從市場(chǎng)份額上來(lái)看，諾基亞目前仍然位居手機(jī)老大地位，但細(xì)心的手機(jī)用戶都能發(fā)現(xiàn)，諾基亞的手機(jī)已經(jīng)逐漸失去它的終端優(yōu)勢(shì)。主要原因在于其自身定位。諾基亞的定位仍然是“以通話為主的手機(jī)”，這與蘋(píng)果截然不同。看過(guò)蘋(píng)果手機(jī)的廣告，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，它的廣告內(nèi)容都是宣傳應(yīng)用內(nèi)容的，而且以一種前衛(wèi)的、科幻的、時(shí)尚的方式進(jìn)行展現(xiàn)，讓人產(chǎn)生無(wú)限向往。因?yàn)樘O(píng)果賣的不僅僅是手機(jī)，更是手機(jī)應(yīng)用。

平臺(tái)效應(yīng) 多方共贏

蘋(píng)果之所以能在短短兩三年時(shí)間里超越其他手機(jī)廠商，關(guān)鍵在于其商業(yè)模式的創(chuàng)新。也是我曾經(jīng)講過(guò)的對(duì)1P營(yíng)銷模式的一個(gè)應(yīng)用，即同一個(gè)商品，不只賣給一類目標(biāo)顧客，而是同時(shí)賣給多個(gè)或多類目標(biāo)顧客，從多個(gè)顧客那里獲取收益。

從技術(shù)上看，蘋(píng)果手機(jī)與其他手機(jī)并無(wú)太大差別，這就好比麥當(dāng)勞與普通的餅店在餅技上沒(méi)有太多兩樣。麥當(dāng)勞的核心正是商業(yè)模式的創(chuàng)新。麥當(dāng)勞賣兩樣?xùn)|西，一個(gè)是賣餅，一個(gè)是賣它純粹的商業(yè)模式。后者是工藝流程和管理流程，這兩個(gè)流程變成了兩本冊(cè)子，每個(gè)加盟店支付加盟費(fèi)，完全按照流程操作。加盟店的數(shù)量沒(méi)有限制，如果一個(gè)加盟店的加盟費(fèi)是一百萬(wàn)美元，那么這一百萬(wàn)美元對(duì)麥當(dāng)勞而言沒(méi)有任何追加成本。通過(guò)商業(yè)模式的創(chuàng)新，一個(gè)并無(wú)多大技術(shù)含量的麥當(dāng)勞普通餅店變成了世界五百?gòu)?qiáng)。

蘋(píng)果也是這樣，App商店就是手機(jī)價(jià)值鏈上的重大模式創(chuàng)新，它為海量應(yīng)用開(kāi)發(fā)者提供了將自己的創(chuàng)意商業(yè)化的機(jī)會(huì)，同時(shí)也為消費(fèi)者的移動(dòng)生活創(chuàng)造了前所未有的體驗(yàn)。包括早在2001年蘋(píng)果推出的數(shù)字音樂(lè)播放器iPod也是這一思路的體現(xiàn)。iPod其實(shí)就是一款MP3，但不同于其他MP3廠商，iPod內(nèi)置了一個(gè)支持視窗系統(tǒng)的iTunes版本，即網(wǎng)上音樂(lè)商店，集成了包括EMI、SONY等在內(nèi)的主要版權(quán)音樂(lè)提供方。它支持用戶在線購(gòu)買單曲，為傳統(tǒng)音樂(lè)制作商提供一個(gè)新的售賣渠道，將付費(fèi)數(shù)字音樂(lè)推向主流。

無(wú)論是iPhone+App Store，還是iPod+iTunes，蘋(píng)果產(chǎn)品已經(jīng)不僅僅是一個(gè)智能終端，而是搭建了一個(gè)平臺(tái)，作為一個(gè)“中介”，它向上連接手機(jī)用戶，向下連接內(nèi)容提供商—應(yīng)用程序開(kāi)發(fā)商，從而形成了一條共贏的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)?，F(xiàn)在，iPod在北美Mp3市場(chǎng)的市占率超過(guò)了70%，是最暢銷的Mp3播放器之一。而App Store則擁有35萬(wàn)個(gè)應(yīng)用程序，并且下載量超過(guò)了100億，截至2011年3月份，蘋(píng)果公司已經(jīng)向開(kāi)發(fā)者支付了20億美金的應(yīng)用分成。

