖癥：對(duì)內(nèi)外變化反應(yīng)遲鈍。

3.組織中年疲勞癥：初次更年期。30年的初次更年期，如人到中年的活力與激情降低，變得懶惰、消極、疲憊。此時(shí)往往是從大公司到偉大公司的生死界。而惰怠是組織之癌，是任何組織的頭號(hào)敵人，將可能將組織毀于一旦。所以我們需要變革、變革再變革。

華為如何進(jìn)行變革

任正非認(rèn)為：華為公司的最低目標(biāo)是活下去，最高目標(biāo)還是活下去。當(dāng)公司做大，未必等于做強(qiáng)。即使做大，做強(qiáng)了，照樣充滿危機(jī)。所以，變革才成為全球范圍內(nèi)各類組織過(guò)去20年喊得最響的一個(gè)口號(hào)。華為設(shè)有一個(gè)變革委員會(huì)，專門研究華為怎么開(kāi)展組織變革。我們結(jié)合華為過(guò)去20多年的變革，分享下如何進(jìn)行變革。

1.絕大多數(shù)的變革指向，是融合與激發(fā)活力

大企業(yè)的共同特質(zhì)一般是控制性越來(lái)越強(qiáng)，組織活力遞減。1996年，因?yàn)樽兏锒l(fā)生的華為市場(chǎng)部千人大辭職，在內(nèi)部沒(méi)有引起任何震動(dòng)，人人上臺(tái)講演，慷慨激昂，表示為了公司的未來(lái)不在乎自己的面子重要與否。

此后十多年來(lái)，華為很多干部能上能下，幾上幾下，大多數(shù)人經(jīng)受住了各種浮沉的考驗(yàn)。同時(shí)，削弱了山頭文化，避免了組織內(nèi)部的辦公室政治、內(nèi)耗、甚至分裂企業(yè)的行為。2007年再次變革，在公司工作八年上的7000人集體辭職，六個(gè)月之內(nèi)也可以再申請(qǐng)回到公司。重新續(xù)聘后，大家的崗位大調(diào)整，讓更年輕、有才華、有活力的年輕人登上公司的中高級(jí)管理位置。這樣變革的結(jié)果是：讓更有饑餓感的新生代更有成長(zhǎng)的空間，在公司內(nèi)部形成普遍危機(jī)感。

2.自我批判是變革的先導(dǎo)

20多年來(lái)，華為從小到大，始終堅(jiān)持了兩個(gè)點(diǎn)。一點(diǎn)就是核心價(jià)值觀，即以客戶為中心，以?shī)^斗為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗。另外一點(diǎn)是長(zhǎng)期堅(jiān)持自我批判。從幾十個(gè)人到今天的企業(yè)規(guī)模，自我批判從來(lái)沒(méi)有間斷。自我批判就是一個(gè)組織，一個(gè)企業(yè)經(jīng)常使用的一種工具，一種手段，就像我們的體育運(yùn)動(dòng)一樣。但是，即使經(jīng)常進(jìn)行自我批判，免不了也會(huì)在企業(yè)在發(fā)展中，隨著時(shí)間的演變，出現(xiàn)一些大病癥。那么，當(dāng)大的病癥出現(xiàn)的時(shí)候，要使用變革這把手術(shù)刀。

3.漸進(jìn)是變革的核心方法論

華為的漸進(jìn)變革道路，首先是從研發(fā)開(kāi)始。因?yàn)檠邪l(fā)是當(dāng)時(shí)華為的最薄弱的環(huán)節(jié);華為當(dāng)時(shí)的技術(shù)薄弱、產(chǎn)品短缺，研發(fā)也正是華為最急需變革的部門;研發(fā)部門相對(duì)簡(jiǎn)單、人員相對(duì)好管理，所以先從研發(fā)切入。研發(fā)變革結(jié)束以后，就是供應(yīng)鏈、人力資源、然后是財(cái)務(wù)體系的變革，直到今天才開(kāi)始觸及市場(chǎng)體系的變革。為什么市場(chǎng)體系的變革排在最后?原因在于：華為市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)的作戰(zhàn)能力一直超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;市場(chǎng)體系的變革搞不好，將會(huì)影響到當(dāng)前業(yè)務(wù)的發(fā)展，影響到“作戰(zhàn)機(jī)會(huì)”。所以到今天，整個(gè)公司的多數(shù)變革都基本完成，才觸及到市場(chǎng)體系的變革。

