“現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)越來(lái)越發(fā)達(dá),當(dāng)年GE的很多成功之道,比如六西格瑪,如今還管用嗎？”2011年9月7日,愛(ài)國(guó)者數(shù)碼科技有限公司董事長(zhǎng)馮軍像一個(gè)粉絲一樣在GMC總裁 論壇 上追問(wèn)杰克·韋爾奇。事后,馮軍告訴《浙商》記者,這個(gè)犀利的問(wèn)題,是他猶豫了很久才向偶像韋爾奇拋出的。此前,他一直在猶豫,這樣直接的質(zhì)疑是不是會(huì)顯得不禮貌,但是他又急于想知道答案。據(jù)悉,這或許是韋爾奇最后一次的中國(guó)行。

       馮軍的心態(tài)或許能折射出新一代企業(yè)家們對(duì)這位有著“全球第一CEO”之稱的GE前董事長(zhǎng)杰克·韋爾奇的態(tài)度。一方面,偶像的光環(huán)讓他們仰視;而另一方面,他們也對(duì)眼前頗有些“垂垂老矣”的老人和他當(dāng)年創(chuàng)造的傳奇帝國(guó)表示了質(zhì)疑。早在2004年韋爾奇來(lái)中國(guó)開(kāi)講的時(shí)候,就有企業(yè)家在網(wǎng)上發(fā)帖詢問(wèn)：花4800元去看一眼韋爾奇,到底值不值？能學(xué)到什么？

　　能學(xué)到什么？這大概是企業(yè)家們最迫切想要從韋爾奇身上找到的答案。畢竟,對(duì)于中國(guó)企業(yè)家來(lái)說(shuō),韋爾奇曾經(jīng)那么可望而不可即。包括張瑞敏、柳傳志等“中國(guó)模范生”都曾經(jīng)希望從韋爾奇身上學(xué)到點(diǎn)什么。但是在學(xué)習(xí)的過(guò)程中,海爾和聯(lián)想都出現(xiàn)了這樣那樣的問(wèn)題。“我學(xué)不了韋爾奇!”這是柳傳志在細(xì)細(xì)研究了GE戰(zhàn)略之后發(fā)出的感慨。

　　而學(xué)習(xí)韋爾奇最失敗、最慘痛的,恐怕是德隆集團(tuán)的唐萬(wàn)新。唐萬(wàn)新一直以GE作為榜樣進(jìn)行著產(chǎn)業(yè)整合,來(lái)打造資本“德隆系”。“德隆只買行業(yè)第一名,如果沒(méi)有機(jī)會(huì)買到第一名,就絕不投資。不是數(shù)一數(shù)二的公司,一般都不在德隆的考慮范圍之內(nèi)。”通過(guò)并購(gòu),唐萬(wàn)新打造了長(zhǎng)長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)鏈,最后深受其累,資金鏈枯竭。德隆崩潰之后,一度對(duì)韋爾奇頂禮膜拜的唐萬(wàn)新痛心疾首地高喊:“忘掉韋爾奇!”

　　而郎咸平也曾提到,韋爾奇是個(gè)“過(guò)去式”的人物:“韋爾奇是在一個(gè)特定的時(shí)間、特定的背景下產(chǎn)生的企業(yè)家。在他那個(gè)時(shí)代,公司大幅度擴(kuò)張,大量兼并,然后可以得到股市認(rèn)可?，F(xiàn)在不要說(shuō)在中國(guó)不被認(rèn)可,即便是在美國(guó)也不會(huì)被認(rèn)可。坦白講,韋爾奇時(shí)代已經(jīng)終結(jié)了。”

　　韋爾奇真的只屬于“韋爾奇時(shí)代”嗎？韋爾奇的成功,在今天,還有多大程度可以復(fù)制？如今的韋爾奇,對(duì)于中國(guó)的企業(yè)家來(lái)說(shuō),意義又在哪里呢？

　　當(dāng)《浙商》記者在由環(huán)球市場(chǎng)集團(tuán)主辦的GMC總裁論壇上向韋爾奇拋出這幾個(gè)問(wèn)題的時(shí)候,他給出了一個(gè)相當(dāng)聰明的回答:“我是可以復(fù)制的,但是GE是不能復(fù)制的。”

