2008年8月，在對(duì)原有的標(biāo)志進(jìn)行升級(jí)進(jìn)化的基礎(chǔ)上，勁霸擁有了自己全新的標(biāo)志——“王者歸來(lái)”： 一個(gè)拳王形象的男人，舉起強(qiáng)有力的臂膀。四年過(guò)去，伴隨著勁霸的不斷發(fā)展，這個(gè)標(biāo)志性的LOGO在消費(fèi)者心中的印象已經(jīng)愈發(fā)深刻。

回顧勁霸的發(fā)展歷程，2000年之前，基本上可稱(chēng)為“產(chǎn)品時(shí)代”。這一時(shí)期，隨著國(guó)內(nèi)消費(fèi)需求釋放，勁霸得到了快速的資本積累與產(chǎn)能擴(kuò)張。在規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，勁霸也逐漸找準(zhǔn)了自身定位。1991年，經(jīng)過(guò)調(diào)研，創(chuàng)始人洪肇明發(fā)現(xiàn)夾克這個(gè)品類(lèi)很大眾化，預(yù)測(cè)其未來(lái)發(fā)展?jié)摿薮?。自此，夾克開(kāi)始被確立為勁霸的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品。

營(yíng)銷(xiāo) 策略上，勁霸大膽地以重金投入“體育營(yíng)銷(xiāo)”迎合男性消費(fèi)者的口味。2006年，勁霸以3800萬(wàn)元巨資將世界杯中央電視臺(tái)“射手榜”欄目冠名權(quán)納入囊中。體育營(yíng)銷(xiāo)讓勁霸男裝迅速占市嘗擴(kuò)大知名度，晉級(jí)為中國(guó)休閑服裝一線品牌。

戰(zhàn)略布局上，勁霸采取的是以中心城市輻射中小城市的策略。勁霸一方面在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中抓源頭，即保證服裝的設(shè)計(jì)要跟得 上市 場(chǎng)，保證加盟商獲益；另一方面則在全國(guó)鋪設(shè)專(zhuān)賣(mài)店，搶占市場(chǎng)終端。2009年5月9日，勁霸男裝正式將自己的營(yíng)銷(xiāo)總部全面遷駐上海，此時(shí)勁霸專(zhuān)賣(mài)店已經(jīng)在全國(guó)各個(gè)盛市、自治區(qū)全面開(kāi)花。

專(zhuān)注于夾克市場(chǎng)，讓勁霸擁有了夾克生產(chǎn)、 銷(xiāo)售 領(lǐng)域的不可替代優(yōu)勢(shì)。但某種程度上，這也為其長(zhǎng)期發(fā)展帶來(lái)了一些弊端。勁霸目前的核心消費(fèi)群體定位為22歲到32歲的男性“創(chuàng)富主體”，盡管該群體對(duì)未來(lái)充滿(mǎn)美好的愿景、也擁有勇往直前的信念，但往往當(dāng)下的消費(fèi)能力有限。隨著他們消費(fèi)能力逐漸增強(qiáng)，步入成熟男士行列，往往會(huì)逐漸選擇品位更高雅、與之身份更匹配的服裝品牌。從這個(gè)角度而言，勁霸在專(zhuān)注的同時(shí)也亟需品類(lèi)擴(kuò)充。

幾千家店面讓勁霸獲得了“渠道之王”的優(yōu)勢(shì)，但隨之而來(lái)的管理難度不容小覷。2008年開(kāi)始，勁霸每年進(jìn)行一對(duì)一、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的店面輔導(dǎo)，旨在強(qiáng)化一套完整的、可操作、指導(dǎo)性強(qiáng)的“千店如一”管理體系。除此之外，內(nèi)部管理也做出了相應(yīng)調(diào)整，即將各鏈條上的部門(mén)重新分割為十幾個(gè)“中心”， 聚合一些工作較相近的小部門(mén)，并采取中心責(zé)任制，設(shè)置一位進(jìn)行跨部門(mén)協(xié)調(diào)統(tǒng)籌的總監(jiān)。這種方式打破了按照 供應(yīng)鏈 、營(yíng)銷(xiāo)鏈、品牌鏈等鏈條將職能相同的部門(mén)劃分到同一鏈條下的舊管理方式的弊端，從粗放式向精細(xì)化管理邁進(jìn)。盡管這種方式對(duì)勁霸而言裨益良多，但也存在一些問(wèn)題，例如管理成本的上升、員工需要充足的時(shí)間磨合等，勁霸至今仍在不斷磨合、完善之中。

勁霸目前的人才培養(yǎng)方式可歸結(jié)為16字：互相溝通，團(tuán)隊(duì)合作、自我發(fā)展、培養(yǎng)他人。每年勁霸都會(huì)根據(jù)公司員工的素質(zhì)、工作經(jīng)驗(yàn)、各部門(mén)的業(yè)務(wù)發(fā)展需要等擬出一份學(xué)習(xí) 大綱。對(duì)于部門(mén)管理者，要求必須清晰了解本部門(mén)每一崗位所必需的任職資格，并由此為依據(jù)，客觀評(píng)估員工的工作能力及優(yōu)缺點(diǎn)，包括工作心態(tài)是否穩(wěn)定、工作狀態(tài)是否投入等。此外，勁霸還引進(jìn)了較為合理的考核機(jī)制，力求做到“知人善用”、“因崗配人”。通過(guò)每周一次的文化活動(dòng)，增強(qiáng)員工對(duì) 企業(yè)文化 的認(rèn)同感以及企業(yè)的凝聚力。

盡管勁霸對(duì)人才梯隊(duì)的培養(yǎng)一直十分重視，但至今仍沒(méi)有完全擺脫掉家族企業(yè)的影子。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，勁霸創(chuàng)始人洪肇明仍然習(xí)慣于親力親為，大部分高層管理人員僅僅是承擔(dān)著執(zhí)行角色，這種管理方式顯然與現(xiàn)代化的企業(yè)機(jī)制并不匹配。如何在授權(quán)與控權(quán)之間找到一個(gè)合適的平衡點(diǎn)，這不僅是制約“家族式” 企業(yè)管理 的難點(diǎn)，也是勁霸未來(lái)發(fā)展必須要掌握的一門(mén)“藝術(shù)”。