案例： 北京 TL民營醫(yī)院是家歷史悠久百年老院，共有職工200人，2008年3月份醫(yī)院決定從上年度盈利中拿出20%計500萬元給全體職工作為效益獎，以鼓勵他們努力工作創(chuàng)造更好業(yè)績。但是在分配上犯了難。醫(yī)院各部門各崗位正式職工眾多，他們所從事的多是不同性質(zhì)的工作，即使在同一部門，分工和專長領(lǐng)域也各不相同。如何有效地把優(yōu)秀員工和普通員工區(qū)分開來，按照什么樣的標準，以什么樣的方式支付獎金給員工著實讓領(lǐng)導(dǎo)有點頭疼。
    同時，從前對于醫(yī)院職工的獎懲存在著很大的不足：
    主要涉及考核與分配的兩個方面。
    第一，從考核上涉及的職稱評審指標和聘任管理問題，和對醫(yī)生具體的工作業(yè)績的評價有失偏頗。例如對于醫(yī)生的聘任應(yīng)當(dāng)講究人與崗位的匹配性，但是醫(yī)院對業(yè)績優(yōu)秀的醫(yī)生給予的獎勵是傳統(tǒng)性地將其提拔到行政管理崗位，主要負責(zé)醫(yī)院管理工作，專業(yè)工作漸漸荒廢。應(yīng)當(dāng)是想方設(shè)法如何更好地保護其積極性，為其努力工作提供各種便利，加強各種福利和合理的 薪酬 待遇免除其后顧之憂，而不是去把他提拔到行政管理崗位。
    第二，在合理計劃 各類人員在合適的崗位上后，隨著時間的推移，與各人的工作進度總有不相同的高低好壞，但其人事計劃 工作過于固定，一個醫(yī)生在主任醫(yī)師的職位，那么多年內(nèi)他都可能依然坐其位穩(wěn)如泰山。
    也正是由于在考核與分配這兩方面的重要事項方面的不合理，人人心里都有不平衡。如何把那500萬分配做好方案，錢多錢少問題不大，重要的是撫平大家認為不公平的心。

    案例分析：
    首先我們可以看看，由于聘任管理問題的偏差，可能會導(dǎo)致本來專業(yè)水平很好的醫(yī)生卻“不務(wù)正業(yè)”地做起了人員管理。雖然說從個人利益出發(fā)，個人職務(wù)有所提高，但長久的發(fā)展與醫(yī)院的行醫(yī)宗旨不符合。從一定意義上來講，對醫(yī)生的聘任應(yīng)當(dāng)講究人與崗位的匹配性，對業(yè)績優(yōu)秀的醫(yī)生應(yīng)當(dāng)是想方設(shè)法如何更好地保護其積極性，為其努力工作提供各種便利，加強各種福利和合理的薪酬待遇免除其后顧之憂。在學(xué)科帶頭人的選拔上，要明白學(xué)科帶頭人是技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)工作而非行政領(lǐng)導(dǎo)工作，評價行政人員的能力的評價指標在此并不適用，同時，高職稱并不代表高能力和高 績效 。
    第二，考慮到人事工作和考核指標體系不可能盡善盡美，在操作上也不可能完全沒有主觀和技術(shù)方面的問題，被聘任人員的能力也處在動態(tài)的不斷發(fā)展變化中，其能力和業(yè)績的相對序位可能每時每刻都在發(fā)生著改變，所以，人事計劃 不可能一勞永逸。
    因此，所以，人事計劃 也絕不可就此固定化，只有動態(tài)化的崗位計劃 和分配調(diào)整，才能使人才資源無時無刻不處在積極進取的良好狀態(tài)上，促進單位績效以及個人能力的不斷提升。
    這里需要強調(diào)的是，第一個問題，動態(tài)化的崗位計劃 和分配調(diào)整取決的因素是相關(guān)人員的業(yè)績和能力，即決定于其能做出貢獻的可能性和實際貢獻的大小。第二個問題是，醫(yī)生的業(yè)績指標不應(yīng)當(dāng)是市場化邏輯下的醫(yī)生本人所實現(xiàn)的對醫(yī)院的創(chuàng)收，這必將導(dǎo)致諸多可怕且十分嚴峻的后果：劣勝優(yōu)汰，屈殺人才，扼殺醫(yī)生的職業(yè)道德；造成患者身體、精神和經(jīng)濟利益的受損。第三個應(yīng)當(dāng)考慮的問題是，即使在第一個問題上實行了科學(xué)的選拔，按照業(yè)績指標優(yōu)先，同時參考能力指標選擇出來優(yōu)秀的人才，這些人才到了其聘任崗位上，是不是就能繼續(xù)保持其過去的良好業(yè)績和不斷發(fā)展其創(chuàng)業(yè)績的能力呢？當(dāng)然也不一定。