　　學(xué)什么

　　《浙商》:韋爾奇博士您好!我在您的自傳中看到,您更喜歡被稱為“博士”,而不是“先生”(笑)。我曾經(jīng)采訪過(guò)一些中國(guó)知名的企業(yè)家,比如柳傳志、張瑞敏,他們都提到了您,并且表示“韋爾奇很難學(xué)”。您是可以被復(fù)制,甚至被超越的嗎？

　　杰克·韋爾奇:當(dāng)然!我是絕對(duì)可以被復(fù)制和超越的。比如我覺(jué)得,當(dāng)今世界上最偉大的CEO是蘋果公司剛退休的喬布斯,他就在某種程度上超越了我。當(dāng)然,我和他是兩個(gè)時(shí)代的人。(笑)

　　最近我還和朋友在談喬布斯,分析他為什么能這樣成功。我朋友對(duì)喬布斯很了解,他說(shuō),喬布斯知道什么時(shí)候該說(shuō)“是”,什么時(shí)候該說(shuō)“不”。在這個(gè)過(guò)程中,他就已經(jīng)進(jìn)行了取舍,舍棄了那些沒(méi)有價(jià)值的項(xiàng)目。而一旦他說(shuō)了“是”,他就會(huì)布置好所有的人力物力資源,把全部精力放在最佳的產(chǎn)品和項(xiàng)目上。這是非常值得我們學(xué)習(xí)的。據(jù)我所知,很多公司的失敗,就是因?yàn)樗麄兓ㄌ嗑υ谔岣哔|(zhì)量比較差的產(chǎn)品上,而忽略了他們最好的產(chǎn)品。

　　不過(guò),值得一提的是,我覺(jué)得GE模式是不能被復(fù)制的,因?yàn)槊總€(gè)公司都處在不同時(shí)代,需要做出不同的選擇。比如GE的大量并購(gòu)、金融化等,在今天就不一定適用于所有企業(yè)。

　　《浙商》:那么對(duì)于中國(guó)企業(yè)家來(lái)說(shuō),最應(yīng)該向你學(xué)習(xí)的是什么呢？

　　杰克·韋爾奇:找到人才,并且留住他們。

　　《浙商》:這個(gè)回答似乎和我想象的有點(diǎn)差距。

　　杰克·韋爾奇:確實(shí),這聽(tīng)起來(lái)像個(gè)常識(shí),但是,在真正的企業(yè)經(jīng)營(yíng)中,有哪個(gè)企業(yè)家愿意把財(cái)務(wù)的經(jīng)營(yíng)暫時(shí)放在一邊,而去好好地?fù)肀?人力資源 經(jīng)理？據(jù)我了解,在中國(guó),很多企業(yè)家對(duì)團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量關(guān)注不夠。但往往決定一個(gè)公司成敗的,是團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量,而不是數(shù)量。這也是我在GE的時(shí)候把50%以上的精力都花在培養(yǎng)人才上的原因。

　　就一個(gè)團(tuán)隊(duì)而言,如果占總數(shù)25%以上的是“瑕疵員工”,雖然可能不會(huì)造成什么生產(chǎn)事故,但卻會(huì)給公司發(fā)展帶來(lái)滅頂之災(zāi)。所以,對(duì)于管理者來(lái)說(shuō),每一天,你都要保證團(tuán)隊(duì)當(dāng)中有最優(yōu)秀的成員,不能容許有任何表現(xiàn)不佳或者不好的員工。每一天,你都要與這些糟糕的員工進(jìn)行斗爭(zhēng)!

　　《浙商》:我記得您在自傳中提到,曾在一個(gè)餐館的餐巾紙上寫下了2:7:1原則,這也是您著名的“活力曲線”的重要組成部分。(杰克·韋爾奇認(rèn)為,一個(gè)組織中有20%的人是最優(yōu)秀的,70%處于平均水平,還有10%是表現(xiàn)不佳的。對(duì)20%的優(yōu)秀員工,需要激勵(lì);對(duì)70%的員工,企業(yè)也要讓他們明白,可以通過(guò)自己的努力上升到那20%中去;而對(duì)于10%表現(xiàn)不佳的員工,則要毫不猶豫地清理。)這已經(jīng)被很多公司奉為用人的“黃金準(zhǔn)則”。但是也有人提出,這種分級(jí)顯得有點(diǎn)殘酷,比如日本,就是實(shí)行比較人性化的終身雇傭制的。對(duì)此,您怎么看？另外,如果企業(yè)里的每個(gè)人都非常努力,還要?dú)埧岬貏澐殖瞿?0%的人嗎？

