1932年，伊士曼柯達公司創(chuàng)始者喬治·伊士曼舉起手槍，結(jié)束了自己77年的生命。他留給世人的遺言是，“我的使命已經(jīng)完成，還等什么?”今時今日，這句話卻不幸在他所創(chuàng)辦的柯達公司身上應(yīng)驗——132年的企業(yè)已宣布申請破產(chǎn)保護。

這個百年老店，曾經(jīng)因為它的全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)覆蓋、垂直管理結(jié)構(gòu)、終身雇傭制度以及剃須刀式的盈利模式(柯達采用剃刀和刀片的兩段定價策略，以低廉的價格 銷售 相機，再從底片上賺取高額利潤)和在鹵化銀領(lǐng)域的領(lǐng)先技術(shù)，在全球膠卷和影像市場獨占鰲頭。

為何以往的成功經(jīng)驗會成為柯達邁向革新的桎梏?柯達“英雄末路”的背后原因到底是什么?請關(guān)注本期專題報道“2012柯達沉沒”。

巨無霸式自信導(dǎo)致貽誤戰(zhàn)機

柯達：敗于戰(zhàn)略性失調(diào)

與此前很多偉大公司一般，伊士曼柯達公司(以下簡稱“柯達”)似乎已經(jīng)走到盡頭。在誕生132年后，那個一直致力于要把別人拍出最佳狀態(tài)、最漂亮膚色、最動人表情、記錄最美好回憶的柯達，卻恰恰沒有拍好自己。

2012年1月底，柯達宣布已向紐約州南部地方法院提交破產(chǎn)保護文件。柯達表示，希望在2013年時從破產(chǎn)中復(fù)蘇，期間將會把從花旗集團籌集而來的9.5億美元用于重組業(yè)務(wù)。

不過，盡管柯達總部在給《中國經(jīng)營報》記者的郵件回復(fù)中表示：“我們將專注于重組業(yè)務(wù)，新的業(yè)務(wù)架構(gòu)將致力于提升生產(chǎn)率，減少成本和加速轉(zhuǎn)型為數(shù)字公司，從而獲取可持續(xù)的利潤為股東創(chuàng)造價值”，但多方認為，柯達這個百年老店的倒下其實只是時間問題。易凱資本CEO王冉感嘆，“對柯達來說，錯過數(shù)碼相機浪潮是一件不可思議的事。”

看得到未來 卻看不到結(jié)果

長期以來，柯達對業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性心知肚明，也不缺乏轉(zhuǎn)型所需的技術(shù)儲備，但在執(zhí)行層面卻異常遲緩。

柯達中國區(qū)員工的2012年春節(jié)，過得有些五味雜陳。1月19日，在中國農(nóng)歷春節(jié)還有三天就要到來的時候，他們收到了柯達CEO彭安東(Antonio M. Perez)的一封很長的郵件。在郵件中，彭安東宣布柯達正式宣告破產(chǎn)保護。而這樣的一封郵件在美國當?shù)貢r間凌晨被發(fā)送給全世界每一位柯達員工的郵箱中。

“聽到柯達公司申請破產(chǎn)保護，心中很不是滋味。2000年，柯達員工就似乎有這種預(yù)感，當年的輝煌只能說明過去。”在柯達亞太區(qū)總部上海工作的一名員工表示。“宣布當日正值春節(jié)臨近，公司內(nèi)部并沒有更多的討論。年后一上班，大家便開始私下關(guān)注員工賠償金的問題。”這位員工告訴記者，情緒上大家雖有悲傷，但也紛紛感慨為曾經(jīng)服務(wù)于這樣一家企業(yè)而自豪。

對于柯達的倒下，外界普遍認為，是傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)的巨大成功，讓柯達沒有迅速適應(yīng)市場需求和行業(yè)變遷做出調(diào)整。但回顧這段歷史，人們卻驚奇地發(fā)現(xiàn)，其實柯達早已認識到了技術(shù)革新的重要，并為此做出改變。

柯達前高管、羅徹斯特大學西蒙商學院教授拉里·馬特森(Larry Matesson)表示，他曾在1979年撰寫過一份非常精準的報告，預(yù)測了市場的不同部分將如何從膠片時代轉(zhuǎn)向數(shù)碼時代，首先是政府勘測機構(gòu)，隨后是專業(yè)攝影領(lǐng)域，最后則是主流市場，到2010年將全面普及。他的誤差只有幾年。