4.普遍持股的文化基因

員工普遍持股是華為文化的基因，是華為管理知識(shí)型勞動(dòng)者的一個(gè)核心的手段。所以，華為在發(fā)生巨大的變革的時(shí)候，總能夠做到風(fēng)平浪靜，因?yàn)槊總€(gè)人都是老板。

5.變革發(fā)動(dòng)前的蓄勢(shì)期

華為發(fā)動(dòng)一場(chǎng)變革之前，是要經(jīng)過(guò)反反復(fù)復(fù)的前期準(zhǔn)備，包括理念的形成、頂層設(shè)計(jì)等等。做到從思想云到思想雨，充分利用好華為的務(wù)虛會(huì)制度。

6.變革前期

變革前期要特別強(qiáng)調(diào)這樣幾個(gè)方面：一是華為很重視外部專家和部門的作用。華為有一個(gè)國(guó)際咨詢委員會(huì)，是一批戰(zhàn)略顧問(wèn)。每一次的變革，都要請(qǐng)外部專家，請(qǐng)顧問(wèn)和公司的高層進(jìn)行精心的頂層設(shè)計(jì)。二是要建立強(qiáng)而有力的變革執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。三是讓阻撓變革者離開(kāi)。不能讓那些自以為比專家還聰明的人進(jìn)入變革的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，要削足適履，而不是向反對(duì)變革的人妥協(xié);然后把那些很有能力但反對(duì)變革的人，堅(jiān)決果斷的調(diào)離跟變革相關(guān)的部門。

7.變革中期堅(jiān)持試驗(yàn)哲學(xué)

即使華為研發(fā)體系的變革，也不是一下子全推開(kāi)，而是先在某一個(gè)項(xiàng)目部小組試點(diǎn)后，再去推開(kāi)，先獲得成功的變革經(jīng)驗(yàn)，然后再逐步的推開(kāi)。在這種變革的縫隙，就是培訓(xùn)培訓(xùn)再培訓(xùn)。一個(gè)變革試驗(yàn)點(diǎn)獲得成功后，再把這個(gè)試驗(yàn)點(diǎn)的成功經(jīng)驗(yàn)向整個(gè)相關(guān)的研發(fā)部門推廣，再是跟研發(fā)相關(guān)的財(cái)務(wù)部門、行政部門、供應(yīng)鏈等等，然后對(duì)團(tuán)隊(duì)中高級(jí)干部逐漸進(jìn)行培訓(xùn)。

8.變革后期要培訓(xùn)、培訓(xùn)再培訓(xùn)

試驗(yàn)點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)的延長(zhǎng)與推廣復(fù)制，需要更多的培訓(xùn)，華為培訓(xùn)人數(shù)最多的時(shí)候，涉及到六七千人。變革后期要廣泛達(dá)成共識(shí)，才能保證全面變革推開(kāi)。

9.贖買政策

面對(duì)變革需要的成本，華為20年來(lái)屢試不爽的手段就是贖買政策。20多年來(lái)，華為搞了一系列的變革，為什么每個(gè)變革觸及到了很多人的利益，最后卻都成功了?一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是物質(zhì)利益，或用別的利益去贖買一些人手中的權(quán)利。變革之路就是要讓制度和流程取代個(gè)人的影響力，取代個(gè)人的過(guò)多權(quán)力。華為就是用物質(zhì)贖買政策、權(quán)利，用制度和流程取代權(quán)利過(guò)度。