        杰克·韋爾奇:我10年前就訪問(wèn)過(guò)日本的尼桑,他們雇傭了那么多終身雇傭制的員工,平時(shí)看起來(lái)很不錯(cuò),但是一旦出現(xiàn)了嚴(yán)峻的形勢(shì),比如說(shuō)成本上升的時(shí)候,就會(huì)變得沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。所以我覺(jué)得每一家企業(yè),每一天都必須思考怎么樣去尋找更加好的競(jìng)爭(zhēng)方法。

        至于2:7:1的“活力曲線”,事實(shí)上是一個(gè)動(dòng)態(tài)的曲線,每部分包含著具體哪個(gè)人一定是在不斷變化的,而2:7:1也不一定是最佳比例。但作為一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者,必須隨時(shí)掌握表現(xiàn)最好和表現(xiàn)最差的那部分人,以便做出準(zhǔn)確的獎(jiǎng)懲措施。

　　正如公司應(yīng)該把財(cái)力物力大量集中于最優(yōu)秀的產(chǎn)品一樣,公司也應(yīng)該更多地把目光放在優(yōu)秀的20%的人身上,更多討論怎么樣讓他們做得更好,讓他們有更為卓越的表現(xiàn),而不應(yīng)該去糾結(jié)最差的那10%怎么辦。

　　《浙商》:您剛剛一直在提公司如何去培養(yǎng)優(yōu)秀的人才。但一個(gè)事實(shí)就是,再優(yōu)秀的公司也可能遭遇人才流失。這時(shí),公司管理者應(yīng)該怎么辦？

　　杰克·韋爾奇:管理者要確保公司的每一個(gè)工作崗位都有2-3位潛在候選人。這樣,一旦有人被提升或者離開(kāi)公司,都能確保以最快的速度將勝任的候選人填補(bǔ)到空缺當(dāng)中。作為CEO,你每日 要做的,是和你的團(tuán)隊(duì)耳鬢廝磨,了解他們的方向。每日 都要考慮這些事情,而不是僅僅盯著項(xiàng)目和產(chǎn)品。

　　傳統(tǒng)法寶過(guò)時(shí)了嗎

　　《浙商》:您曾被稱為“六西格瑪杰克”,而六西格瑪也是GE的成功秘訣之一。但是,在今天這樣的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代,六西格瑪之類的GE傳統(tǒng)法寶依然有用嗎？

　　杰克·韋爾奇:毫無(wú)疑問(wèn),網(wǎng)絡(luò)改變了很多事情。但是無(wú)論如何,網(wǎng)絡(luò)都是一個(gè)手段,我們不可能因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)而放棄一些根本的東西,比如說(shuō),產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量。網(wǎng)絡(luò)不可能成為企業(yè)忽略這些基本東西的借口。

　　網(wǎng)絡(luò)對(duì)于我們最大的幫助,就是加快了信息獲取的速度。比如,我聽(tīng)說(shuō)一個(gè)故事,就是在美國(guó)的一個(gè)演出活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng),幾個(gè)演員正在進(jìn)行打鼓表演,但是打著打著,一個(gè)鼓就破了。正當(dāng)全場(chǎng)陷入尷尬的沉默之際,臺(tái)上一個(gè)演員指著這個(gè)鼓說(shuō)了一句話,令全場(chǎng)大笑:“Made in China !”

　　對(duì)于中國(guó)制造來(lái)說(shuō),這顯然是個(gè)丑聞。過(guò)去,在沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候,可能我們要很久才能知道這個(gè)消息,但是現(xiàn)在,傳播速度變得很快,我們立刻就可以對(duì)自己的質(zhì)量進(jìn)行反省,尋找問(wèn)題出在哪里。但是,如果回歸到質(zhì)量這個(gè)問(wèn)題上來(lái),我相信六西格瑪還是非常管用的。

　　另外一個(gè)例子是聯(lián)邦快遞。眾所周知它的服務(wù)是非常好的,比如說(shuō)10點(diǎn)鐘送貨到門,它一定會(huì)很按時(shí) ?，F(xiàn)在有了網(wǎng)絡(luò),更便于它來(lái)監(jiān)督送貨的準(zhǔn)點(diǎn)率,而對(duì)于準(zhǔn)點(diǎn)率的評(píng)估,依然是建立在六西格瑪體系之上的。