同樣在中國，1993年，時任柯達中國區(qū)顧問的李意欣翻譯了國外第一篇介紹柯達數(shù)碼科技的文章，“文中介紹，柯達預(yù)測未來所有的產(chǎn)品會通過計算機儲存，大家只要拿著硬盤到專門的店面輸出，便可取出照片。”這篇文章，被發(fā)表在當年的《 北京 晚報》上。正如李意欣所記錄的一般，世界上第一臺數(shù)碼相機正是出自柯達實驗室。

1975年，柯達的工程師斯蒂夫·薩森在實驗室中制造出第一臺數(shù)碼相機。不過，公司管理層的反應(yīng)是：“這非常好，但不要把這個東西告訴任何人。”當時，柯達注重的仍然是膠片業(yè)務(wù)，數(shù)碼技術(shù)僅僅被用來提高膠片質(zhì)量，而不是制造數(shù)碼相機。

福布斯的一位專欄作家寫道，20世紀80年代中期，柯達的一些高級管理層就已經(jīng)意識到數(shù)碼時代是大勢所趨，但是當時柯達未有任何轉(zhuǎn)型跡象。“長期以來，柯達對業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性心知肚明，也不缺乏轉(zhuǎn)型所需的技術(shù)儲備，但在執(zhí)行層面卻異常遲緩。”中國發(fā)展戰(zhàn)略學研究會 企業(yè)戰(zhàn)略 專委會秘書長于清教一再表示。

回顧歷史，全球?qū)Σ噬z卷的需求量，2000年的時候發(fā)展到了最高峰。但突如其來的從2001年起卻遭遇了毀滅性重構(gòu)。之后，每年都以25%左右的速度往下滑。此時，兩大傳統(tǒng)膠片巨頭柯達和富士則開始了轉(zhuǎn)型“逃亡”路。但路徑和結(jié)局卻完全不同。

2001年富士在中國市場的份額從70%下降到20%。之后富士通過對事業(yè)部進行改造、培育新增長點，2007年，公司銷售收入達到了2兆8500億日元(相當于人民幣2200億元)，營業(yè)利潤也達到了2000億日元左右，創(chuàng)下了歷史最高紀錄。

但在同樣時期，柯達卻一直猶豫不決。2002年底，柯達的產(chǎn)品數(shù)字化率僅約為25%，而競爭對手富士已達到60%。這期間，柯達的決策者做出了錯誤的判斷，他們的重心，依舊放在傳統(tǒng)膠片上。“作為一個在傳統(tǒng)膠片業(yè)占絕對份額的公司，柯達的決策者們并不希望看到數(shù)字業(yè)務(wù)太過迅猛的局面。”一位柯達員工回憶。

博蓋咨詢合伙人高劍鋒認為，“面臨著膠卷這個即將被數(shù)碼技術(shù)完全替代的產(chǎn)業(yè)，柯達不轉(zhuǎn)型必然會被淘汰;轉(zhuǎn)型動作過大，又會使公司失去賴以生存的現(xiàn)金流。柯達一直在這兩個方向上搖擺不定，從而錯過這個最好的轉(zhuǎn)型時機。”

直到2005年，在全球傳統(tǒng)膠卷市場迅速萎縮的當口，新任CEO彭安東上任,這被外界解讀為柯達加速轉(zhuǎn)型的一個重要信號，即柯達決心把自己帶入數(shù)碼時代。但這個決定已足足遲滯于市場5年時間，但一切似乎為時已晚。雖有起色，但2008年金融危機再次結(jié)束了柯達短暫的復(fù)蘇勢頭。

柯達在2009年決定將其長達74年歷史的全球首款商用膠卷Kodachrome退市，當時官方也曾流露出轉(zhuǎn)變過慢的反思，“10年前就已經(jīng)考慮讓其退市”，但是迫于該膠卷的攝影師“粉絲”眾多，一直未能成行。直到該膠卷的銷量和利潤率下滑到慘不忍睹的局面，柯達才做出“割愛”的決定。

當CEO彭安東2003年第一次進入他在柯達的辦公室時，展現(xiàn)在他面前的橫幅是“擴大膠片的利潤”。他稱自己所做的第一件事就是取下這個橫幅，但面對轉(zhuǎn)型，柯達還是慢了一步。