    解決方案：
    醫(yī)生價值計酬
     1、價值異質(zhì)性。以部門內(nèi)部的比較為例，每個員工的價值的異質(zhì)性的特點客觀普遍存在的情況主要體現(xiàn)在三方面：第一，各人技術(shù)水平的差異。假定職稱高或?qū)W歷高或獲得其他硬性褒獎條件的人技術(shù)水平比平常人更高，那么他所付出的相同工作量的勞動應(yīng)獲得比平常更高的單位薪酬。第二，職責(zé)的混合性。雖然醫(yī)生主要是從事單一的技術(shù)工作，但是對兒科主任而言，他還要承擔(dān)額外附加在他職務(wù)上的其他業(yè)務(wù)、行政與科研管理責(zé)任。第三，業(yè)績的差異性。技術(shù)好的醫(yī)生創(chuàng)造出高業(yè)績，在診療、科研上扮演不可替代的重要角色。業(yè)績的不同，決定了不同員工個體價值差異性的存在。
    2、價值同一化。即價值標準化，使不同崗位人員的勞動具有可比性。例如對手術(shù)科與兒科醫(yī)生的異質(zhì)勞動我們可以這樣把它們分別標準化后再比較。
設(shè)以兒科醫(yī)生的單位勞動時間為標按時 間，即1個標按時 ，則手術(shù)科醫(yī)生的實際工作量1個工作時換算為標按時 ：標準工作量=實際工作量×（崗位重要性系數(shù)×職稱系數(shù)×強度與難度系數(shù)）。
    對兒科主任，除了要對其從事診療的實際工作量進行標準化轉(zhuǎn)化外，得出其標準工作時數(shù)，對其承擔(dān)額外的管理職責(zé)所付出的工作量，可以進行如下計算得到其從事管理工作的標準工作量：管理工作量=職務(wù)月預(yù)定標準工作量+本科室醫(yī)生總標準工作量×管理者分享系數(shù)。在這個管理工作量的構(gòu)成里，前者體現(xiàn)的是管理者從事管理工作所能得的每月固定不變的份額（固定薪），后者則是利潤分享思想的轉(zhuǎn)化，使管理者能通過其卓越的管理才能分享到團隊貢獻的一部，真正體現(xiàn)出管理者對組織價值創(chuàng)造的價值。
對實際技術(shù)帶頭人，進行本團隊人才培養(yǎng)的工作量計算公式為：人才培養(yǎng)工作量=職務(wù)月預(yù)定標準工作量+歸其直接指導(dǎo)及學(xué)習(xí) 的本團隊醫(yī)生的總標準工作量×技術(shù)分享系數(shù)。
注意以下兩點：第一，在分享比例及實際分享額上，應(yīng)使實際技術(shù)帶頭人的分享高于同一級別管理者分享，根據(jù)實際情況合理設(shè)置他們之間在分享上的差距；第二，應(yīng)將各人的歷史貢獻和現(xiàn)實貢獻按不同權(quán)重加權(quán)計算貢獻累積值，采取一定的貢獻累積值與一定崗位等級任職掛鉤的辦法，對管理者和實際技術(shù)帶頭人的崗位等級實施緩步的動態(tài)化管理，達到“貢獻變則崗變，崗變則分享變”效果，從而建立動態(tài)化的長期分配激勵機制，真正讓醫(yī)院核心人才在對組織價值的不斷追求與創(chuàng)造中同步實現(xiàn)自身價值。
在此，我們討論超額工作量計件獎勵的設(shè)計問題，以計件工資制與動態(tài)股權(quán)激勵模型作比較分析。
    為便于說明，下面假定醫(yī)院共有A1、A2、A3，B1、B2、B3共6位醫(yī)生分在A、B兩部門。已知條件見比例計算表1。
 表1  醫(yī)院各部門各職級人員各項數(shù)據(jù)比例計算表
 