　　《浙商》:但是六西格瑪是非常高的要求,尤其對(duì)于一些中小企業(yè)來(lái)說(shuō),可能很難達(dá)到。他們想要學(xué)習(xí)這種GE的質(zhì)量控制體系的話,應(yīng)該怎么做？

　　杰克·韋爾奇:我自己非常喜歡六西格瑪,但這并不表示我就是六西格瑪形象大使或者 銷售 代表(笑)。如果你聘請(qǐng)專門的六西格瑪管理體系公司,請(qǐng)一些專家來(lái),他們會(huì)說(shuō)得比較復(fù)雜,甚至可能要達(dá)到工程師的程度,才能掌握六西格瑪?shù)墓芾硪蟆＿@不要說(shuō)對(duì)中小企業(yè),就算對(duì)于大企業(yè)的一些部門,比如銷售團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō),都很難做到。

　　我個(gè)人認(rèn)為,沒(méi)有必要把事情弄得這么復(fù)雜。作為管理者,你應(yīng)該給相關(guān)部門需要的資源和可以幫助到他們的方法,盡量減少生產(chǎn)和服務(wù)中的波動(dòng)就可以了。波動(dòng)是魔鬼,一定要控制住它。

　　比較突出的一個(gè)例子是索尼。索尼也是使用六西格瑪?shù)?但是它在很大程度上簡(jiǎn)化了六西格瑪?shù)膱?zhí)行體系,同時(shí)它也有一套適合自身特色的質(zhì)量體系,以更好地幫助它的員工進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)推廣。這些,我覺(jué)得,無(wú)論企業(yè)大還是小都是適用的。

　　《浙商》:您還有一個(gè)外號(hào),叫做“全球化杰克”。在您執(zhí)掌GE的時(shí)候,它很好地實(shí)現(xiàn)了全球化,并且現(xiàn)在依然是這方面的翹楚。目前中國(guó)企業(yè)也面臨著國(guó)際化的課題,遭遇了不少挫折,包括之前“中國(guó)概念”在美國(guó)納斯達(dá)克的“集體受挫”等。對(duì)此,您有什么看法？

　　杰克·韋爾奇:“中國(guó)概念”“血染”納斯達(dá)克,確實(shí)是一個(gè)壞消息,沒(méi)有人喜歡壞消息。不過(guò),我覺(jué)得,不論外部市場(chǎng)對(duì)你進(jìn)行了多么不友好的反應(yīng),有一點(diǎn)是肯定的,就是最終這些都取決于你的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量。

　　對(duì)于中國(guó)公司來(lái)說(shuō),他們要改善海外形象,最佳的辦法就是先要去改善他們的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量。這點(diǎn),中國(guó)企業(yè)完全可以向日本和韓國(guó)的同行學(xué)習(xí)。一開(kāi)始,他們的質(zhì)量也不是太好,但最終都贏得了成功?，F(xiàn)在中國(guó)在全球有影響力的品牌并不多,但是這個(gè)現(xiàn)象不會(huì)持久下去,只是個(gè)時(shí)間問(wèn)題。

　　至于并購(gòu),其實(shí)很多失敗都要?dú)w因于文化方面的問(wèn)題。在進(jìn)行并購(gòu),尤其是海外并購(gòu)時(shí),中國(guó)公司必須要想清楚了:這可不光是數(shù)額大小,市值大小的問(wèn)題,而是兩個(gè)企業(yè)之間的文化是不是能夠相融合的問(wèn)題。

　　這里我可以舉個(gè)例子:梅賽德斯-奔馳打算收購(gòu)克萊斯勒,但是他們花了一年的時(shí)間進(jìn)行商討,最后還是決定放棄。這并不是說(shuō)梅賽德斯-奔馳資金不夠,或者他們不能夠保證收購(gòu)之后克萊斯勒汽車的質(zhì)量;事實(shí)上,正是因?yàn)樗麄儾荒茉谝恍?ldquo;軟件”上,比如財(cái)務(wù)習(xí)慣、 企業(yè)文化 等方面達(dá)成一致,最終才做出了這個(gè)決定。如果你遇到了這樣的收購(gòu),不論誘惑有多大,只有一個(gè)選擇:趕快扔掉!