巨無霸式自信導(dǎo)致貽誤戰(zhàn)機

柯達的公司文化之弊在于，過于迷信領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)威和森嚴的等級制度。

盡管很多人將柯達的破產(chǎn)歸結(jié)為戰(zhàn)略選擇的失誤，然而在戰(zhàn)略選擇的背后，柯達巨無霸式的自信是貽誤戰(zhàn)機的重要原因。

曾經(jīng)在1984年的洛杉磯奧運會上，柯達出價400萬美元贊助，并且認為憑借自己在膠片業(yè)的地位和市場影響，一定能夠拿到贊助權(quán)。而此時富士卻出價700萬美元，毫無懸念地從柯達手中搶走了贊助權(quán)，并以此為契機通過削價競爭大舉進入美國市場。

而此時柯達的第一反應(yīng)是“不相信美國人會買柯達以外的膠卷!”等到富士搶占了柯達的市場份額時，領(lǐng)導(dǎo)層才意識到危險。柯達曾經(jīng)的巨大成功不可避免地帶來了自滿與保守。而這種保守與柯達一直以來森嚴的等級與文化相關(guān)。

盡管柯達的創(chuàng)始人喬治·伊士曼早已在1932年作古，他的影響力卻一直牢牢統(tǒng)治著這個公司，其中最為顯著的就是他影響了柯達的公司文化——過于迷信領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)威和森嚴的等級制度。

伊士曼認為，一個團體若想發(fā)展良好，必須具有良好的精神引導(dǎo)，而這個團體的領(lǐng)導(dǎo)人物必須擔此重任。“他創(chuàng)立并管理柯達公司的模式和喬布斯的模式簡直如出一轍——對每個細節(jié)都實行絕對的控制，因為他們想要最好的質(zhì)量。”柯達公司前發(fā)言人保爾·艾倫如此評價伊士曼?？逻_歷史上有段時間甚至自己養(yǎng)牛，因為伊士曼需要從牛骨中自行提取用于制造照相明膠的物質(zhì)。

伊士曼對發(fā)明工作絲毫不感到疲倦、由于工作過于繁忙，他甚至放棄了婚姻。為了保證對工作的全面控制，他留下了一種典型的等級制度結(jié)構(gòu)——CEO管理整個集團事務(wù)。隨著時間的推移，這種模式逐漸僵化。

前任CEO喬治·費希爾認為，“柯達公司存在一套不適合自身的教科書式的東西：決策過程太緩慢、人們不愿擔風險、等級制非常森嚴，以至于每個人都看著他上司的眼色行事。這就導(dǎo)致責任的分散。”

現(xiàn)任CEO彭安東表示，在他剛擔任COO時，手下甚至不敢公開反對他。“即使外面陽光燦爛，如果我說在下雨，沒人敢說是天晴。”所以，第一把手說“不轉(zhuǎn)型”，也不會有太多人敢明著反對。

1989年，時任CEO的 科比·錢德勒退休，柯達本有機會選擇一位可以帶領(lǐng)公司向數(shù)碼轉(zhuǎn)型的CEO，但是董事會選擇了一位代表傳統(tǒng)膠片產(chǎn)業(yè)的人選——凱伊·惠特莫爾。當時《紐約時報》報道稱，惠特莫爾表示將確?？逻_在膠片和成像化學藥品這些核心產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢。

那時的膠片市場雖然競爭激烈，但是利潤比起數(shù)碼攝影還是要豐厚得多。“如果說膠片時代的利潤為70美分，那么數(shù)碼時代的利潤最多可能僅為5美分。聰明的商人會認為，最好不要急于轉(zhuǎn)型。” 拉里·馬特森說。

柯達“自信文化”也體現(xiàn)在柯達的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略上。將柯達由傳統(tǒng)膠卷產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向數(shù)碼影像領(lǐng)域，第一個提出要將柯達轉(zhuǎn)型的是任職五年(2000~2005)CEO的鄧凱達。鄧凱達在總結(jié)柯達戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型這段歷史時曾表示，柯達犯了瞻前顧后、掩耳盜鈴的錯誤。“柯達希望在高端壟斷數(shù)碼相機的技術(shù)，但卻不積極推廣這些技術(shù)，從而達到延緩數(shù)碼相機發(fā)展速度的目的。這樣，柯達就有可能延長銀鹽膠卷的生命周期，從而使自己繼續(xù)在這一準壟斷行業(yè)里賺取豐厚的利潤，這個做法顯然是幼稚的。”

