施振榮總是不走和別人一樣的路,他經(jīng)常說:“Me too is not my style.”他覺得人生的意義很簡單,就是要創(chuàng)造價值。他一生只待過兩家公司:環(huán)宇電子、宏碁計算機(jī)。
大學(xué)畢業(yè)時,施振榮進(jìn)入環(huán)宇電子從事研發(fā)工作,那是臺灣第一家擁有研發(fā)部門的科技公司,新進(jìn)員工月薪只有7000元臺幣,一年后才漲到1萬元。當(dāng)時臺灣電子業(yè)仍不發(fā)達(dá),薪資待遇也不及其他行業(yè),實際上,飛利浦開出月薪200美元的優(yōu)厚條件,爭取他到飛利浦工作。但施振榮決定,以1萬元薪資換百萬元經(jīng)驗,很多朋友都覺得他不切實際。但施振榮看好電子產(chǎn)業(yè)的前景,不想錯過機(jī)會。
32歲,施振榮與四位好友一起創(chuàng)辦宏碁計算機(jī)。當(dāng)時是1976年,臺灣內(nèi)外環(huán)境都還一片困頓,宏碁的象征意義很大,始終都背負(fù)著臺灣人要揚眉吐氣的重?fù)?dān),一路起起伏伏,幾次在生死邊緣掙扎。
一路都是失敗
作為領(lǐng)頭羊,宏碁失敗的經(jīng)驗太多了。1990年,宏碁以9400萬美元并購了美國高圖斯公司,這也是宏碁付出學(xué)費最多的一次并購。
高圖斯擁有迷你計算機(jī)的技術(shù),而且在歐美已有相當(dāng)程度的國際化部署,施振榮希望借它來提高宏碁計算機(jī)的附加值以及走向國際舞臺的實力。但在并購之后,整個計算機(jī)產(chǎn)業(yè)的主流已經(jīng)轉(zhuǎn)向個人計算機(jī)(PC)。更嚴(yán)重的是,這家公司的思維仍活在過去“高利潤”的時代,溝通起來非常困難,人力成本沉重。于是,宏碁在美國與歐洲同時出現(xiàn)巨虧,使原本已有組織膨脹問題的臺灣總部,更加重了經(jīng)營困難。施振榮在股東大會上遭到股東質(zhì)疑,內(nèi)部員工也不解:“我們辛辛苦苦賺來的錢,為什么要拿到國外去輸?shù)?”
現(xiàn)在歸納起來,導(dǎo)致宏碁體質(zhì)弱化的原因有五個:資金太多引起的“大頭癥”;組織大而無當(dāng);缺乏憂患意識;反應(yīng)遲鈍;權(quán)責(zé)不分的“大鍋飯”心態(tài)。
于是,施振榮帶領(lǐng)宏碁開始了轉(zhuǎn)型。從1989年開始,施振榮把組織改成多利潤中心,推動“天蠶變”,但這些工作還稱不上是改造工程(re-engi-neering),而只能說是精簡規(guī)模(down-sizing)或調(diào)整結(jié)構(gòu)(restructur-ing)。1992年起,施振榮修正生意模型,發(fā)展出創(chuàng)新的管理架構(gòu)與經(jīng)營哲學(xué),這才真正進(jìn)入了首次改造工程。
嚴(yán)格說來,這次轉(zhuǎn)型并非是因為意識到產(chǎn)業(yè)革命來臨,而是為跨國經(jīng)營做準(zhǔn)備,建立起權(quán)責(zé)分明的制度架構(gòu)。依照業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同,將各事業(yè)分為 營銷 導(dǎo)向的地區(qū)性事業(yè)群,以及制造導(dǎo)向的策略性事業(yè)群,各公司獨立對外競爭、核算利潤。這實際上是跨國企業(yè)的基本模式,算不上創(chuàng)舉,但這個模式卻為日后宏碁創(chuàng)新的“主從架構(gòu)”建立了基本雛型。
首次再造的效果也很快顯現(xiàn)出來。在經(jīng)營模式、組織架構(gòu)與經(jīng)營理念三管齊下的變革 之后,宏碁從1993年下半年起,就有了明顯的起色。制造部門的管理費用降到原來的六分之一,存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從一百天降為五十天,員工平均營業(yè)額則成長了數(shù)倍。1995年,宏碁躋身世界第七大個人計算機(jī)品牌,連年虧損的美國事業(yè)也開始轉(zhuǎn)虧為盈。