  A部門 B部門   
  正高 正高 副高 正高 副高 副高   
  A1 A2 A3 B1 B2 B3   
個人固定工資占醫(yī)院總固定工資額的比例 22% 20% 15% 18% 13% 12%   
個人業(yè)績占醫(yī)院總業(yè)績的比例 25% 10% 5% 18% 30% 12%   
個人業(yè)績占部門總業(yè)績的比例 62.5% 25% 12.5% 30% 50% 20%   
醫(yī)院同職級人員平均個人業(yè)績占醫(yī)院總業(yè)績的比例 17.67% 17.67% 15.67% 17.67% 15.67% 15.67%   
部門同職級人員平均個人業(yè)績占部門總業(yè)績的比例 43.75% 43.75% 12.5% 30% 35% 35% 

    根據(jù)上述比例計算表，運用計件工資制與動態(tài)股權(quán)激勵模型兩類獎金分配計算方式來計算他們的獎金分配，并比較其結(jié)果的不同。
    計件工資制。包括甘特計件獎勵制和泰羅的差別計件制。
    甘特計件獎勵制。又叫超額計件獎勵制。給付工人基本工資，工人在完成相應(yīng)工作所要求的定額工作量后拿到這部分的固定收入，只有對超過定額的部分，才給予計件獎勵，獲得超額工作的獎金。
    泰羅的差別計件制。這種計件方法所帶來的是一種雙重的激勵與約束效果。這樣，對于總工作量達到不同考核要求的工人按差別計件制計酬后，在相同工作量的情況下，與以前相比，業(yè)績更優(yōu)秀的工人更容易獲得更好的報酬，而業(yè)績較差的工人的報酬則可能比以前拿的還要少。
    動態(tài)股權(quán)激勵模型。用于非股份制企業(yè)或非企業(yè)又叫模擬股份制分配動態(tài)激勵理論。
    1、適用對象
    動態(tài)股權(quán)激勵模型該理論旨在推進組織范圍內(nèi)財務(wù)資本所有者與人力資本所有者之間的雙贏，構(gòu)建產(chǎn)權(quán)和分配領(lǐng)域的和諧動態(tài)管理激勵機制。
適用企業(yè)和人員對象上，可以固定工資比例作為模擬初始股權(quán)比例來應(yīng)用股份化操作，設(shè)計上面向大眾化企業(yè)和各種類型的工作崗位上各職等人員的計酬，無論企業(yè)類型與崗位均可適用；既可以自成一體獨立使用，也可以與現(xiàn)行激勵體系兼容，與現(xiàn)行體制并行，構(gòu)成雙重激勵體系（外掛式），或者是嵌入到現(xiàn)行激勵體制的內(nèi)部，改進其具體分配方式與標準的設(shè)計。
    2、激勵思想。第一，通過建立起按資分配或按級分配與按績分配一體化的激勵模型，使得組織對員工分配制度的設(shè)計更為科學(xué)與公平合理，更有利于通過各階層的博弈盡最大可能地達成他們的共識，凝聚他們的力量，為組織的發(fā)展服務(wù)。第二，打破傳統(tǒng)股份制公司的股權(quán)固定化和分配固定化（按股權(quán)或按崗位搞等級制）的產(chǎn)權(quán)和分配的管理模式，實行產(chǎn)權(quán)和分配（產(chǎn)權(quán)分配或非產(chǎn)權(quán)分配）都動態(tài)化的更具激勵約束雙重性的管理機制。