正如鄧凱達所說，彼時的柯達仍被以往巨無霸式的自信所困擾，并沒有堅定轉(zhuǎn)型的步伐。

博蓋咨詢合伙人高劍鋒判斷：“這也是柯達戰(zhàn)略不聚焦的結(jié)果。比如轉(zhuǎn)型中的柯達將資源投入數(shù)碼相機及其附錄、數(shù)字醫(yī)療成像技術(shù)等，還要進入噴墨打印和液晶顯示領(lǐng)域……進入市場過多，多元化的市場讓柯達很難準確劃定競爭的邊界，它所認為的競爭對手未必是真的競爭對手，比如富士;而它所忽略的競爭對手在后來成了柯達的勁敵，比如佳能、惠普。”

百年招牌 成為沉重的包袱

柯達以“員工最近的表現(xiàn)”為標準進行裁員，這造成了新近雇傭的人才流失，而傳統(tǒng)人才依舊留在柯達。

不少人質(zhì)疑，柯達擁有先進的技術(shù)，而且也有不少出色的CEO,可為何仍然錯過最佳的轉(zhuǎn)型時機?

柯達前發(fā)言人艾倫近日在接受記者采訪時認為，1984年的重組給公司結(jié)構(gòu)帶來了一定的問題。“重組后，柯達設(shè)立了17個副總裁，每個人都只想著自己的事。

1984年正是富士大舉進入美國市場的一年。富士以便宜柯達膠卷20%的價格，一度瓜分走了由柯達獨占的美國市場的十分之一。

為了應(yīng)對富士的挑戰(zhàn)，柯達將以往的功能式組織重組為29個事業(yè)單位，每一個事業(yè)單位都獨立核算。1985年，為了適應(yīng)開發(fā)創(chuàng)新的需要，柯達又把組織形態(tài)改為營業(yè)線結(jié)構(gòu)，將29個單位分別編入4條營業(yè)線。每一條營業(yè)線都是一個獨立的組織，負責某項產(chǎn)品的研究開發(fā)、生產(chǎn)、行銷等業(yè)務(wù)，并被賦予決策權(quán)，而且必須為自己的決策以及成敗負責。這些舉措在當時確實縮短了新產(chǎn)品的推出時間，但也造成了機構(gòu)龐大、管理復(fù)雜等問題。

2004年，柯達前全球副總裁葉鶯在接受采訪時表示，1993年左右柯達就在討論轉(zhuǎn)型問題，但顯然，柯達內(nèi)部對轉(zhuǎn)型疑慮非常多。“如果連最基本的人，比如說50%，還沒有從根本的思維理念上轉(zhuǎn)變過來而接受你的策略，那就不能公布。我們在內(nèi)部做了大量的溝通工作。”

“而且當很多只為自己獎金考慮的副總出現(xiàn)時，開會、做決策就成了一件非常困難的事情，所以在很多關(guān)鍵的時間點都沒有及時把握住機遇。”艾倫表示。

轉(zhuǎn)型最大的困難，除了數(shù)碼時代的利潤遠遠低于膠片時代外，龐大的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)員工隊伍構(gòu)成了另一個阻礙。在柯達創(chuàng)立之初，柯達設(shè)立了豐厚的員工工資和福利以及終身雇傭理念，這讓柯達成為一個非常受員工喜愛的公司，很多員工家里三代都在柯達工作。在巔峰時期，柯達公司的員工人數(shù)多達14.5萬。

當柯達考慮轉(zhuǎn)型時，如何面對這些員工，成為柯達最大的一個考慮。為了保護“三代都在柯達工作的員工”，柯達的裁員標準實在缺乏遠見。20世紀80年代，柯達以“員工最近的表現(xiàn)”為標準裁員，這造成了新近雇傭的人才流失，而傳統(tǒng)人才依舊留在柯達，之后是惡性循環(huán)。受到投資者的壓力和富士激烈的低價競爭，柯達不得不多次裁員。時至今日，柯達有19000名員工。1月19日，柯達申請破產(chǎn)保護時宣布將簡化業(yè)務(wù)，這可能意味著再度裁員。

