上世紀(jì)40年代，剛剛成立的豐田經(jīng)歷了歷史上最重要的一次危機(jī)，負(fù)債經(jīng)營的豐田維持不下去，被拖欠工資的工人憤怒地走上街頭罷工，銀行建議豐田，要么裁員減輕負(fù)擔(dān)，要么干脆關(guān)門。

　　破產(chǎn)逼出來的豐田管理哲學(xué)

　　豐田當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理豐田喜一郎的選擇是什么？他的選擇是：

　　首先，與員工溝通真正的狀況，坦率地告訴員工實(shí)情，如果公司要維持下去，要么至少要裁去1500名員工，他痛心地問大家，為了豐田能夠活下去，是不是有人可以自愿地離開豐田？豐田恢復(fù)之后，一定會(huì)請(qǐng)他們回來。

　　第二，他坦然承擔(dān)自己的責(zé)任，既然他作為總裁辜負(fù)了員工，他怎么能夠再繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)公司并從公司領(lǐng)取薪水呢？所以，他申請(qǐng)辭去公司的總裁職務(wù)，由他的堂弟豐田英二來擔(dān)任公司總裁。

　　第三，在離開之前，豐田喜一郎召開了高級(jí)管理人員會(huì)議，大家一起來討論公司的未來，一起反省，為什么豐田會(huì)走到今天？出問題顯然不完全是因?yàn)闃I(yè)績，業(yè)績背后是團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)背后是文化，文化背后是心態(tài)，心態(tài)背后是企業(yè)經(jīng)營理念的缺失！

　　為什么員工會(huì)罷工？危機(jī)之中，豐田確立了幾項(xiàng)對(duì)未來起到至關(guān)重要作用的原則：

　　一、豐田不會(huì)放棄為國家強(qiáng)盛而經(jīng)營的精神。

　　二、豐田的員工與管理者之間的關(guān)系，應(yīng)當(dāng)是相互信任而不是相互對(duì)抗。

　　三、員工與管理者應(yīng)當(dāng)合作，致力于產(chǎn)品的改善，從而成為一家世界級(jí)的公司。

　　四、應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎注意過快增加員工，啟用臨時(shí)工制度，以緩解經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的壓力。

　　這四點(diǎn)確立了豐田模式的基本文化：那就是員工與企業(yè)之間是信任與合作關(guān)系，減少浪費(fèi)或者改善不是對(duì)人的實(shí)施，而是由人來實(shí)施，人力價(jià)值永遠(yuǎn)是最重要的價(jià)值源泉！

　　豐田 人力資源 的價(jià)值流

　　豐田對(duì)管理體系最大的突破，在于他們突破了產(chǎn)品價(jià)值流，而在產(chǎn)品價(jià)值流的背后看到了人力價(jià)值流，想象一下，如果編制了一個(gè)從員工進(jìn)入到離開的“職業(yè)生涯價(jià)值流”，那會(huì)如何？

　　豐田說，即使員工生產(chǎn)出了合格的產(chǎn)品，但如果其能力或者改進(jìn)意識(shí)沒有提高，那也是一種浪費(fèi)，由此可以看到，多數(shù)公司的多數(shù)人，都處于浪費(fèi)之中。

　　既然如此，讓問題暴露出來就非常重要了，沒有問題，提高能力就成了無源之水。所以，豐田管理體系的第一要點(diǎn)，就是要用一系列硬件化的手段，來暴露問題?？梢哉f，通過一系列硬件化的手段，比如5S，比如看板，比如可視化管理，豐田能夠暴露很多公司很難暴露的問題，這是豐田成功的起點(diǎn)！

　　也就是說，擁有一個(gè)暴露問題的硬件體系，并且能夠?qū)W習(xí) 出愿意解決問題的員工，這是豐田模式有別于其它任何模式的核心，而這一切的背后，是信任體系，沒有員工對(duì)管理人員與公司的信任，我們就不可能有員工從內(nèi)心的付出！

　　豐田自己的《豐田模式2001》中，這樣解釋這一切：

　　我們將錯(cuò)誤視為學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，不但不會(huì)歸咎于個(gè)人，公司還會(huì)采取糾正措施，并將從每次經(jīng)歷中獲得的經(jīng)驗(yàn)在公司推廣！

　　在豐田，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣令人吃驚的事，那就是一個(gè)人因?yàn)槌姓J(rèn)了一個(gè)工作中的失誤而受表揚(yáng)。但按豐田的邏輯，我們不難理解，因?yàn)閱T工給公司提供了“問題”，而解決這個(gè)問題成為公司的的“經(jīng)驗(yàn)源”！公司當(dāng)然要獎(jiǎng)勵(lì)他。

　　要做到這一點(diǎn)，挑選合適的員工就變得異常重要，豐田的招聘與學(xué)習(xí) 是豐田最重要的人力資源機(jī)制，豐田下重金投資這一系統(tǒng)，以保證它的理念與價(jià)值觀能夠傳承！

　　為員工的價(jià)值增值

　　就像產(chǎn)品價(jià)值流中，我們需要從消費(fèi)者入手，需要了解消費(fèi)者需要什么，然后根據(jù)消費(fèi)者的需求，整合整個(gè)生產(chǎn)過程。同樣，豐田在人力資源價(jià)值流上，一樣從員工的需求入手，然后從員工的角度問：在我的職業(yè)生涯中，公司多久為我增值一次？

　　從人力資源的這種價(jià)值看，如果不為員工的價(jià)值增值，那么，一切都將是浪費(fèi)。盡管這一切行動(dòng)中，可能產(chǎn)品的價(jià)值流增加了很多，但如果員工的價(jià)值流沒有增加，那么員工作為“經(jīng)營自己的CEO”，就處于虧損狀態(tài)，那這一切又如何繼續(xù)？

　　豐田為什么能夠打敗對(duì)手，或者成為世界一流的公司？原因就在于此，豐田的員工價(jià)值流遠(yuǎn)比其它公司高，而這些并不是一種理念，在豐田，這些是一系列的機(jī)制：

　　1、清潔安全的工作場所，這會(huì)讓員工建立起安全感。

　　2、團(tuán)隊(duì)解決問題的機(jī)制。

　　3、可視化與雙向交流。

　　4、領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)與犧牲。

　　在豐田，人力資源經(jīng)理大多是其它部門輪換到HR的，因此他們懂得生產(chǎn)過程與員工增值過程，在豐田甚至有這樣的慣例：如果沒有人力資源部門的同意，任何人都不能夠得到提拔。因此，豐田的人力資源被視為每個(gè)人的工作，而人力資源經(jīng)理也通常在一線配合經(jīng)營部門的工作。

　　由此，豐田的員工與公司之間的雇傭關(guān)系，就可以穩(wěn)固進(jìn)行，反過來， 薪酬 上的回報(bào)就是一個(gè)緩慢的提升過程。在豐田，成為領(lǐng)導(dǎo)人不是一件容易的事，豐田將員工與公司之間的關(guān)系視為長期關(guān)系。為此，豐田可以慢慢地等，反過來，豐田更重視團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，而不是單個(gè)員工個(gè)人的貢獻(xiàn)。

　　人力資源另一個(gè)重要的工作，就是與員工一起確定改善的目標(biāo)，豐田稱之為“方針管理（Hoshin Kanri）”,這是一種現(xiàn)地現(xiàn)物的管理方式。在豐田，員工總能夠看到HR人員，所有的改善與進(jìn)步，都有HR人員的參與，唯有如此，員工的付出才能夠得到及時(shí)、高效的回報(bào)！