    3、應(yīng)用性。模型除了包括諸多影響分配因素的定量化的計算公式外，在公式里還自然存有或另行設(shè)計許多可供管理層調(diào)控的工具杠桿，方便管理層決策。比如貢獻分配率及貢獻分配率確定的投票權(quán)設(shè)計、可分配利潤比例、可轉(zhuǎn)增職工股本（實股或虛股）的已分配利潤比例（發(fā)生實際利益流的實轉(zhuǎn)或未發(fā)生實際利益流的虛轉(zhuǎn)，在設(shè)置了職工虛擬崗位分配的獎金方式包括崗位股或虛擬崗位分配系數(shù)的單位，職工當(dāng)年所獲得的虛擬分紅可按實際數(shù)額和崗股面值折算成績股，以績股的一定比例如50%增加虛擬的崗股，或?qū)嵭械氖菎徫环峙湎禂?shù)的話，則將所獲分配數(shù)額折合成個人分配占總分配數(shù)額的實際比例，將此分配比例乘以可轉(zhuǎn)化的系數(shù)增加崗位分配率），對經(jīng)營者因經(jīng)營不善而實施實股轉(zhuǎn)虛股的限制性股權(quán)轉(zhuǎn)讓規(guī)定，等等。
    4、分配計算公式。
    動態(tài)股權(quán)激勵模型的基本分配計算公式為：Rn´= Rn +（Pn /∑Pn–Rn）×r，或者是：Rn´=Rn×(1–r) +（Pn /∑Pn）×r。式中，Rn´ 表示某員工動態(tài)股權(quán)比例(個人分配占單位總分配額的比例)，Rn表示某員工靜態(tài)股權(quán)比例(實股或虛股比例即虛擬崗位分配率，或者是由固定工資比例如表1、崗位津貼比例等轉(zhuǎn)化而來的初始虛擬股權(quán)比例），Pn表示該員工當(dāng)年業(yè)績，∑Pn表示當(dāng)年所有員工業(yè)績總和，r為貢獻分配率（0≤r≤1）。r可由有投票權(quán)股東(或虛擬股東)建議值結(jié)合業(yè)績率k（Pn /∑Pn）和靜態(tài)股權(quán)比例Rn進行加權(quán)平均計算。若tn為權(quán)重系數(shù)，則加權(quán)計算公式為：r=∑(tn×rn)=∑(α·k+β·Rn)×rn.式中，須滿足α+β=1的條件。一般地,可設(shè)α=60%，β=40%。本例中設(shè)rn為(0.85,0.5,0.5,0.8,1,0.8)，結(jié)合表1則r=0.7893。
    在按部門分配的流程設(shè)計中，部門在分配中應(yīng)得份額的計算公式為：某部門分配份額=某部門的分配系數(shù)/所有部門分配系數(shù)總和。其中，某部門分配系數(shù)取決于具重要性的各個指標的相對大小，每個指標值以其占總體的相對比例代，最后把各指標值相乘再乘以各項附加系數(shù)即得到部門的綜合分配系數(shù)。在本例中，已知A、B兩部門學(xué)科、技術(shù)、服務(wù)等系數(shù)之積為(1.3,1.1)，職工編制比例為1:1，標準工作量比例為(40%,60%)，則兩部門分配系數(shù)為(0.52,0.66)，在單位初次分配中所能獲得的份額為(44%,56%)，之后再按照不同的獎金分配方法在部門內(nèi)部進行二次分配。以上兩類三種獎金計算方法的應(yīng)用及差異比較見計算表2。
表2  不同獎金分配流程下各方案員工個人分配占單位總分配的比例計算表
 