一位1996年加入柯達的部門經(jīng)理表示，柯達本應(yīng)該早點裁員，可是浪費了太多時間，如果早一步行動，對股東和雇員都是一件好事，但是公司長久的傳統(tǒng)讓這個決定變得異常艱難。而最終，這也導(dǎo)致了柯達員工士氣低落。

彼時，柯達的老對手富士在數(shù)碼領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型卻突飛猛進。同是基于光學和化學核心競爭力為起點發(fā)展多元化策略的兩家公司卻有著不同的選擇。富士膠片(中國)投資有限公司總裁橫田孝二給《中國經(jīng)營報》記者的郵件回復(fù)中表示，現(xiàn)任社長古森重隆于2003年擔任富士膠片集團的首席執(zhí)行官開始，為集團規(guī)劃了戰(zhàn)略變革 ：“我們把‘高性能材料’、‘醫(yī)療、生命科學’、‘光學儀器’、‘印刷’、‘文件處理’、‘電子影像’等六大事業(yè)定位為重點事業(yè)，向這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域集中投入經(jīng)營資源;另外逐年縮小民用膠片業(yè)務(wù)。而且兩家以光學影像技術(shù)進入復(fù)印機行業(yè)的戰(zhàn)略選擇有所不同：富士選擇與市場世擘施樂(xerox)合資，而柯達選擇自行研發(fā)與施樂競爭。結(jié)果是，富士復(fù)印業(yè)務(wù)蒸蒸日上，營收占富士的40%，柯達卻在滲淡經(jīng)營二十年后不得不拱手讓人，買者Danka 仍然在使用柯達品牌。

柯達中國 鮮花背后的陷阱

柯達對中國市場做了一個錯誤的判斷，他們認為可以通過搞關(guān)系做大中國市場，再通過中國市場挽救傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，但這是不可能的。

為了挽救頹勢，柯達在中國全面發(fā)力。鄧凱達認為，他的避難所在中國。

中國被柯達美國總部定位為重點發(fā)展的新興市場。柯達希望中國的新興中產(chǎn)階級會購買很多膠卷。尤其到了數(shù)碼時代，中國市場一直被視為可幫助柯達完成艱難蛻變和自我拯救的諾亞方舟。

1998年，在柯達大中華區(qū)副總裁葉鶯的斡旋下，柯達與中國政府多個部委聯(lián)合簽訂了“全行業(yè)合資計劃”，即著名的“98協(xié)議”。該協(xié)議意味著，國內(nèi)感光材料領(lǐng)域由此對柯達開放。在該協(xié)議的直接影響下，柯達2001年在中國市場的份額達到了63%，超過富士近一倍，迅速確立了“中國戰(zhàn)區(qū)”的優(yōu)勢地位。到2002年年底，柯達彩印店在中國的數(shù)量達8000多家，是肯德基的10倍，麥當勞的18倍。時任柯達CEO裴學德表示，挺進中國很可能成為“柯達所做過的最重要的事情。”

但從此后結(jié)果看，“98協(xié)議”雖然為柯達迎來短暫輝煌，但卻讓這家公司在錯誤的道路上越走越遠。

一位具有20余年經(jīng)歷的中國媒體界資深人士評價，“葉鶯是一名高級公關(guān)人才，她在與中國高層進行溝通交流時表現(xiàn)出色。但從技術(shù)層面，對于中國市場網(wǎng)絡(luò)的布局卻有重大失誤。當年，柯達對中國市場做了一個錯誤的判斷，他們認為可以通過搞關(guān)系做大中國市場，再通過中國市場挽救傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，但這是不可能的。”該人士表示，現(xiàn)在來看“98協(xié)議”是一個虛無的概念。結(jié)局是既沒有打敗富士，也沒有拿下中國市場。技術(shù)的革新導(dǎo)致了柯達根本性的垮臺。

如其所說，“98協(xié)議”之后眾多店鋪在不能提供足夠利潤的情況下，很快轉(zhuǎn)變成柯達戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的包袱。2000～2003年柯達全球利潤報告顯示，柯達傳統(tǒng)影像部門的銷售利潤從2000年的143億美元銳減至2003年的41.8億美元，跌幅達到了71%。