(IT時(shí)代周刊新媒體中心批注：以往的贖買政策解析是指無(wú)產(chǎn)階級(jí)在奪取政權(quán)后，對(duì)資產(chǎn)階級(jí)的生產(chǎn)資料通過(guò)和平方式并采取有償辦法實(shí)行國(guó)有化的政策。而華為的這種贖買政策是通過(guò)物質(zhì)利益或者別的利益來(lái)?yè)Q取別人手中的權(quán)利。其中，華為、聯(lián)想和萬(wàn)通都采用過(guò)這種“贖買政策”。)

沒(méi)有不斷的換血和輸血，企業(yè)的活力是無(wú)法持續(xù)的。我們當(dāng)然希望所有的創(chuàng)始老人都能夠始終有活力、有激情，能夠與公司一起并肩前進(jìn)。但是，事實(shí)上這是不可能的，只有極少數(shù)人有使命感，他們像永動(dòng)機(jī)一樣的思考。而大多數(shù)的追隨者，到了一定的階段，就會(huì)產(chǎn)生墮怠，產(chǎn)生組織疲勞，管理者疲勞和領(lǐng)袖疲勞。

變革是繞不過(guò)的選擇。為什么很多民營(yíng)企業(yè)早期也都擁有這個(gè)奮斗的基因，走著走著就變形了，扭曲了。很重要的因素在于，第一是這個(gè)組織缺乏一種自我批判精神。另外是當(dāng)基因發(fā)生扭曲、變形的時(shí)候，沒(méi)有及時(shí)采取有效的變革。我們當(dāng)引以為鑒。華為20多年來(lái)，就是持續(xù)不斷地激發(fā)這個(gè)組織的最原始的艱苦奮斗的基因，以保證讓這個(gè)基因不變形、不走樣、不扭曲。

華為正在進(jìn)行的變革

華為今天的變革趨勢(shì)在于：

1.向基層釋放更大權(quán)力

讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人指揮炮火，破除官本位文化，讓少將連長(zhǎng)脫穎而出。

2.改革薪酬體系

用物質(zhì)激勵(lì)滿足團(tuán)隊(duì)對(duì)物質(zhì)渴求的饑餓感，最大程度的激發(fā)千萬(wàn)追隨者的欲望，培育雄心，遏制野心。

3.發(fā)揮戰(zhàn)略愿景的精神牽引力

大公司與偉大公司的最重要區(qū)別在于，偉大公司是有價(jià)值觀與愿景牽引的，任正非就是不斷給員工展現(xiàn)未來(lái)的夢(mèng)想家。從之前全球“三分天下”到今年8月提出的“超越美國(guó)”，任正非為自己的團(tuán)隊(duì)描繪出一個(gè)遠(yuǎn)大的夢(mèng)想。并且，以華為這些年的技術(shù)儲(chǔ)備、人才儲(chǔ)備、技術(shù)能力完全有可能實(shí)現(xiàn)。

4.兩手都要硬，進(jìn)一步強(qiáng)化以財(cái)務(wù)變革為核心的管控體系

要求各個(gè)基層的單元都有CFO，做好管控，形成組織正副手及CFO三位一體的平衡。

(IT時(shí)代周刊新媒體中心編后：在《華為的紅旗到底能打多久》的文章中，任正非早就指出：我們要逐步擺脫對(duì)技術(shù)的依賴，對(duì)人才的依賴，對(duì)資金的依賴，使企業(yè)從必然王國(guó)走向自由王國(guó)，建立起比較合理的管理機(jī)制。擺脫三個(gè)依賴，走向自由王國(guó)的關(guān)鍵是管理。業(yè)界研究華為的人很多，然而許多人都很少能真正深入了解華為現(xiàn)在的變革的步伐和前沿技術(shù)的前進(jìn)方向。華為的迅速成長(zhǎng)對(duì)中國(guó)企業(yè)整體成長(zhǎng)來(lái)說(shuō)是一筆財(cái)富，然而這需要華為以更開(kāi)放的心態(tài)面地同行，同時(shí)也需要真正研究華為的人能靜下心來(lái)了解和研究華為。)