分配
分配方案流程

分配比例  醫(yī)院統(tǒng)一分配 按部門分配   
  計件獎勵制kn 差別計件制Rn′  動態(tài)股權(quán)激勵模型Rn′  計件獎勵制kn 差別計件制Rn′  動態(tài)股權(quán)激勵模型Rn′    
A1（R1=22%） 25% 27.5% 24.37% 27.5% 30.7% 25.28%   
A2（R2=20%） 10% 7.3% 12.11% 11% 8.2% 11.94%   
A3（R3=15%） 5% 3.7% 7.11% 5.5% 5.1% 6.78%   
B1（R4=18%） 18% 19.8% 18% 16.8% 15.8% 18.2%   
B2（R5=13%） 30% 33% 26.42% 28% 31.7% 25.66%   
B3（R6=12%） 12% 8.8% 12% 11.2% 8.5% 12.14%   
合計 100% 100% 100% 100% 100% 100% 

    上表中，以按部門分配時醫(yī)生A1在差別計件制下的分配占單位總分配的比例計算為例，其分配率=0.44×[(62.5%×1.2)/(62.5%×1.2+25%×0.8+12.5%×1)]=30.7%；在動態(tài)股權(quán)激勵模型下，A1占單位的分配率=0.44×[(0.22/0.57)×0.2107+62.5%×0.7893]=25.28%。

    不同分配方案下員工分配結(jié)果的比較
    1、兩種計件制的比較。從本例看，差別計件制對于業(yè)績達到定額以上員工的激勵性更加明顯，而業(yè)績在定額以下則會出現(xiàn)報酬比以前計件獎勵制分配方式更低的局面。若業(yè)績正好等于定額，則有大于、等于、小于計件獎勵所得三種情況。另外，由于本例中定額是指單位或部門同職稱人員平均業(yè)績占單位或部門總業(yè)績的比例，因而作為同一名醫(yī)生以相同的業(yè)績在不同分配流程下，即按單位統(tǒng)一分配與按部門分配時，可能會存在完成定額的情況不同而導(dǎo)致不同的級差系數(shù)，這樣，個人所分配的獎金占單位總分配額的比例，就可能會出現(xiàn)在統(tǒng)一分配中差別計件制所得高于計件獎勵制，而在部門分配中則低于計件獎勵制所得。比如B1的分配，其差別計件制的級差系數(shù)在統(tǒng)一分配與部門分配模式下分別是1.2與1，前者超額完成定額，而后者正好達到定額，同時在部門分配上B部門與A部門相比，在部門分配系數(shù)上未占優(yōu)。這雙重因素的作用，導(dǎo)致B1的差別計件制所得與計件獎勵制所得相比在不同分配模式下產(chǎn)生變異。
    2、動態(tài)股權(quán)激勵模型與兩種計件制比較。動態(tài)股權(quán)激勵模型分配所得的份額，始終在個人業(yè)績率（個人業(yè)績占單位總業(yè)績的比例）kn與固定分配率（比如固定工資比例、股份制公司持股員工的股權(quán)比例）Rn兩者的高值與低值之間波動。這表明動態(tài)股權(quán)激勵模型這種分配方式所起到的效果是：不管員工是何級別，業(yè)績是何情況，它是有利于平衡員工業(yè)績與崗位的分配比例，也有利于促進不同員工之間在崗位與業(yè)績分配上的平衡。管理層也可以通過對r值進行調(diào)節(jié)以控制分配。還有一個值得關(guān)注的方面是，在獎金分配上可以留出部分比例不分現(xiàn)金而以追加股東投資的方式增加實股，或全額分配現(xiàn)金后再按一定比例轉(zhuǎn)增（或沖減）虛擬崗位股（崗位分配比例），從而使影響不僅限于收入層面，而且深入到崗位（或股權(quán)）層面。這表明動態(tài)股權(quán)激勵模型可以有力地促進崗位分配比例（崗位股）或?qū)嶋H股權(quán)比例的調(diào)整，從側(cè)重分配激勵的軟約束上升到崗位或股權(quán)比例調(diào)整的硬約束，從短期激勵上升到長期激勵，實現(xiàn)崗位（或股權(quán)）和分配結(jié)構(gòu)的雙調(diào)整。

（作者單位：宜春學(xué)院經(jīng)濟與管理學(xué)院）