柯達未來 回歸小眾市場

柯達將變?yōu)橐患乙蕾囉趩我挥麡I(yè)務(wù)模式的“小”公司，專注于消費數(shù)碼影像和商業(yè)圖文影像兩個領(lǐng)域。

在柯達迄今為止132年的生命中，5/6的生命里一直是領(lǐng)先者，后面1/6的時間里開始走向沒落。德國專家博西爾說“它并非自殺也非他殺，是被時代拋棄了”。

曾經(jīng)擔任柯達顧問的哈佛商學院教授羅薩白·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)說：“導(dǎo)致柯達反應(yīng)過慢的另外一個原因是高管過于迷信完美產(chǎn)品，而沒有遵循科技行業(yè)‘邊推出，邊改進’的模式。”

好在天無絕人之路。如果想避免破產(chǎn)，柯達還可以出售其在成像領(lǐng)域的1100項專利?？逻_中國在給《中國經(jīng)營報》記者的回復(fù)中寫道，柯達擁有的巨大專利庫引來了IT巨頭的覬覦，蘋果、谷歌、微軟等大公司紛紛表示出了對于柯達專利的興趣?？逻_聘請的顧問公司Lazard LLC已經(jīng)“與許多人進行接觸，很多人已經(jīng)簽署保密協(xié)議”。

“但即使如此，柯達也只是一個被人摘的桃子，本身不可能成為一片果林。”于清教認為。

彭安東說，柯達將變?yōu)橐患乙蕾囉趩我挥麡I(yè)務(wù)模式的“小”公司，專注于消費數(shù)碼影像和商業(yè)圖文影像兩個領(lǐng)域。

英國《金融時報》副主編約翰·加普在給柯達的幾點忠告中引用了肯尼·羅杰斯在《賭徒》(The Gambler)那首歌中所唱：“你得知道什么時候該繼續(xù)叫牌，什么時候該扣牌認輸。”

在中國最大的社交網(wǎng)絡(luò)之一的微博平臺上，柯達破產(chǎn)話題一度被列入熱門討論的前三名。有網(wǎng)友表示準備買很多的柯達膠卷，他們害怕以后沒有貨了。葉鶯在微博上回應(yīng)，“是啊，沒人坐馬車了，馬鞭自然難求了。我的冰箱里還有大量的反轉(zhuǎn)片，我倒擔心以后拍了片子沒法沖了。不過好萊塢的大片，多半還是用柯達電影膠片拍的。奧斯卡頒獎典禮，還是會在洛杉磯的柯達劇院舉行的……”

百年老店的創(chuàng)新命門

成功是成功者的里程碑;失敗是失敗者的墓志銘。

在膠卷時代，柯達曾占據(jù)全球三分之二的市場份額，手中握有無數(shù)引領(lǐng)時代的發(fā)明專利，幾乎成為攝影的同義詞。從這個意義上講，柯達毫無疑問是行業(yè)標準的制定者。

當年，柯達在 營銷 、品牌方面的建樹，是業(yè)界的經(jīng)典案例?？逻_建立品牌忠誠的著眼點就在于建立清晰而有力的品牌識別。那時，人們?？梢詮碾娨暋㈦娕_、平面廣告上收看到聽到“這就是柯達一刻，別讓它溜走”、“柯達串起每一刻”的廣告詞，并深深刻進了腦海。

人們將柯達今天的衰落，歸咎于其在膠卷業(yè)務(wù)領(lǐng)域所取得的巨大成功。在歷史的變革中，成功者為光環(huán)所累，容易缺乏變革 創(chuàng)新的動力和勇氣。

清華經(jīng)管領(lǐng)導(dǎo)力研究中心研究員秦合舫接受《中國經(jīng)營報》記者采訪時分析，公司要想成功轉(zhuǎn)型至少要做到以下幾點：第一，擁有一個強大的領(lǐng)導(dǎo)者或者領(lǐng)導(dǎo)團隊，具備行業(yè)前瞻意識，重視公司長期利益勝過短期利益;第二，原有公司管理架構(gòu)和公司文化盡管會和轉(zhuǎn)型發(fā)生或多或少沖突，但整體支持轉(zhuǎn)型;第三，有較好的運氣。