蘋(píng)果的成功招來(lái)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的爭(zhēng)相模仿，聯(lián)想公司就推出了與蘋(píng)果產(chǎn)品相似度極高的樂(lè)phone和樂(lè)pad，但這一舉動(dòng)卻在業(yè)界被廣為質(zhì)疑。因?yàn)樘O(píng)果獲得三大利潤(rùn)來(lái)源在中國(guó)土壤實(shí)在難以復(fù)制，比如，高價(jià)格、和運(yùn)營(yíng)商分成以及軟件商店。聯(lián)想的切入點(diǎn)始終只有“終端”，且只能以低價(jià)取勝。

蘋(píng)果的創(chuàng)新，就如同喬布斯所言的“think different”, 喬布斯用一種個(gè)性的、創(chuàng)新的思維，使得蘋(píng)果的手機(jī)具有鮮明的個(gè)性。模仿一個(gè)人的外表很容易，但思維、個(gè)性、價(jià)值觀卻無(wú)法復(fù)制，蘋(píng)果產(chǎn)品就技術(shù)本身并不復(fù)雜，真正復(fù)雜的是它背后商業(yè)模式的構(gòu)建，這讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的復(fù)制遭遇了極高的門檻。

靈活定價(jià) 擊潰對(duì)手

長(zhǎng)期以來(lái)，蘋(píng)果不僅獲得銷售蘋(píng)果產(chǎn)品的收益，同時(shí)也獲得第三方的分成收益。而且這家公司還會(huì)根據(jù)市場(chǎng)情況變換游戲規(guī)則：只要從第三方獲得的分成收益大于零，蘋(píng)果產(chǎn)品就會(huì)考慮小于平均成本銷售；當(dāng)從第三方獲取的收益足夠大時(shí)，它甚至以零利潤(rùn)或負(fù)利潤(rùn)銷售；它還通過(guò)不斷的升級(jí)換代，低價(jià)清理庫(kù)存，打擊新進(jìn)對(duì)手。

反過(guò)來(lái)，當(dāng)?shù)谌酵瑫r(shí)能為蘋(píng)果產(chǎn)品的消費(fèi)者帶來(lái)更為舒適、更有價(jià)值的應(yīng)用體驗(yàn)時(shí)，消費(fèi)者們也往往愿意用更高的價(jià)格為蘋(píng)果產(chǎn)品買單。這也是為何每一款升級(jí)換代的蘋(píng)果產(chǎn)品一經(jīng)面市，就會(huì)有成百上千的消費(fèi)者們趨之若鶩，排隊(duì)購(gòu)買。

事實(shí)證明，蘋(píng)果這種靈活的定價(jià)模式對(duì)于其他的手機(jī)廠商，包括諾基亞與摩托羅拉，形成了致命的、毀滅性的打擊。對(duì)于傳統(tǒng)的手機(jī)廠商而言，除了從購(gòu)買手機(jī)的用戶那里收了賣手機(jī)的錢，再無(wú)別的收益。用這種模式跟別人競(jìng)爭(zhēng)，按照經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，價(jià)格必須大于平均成本，否則，就沒(méi)有盈利。

與此同時(shí)，在競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化的手機(jī)終端市場(chǎng)，所有的傳統(tǒng)手機(jī)廠商不僅要降低價(jià)格，還得考慮提高產(chǎn)品質(zhì)量，因?yàn)橹挥羞@樣做，才能提高產(chǎn)品的性價(jià)比，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而這種競(jìng)爭(zhēng)最終只是一場(chǎng)零和游戲，因?yàn)樘嵘a(chǎn)品質(zhì)量就會(huì)增加成本，降低價(jià)格就會(huì)減少收益，收益在減少，成本在增加，利潤(rùn)越來(lái)越低，結(jié)果只會(huì)鷸蚌相爭(zhēng)，漁翁得利。

而蘋(píng)果可不是這么賣手機(jī)的。蘋(píng)果將手機(jī)賣給消費(fèi)者時(shí)，同時(shí)也將消費(fèi)者賣給了別的顧客—第三方，也就是內(nèi)容提供商和應(yīng)用程序開(kāi)發(fā)商，蘋(píng)果公司因此成了中間的獲益者。

先發(fā)優(yōu)勢(shì) 運(yùn)籌制勝

眼下，一些終端廠商已啟用Google的Android（安卓）操作系統(tǒng)意欲追趕蘋(píng)果，Google甚至收購(gòu)了摩托羅拉的手機(jī)業(yè)務(wù)展開(kāi)了與蘋(píng)果公司的正面交鋒，然而，這場(chǎng)較量對(duì)于現(xiàn)階段的蘋(píng)果并不會(huì)構(gòu)成威脅。

首先蘋(píng)果已經(jīng)有了先發(fā)優(yōu)勢(shì)，聚合了一批有價(jià)值的手機(jī)用戶和應(yīng)用程序開(kāi)發(fā)者，后進(jìn)入者需要有足夠多的手機(jī)用戶和第三方應(yīng)用程序開(kāi)發(fā)商，才能啟動(dòng)市場(chǎng)。而且手機(jī)用戶從一個(gè)平臺(tái)上轉(zhuǎn)移至另一個(gè)平臺(tái)是有成本的，就好比手機(jī)用戶開(kāi)始用的是移動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)，后來(lái)想轉(zhuǎn)到聯(lián)通，這里面隱藏著巨大的轉(zhuǎn)換成本。

其次，蘋(píng)果和第三方，即內(nèi)容提供商與應(yīng)用程序開(kāi)發(fā)商已經(jīng)簽署了長(zhǎng)久的排他性合作協(xié)議。合同期內(nèi)，這些第三方不得再與別的手機(jī)廠商簽署類似的協(xié)議，再加上第三方已經(jīng)跟蘋(píng)果的手機(jī)用戶發(fā)生了長(zhǎng)久的連結(jié)關(guān)系，已經(jīng)形成了固定的收益，后進(jìn)入者在收益分成方面也就沒(méi)有了優(yōu)勢(shì)。因此，只要連結(jié)了足夠多的手機(jī)用戶和應(yīng)用程序開(kāi)發(fā)商，并且是真正地將用戶與第三方連結(jié)起來(lái)，而不是簡(jiǎn)單地追求第三方應(yīng)用程序開(kāi)發(fā)商和手機(jī)用戶的數(shù)量，別的廠商要想學(xué)習(xí)復(fù)制蘋(píng)果模式，就不容易成功。

由此可見(jiàn)，商業(yè)模式創(chuàng)新比產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新更為重要。很多堪稱偉大的公司如耐克的虛擬經(jīng)營(yíng)、IBM的“輕舞飛揚(yáng)”等，都是將新技術(shù)、新創(chuàng)意和新的商業(yè)模式完美結(jié)合的典范。因此，真正的變革絕不局限于偉大的技術(shù)發(fā)明和商業(yè)化，它們的成功在于把新技術(shù)和恰到好處的強(qiáng)大商業(yè)模式相結(jié)合，這一點(diǎn)，蘋(píng)果公司做到了。

當(dāng)然，蘋(píng)果作為市場(chǎng)的引領(lǐng)者，同時(shí)也承擔(dān)了教育和培育市場(chǎng)的使命，大量用戶和應(yīng)用程序開(kāi)發(fā)商已不斷涌入，智能手機(jī)應(yīng)用的生態(tài)環(huán)境也在逐步構(gòu)建，這為后來(lái)者的進(jìn)入省去不少的成本。因此，蘋(píng)果要想保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)仍然需要開(kāi)發(fā)精品程序，以保證用戶的良好體驗(yàn)，提升吸引力。另外一方面，蘋(píng)果也應(yīng)培養(yǎng)用戶的使用習(xí)慣，提升消費(fèi)者對(duì)智能手機(jī)、手機(jī)應(yīng)用程序的使用習(xí)慣，擴(kuò)大市場(chǎng)的占有份額。