如是看來，柯達的結(jié)局就該是注定的。

從領(lǐng)導(dǎo)團隊看，雖然柯達CEO彭安東和前任CEO鄧凱達都試圖將柯達帶入數(shù)碼轉(zhuǎn)型新領(lǐng)域，但他們沒有獲得投資者的充分理解。不斷下滑的股價讓投資者幾近罷免柯達的CEO。面對鄧凱達曾提出的公司新戰(zhàn)略，有的投資者干脆認為，柯達的新戰(zhàn)略“非常冒險”，倒不如管理層縮減公司規(guī)模，把省下的現(xiàn)金分給股東。一些激進的股東措辭強硬：“我們看到柯達就會看到一只岌岌可危的股票。”而在另一場柯達機構(gòu)投資者參加的大會上，一位頗有能量的人物丹頓，跳起來大張旗鼓地宣傳“柯達的戰(zhàn)略對股市是一個失敗的戰(zhàn)略”，他力圖聯(lián)合雷格梅森基金等柯達投資者，形成強大的股東壓力，迫使柯達改組。

從公司文化上看，面對瞬息萬變的市場環(huán)境，柯達的表現(xiàn)并不讓人意外。大企業(yè)慣性思維，不愿舍棄唾手可得的利益，影響了創(chuàng)新與變革 的腳步……柯達大中華區(qū)原總裁葉鶯曾用溫水煮青蛙形容柯達的 企業(yè)文化 。葉鶯的一名下屬更是直言不諱：“在柯達工作，我最大的感受是有點像外企里的國企，比較舒適，工作壓力不大。所以即使離開后，我還是對它有種家一樣的感覺。當所有人都感覺到工作很舒適時，對于企業(yè)其實是一把雙刃劍。”

從運氣層面看，在傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維中，行業(yè)的衰退和新生都有一個漫長的過程。但不幸的是，柯達面臨的行業(yè)轉(zhuǎn)型缺少平滑過渡。從傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)到數(shù)碼業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，在沒有明顯征兆的前提下，在2000年突飛猛進地爆發(fā)。而“98協(xié)議”的簽訂看似柯達占領(lǐng)中國市場，成功壓倒富士，實則成為日后轉(zhuǎn)型的巨大包袱。

與柯達同為膠卷巨頭的富士，當下則是另一幅景象的案例值得思考。臺灣《商業(yè)周刊》發(fā)表觀點認為，兩家企業(yè)在進行多元化時，對自己的核心競爭力的認知非常不同?？逻_在1988年以五十一億美元購并先靈制藥公司和其他臨試驗藥劑公司，準備在醫(yī)療業(yè)大顯身手;富士也選擇進入醫(yī)療業(yè)，但選擇的是制造能夠控制自由基的藥物(注：人類的自由基是控制老化的機制)。富士認為，它控制自由基造成照片和底片老化的技術(shù)，可以運用在藥物上。

柯達認為，自己的本事是在“影像”之上;而富士則認為自己的本事在于“精密化學”技術(shù)。而對核心競爭力認知的不同使得柯達選擇了錯誤的戰(zhàn)略方向。

類似的行業(yè)巨子沒落，柯達并不是孤例。在市場瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新一日千里的今天，雅虎、惠普、柯達、諾基亞等一批“老大哥”境遇凄涼。激烈的競爭猶如大浪淘沙。但同時，老品牌轉(zhuǎn)型成功的案例也不少見。其中，IBM“大象能跳舞”案例最為典型，這家有80年歷史的IT老牌貴族，早于1995年即已啟動全面轉(zhuǎn)型，并最終完成了從計算機軟硬件提供商向IT服務(wù)商的完美轉(zhuǎn)型。

柯達的衰落也許是時代的必然，但人們依舊要向這些走過人類歷史的企業(yè)致敬?？逻_不僅為攝影行業(yè)帶來巨大變革，同時它所提供的技術(shù)深刻地改變了人們的生活。

“我們的孩子也許未來都不知道什么叫‘柯達時刻’。”有評論這樣寫道。這樣一個名詞也會隨著柯達破產(chǎn)保護流失在歷史長河中。但亦會有新的技術(shù)力量繼續(xù)改變著我們的生活。在商業(yè)戰(zhàn)場，類似的“長江后浪推前浪”的大戲仍在不斷上演。