按照一般的思維,企業(yè)發(fā)生危機(jī)是異常。但學(xué)到教訓(xùn)后的施振榮,總是反向思考:企業(yè)發(fā)生危機(jī)是常態(tài),失敗是資產(chǎn)而不是負(fù)債。大家都懂得不要等到風(fēng)雨來襲才蓋房子,企業(yè)也不能等危機(jī)發(fā)生才培養(yǎng)能力。在這樣的心態(tài)下,施振榮越挫越勇。
1996年宏碁推出“渴望”計算機(jī),在美國非常受歡迎,但因設(shè)計太超前,加上質(zhì)量有瑕疵,造成大量庫存,最后被迫折價出售。施振榮說,“原本是好的開始,最后大虧收場。”但他仍然把它當(dāng)成只是又交了一次學(xué)費而已。
施振榮因此將挫折轉(zhuǎn)換成實力,發(fā)展出一套“預(yù)期管理”的概念。當(dāng)階段性結(jié)果不如預(yù)期時,先檢查是不是方向出了問題。只要方向仍是正確的,就接受現(xiàn)實,改變進(jìn)度和做法,配合客觀環(huán)境,順勢而為。“預(yù)期管理就像馬拉松賽跑的體力管理。”施振榮說,只要方向正確,有點落后沒關(guān)系,留一口氣在,就能永續(xù)經(jīng)營。預(yù)期管理讓人能面對未來,隨時調(diào)整預(yù)期這把尺,可以幫助你執(zhí)著、氣長、有耐心,施振榮總是這樣告誡后進(jìn)的創(chuàng)業(yè)者。
1992年,施振榮提出的“微笑曲線”,目前已被奉為管理實踐上的經(jīng)典名詞。當(dāng)時計算機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)生革命,上下游附加價值的分布狀況,已經(jīng)由原先兩端向下彎曲的弧形曲線,翻轉(zhuǎn)為向上彎曲的曲線,中游的制造部分,則由原先位于曲線的最高點,變成附加價值最低的部分。宏碁因此開始推動轉(zhuǎn)型,第一個要面對的是政治問題,因為當(dāng)時施振榮提出,把制造部分從臺灣轉(zhuǎn)往東南亞與大陸,導(dǎo)致臺灣產(chǎn)業(yè)空洞化,但他堅持一定要到市場周邊,就近裝配計算機(jī)才能成功。
又因為施振榮很早就決定要將品牌全球化,所以他提出“全球品牌、結(jié)合地緣”(global brand; local touch)的產(chǎn)業(yè)模式,這也是他認(rèn)為非做不可的。
兩次再造
歷經(jīng)了轉(zhuǎn)投資失敗與發(fā)達(dá)國家開發(fā)受挫,整個1990年代,宏碁雖然取得了一定的品牌知名度,但市場份額只能說是不上不下。
2000年網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅前,施振榮因?qū)M織架構(gòu)再次做了調(diào)整,向軟件方向轉(zhuǎn)型。他不僅把兼任20年的宏電總經(jīng)理職務(wù)交給林憲銘,同時也把宏碁集團(tuán)旗下事業(yè)分為5個次集團(tuán),并把決策權(quán)移轉(zhuǎn)至由他自己和黃少華、李焜耀、王振堂、林憲銘、盧弘鎰、彭錦彬所組成的七人決策小組。所以,這次調(diào)整也可以說是施振榮在接班人問題上做的前期準(zhǔn)備。
但宏碁進(jìn)軍軟件與網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)成績黯淡,為了重新聚焦PC硬件,他在2000年底又將五個次集團(tuán)整合為三個:宏碁、明基、緯創(chuàng)。一次性放棄了半導(dǎo)體和互聯(lián)網(wǎng)這兩個非核心業(yè)務(wù)。宏碁完全做品牌,由王振堂擔(dān)綱;代工、制造、工廠體系分給了緯創(chuàng),由林憲銘領(lǐng)軍;至于明基則由李焜耀掛帥,自成一格,這也導(dǎo)致了日后BenQ的誕生。
有人問施振榮,組織如此分散,萬一失去控制怎么辦?他的回答是:“寧可失去控制而賺錢,不愿為了控制而賠錢。”
他常做這樣的比喻:一個父親有三個孩子,一個唯命是從,但是只會花錢、沒有營生能力;第二個不愿遵照父母的計劃 ,但是認(rèn)同家族傳統(tǒng),獨立闖出一番天地;第三個不但不認(rèn)同家族,還破壞家族形象。如果宏碁發(fā)生這三種情形,第一個是敗家子,根本不應(yīng)該讓這樣的企業(yè)存在;第二個孩子當(dāng)然還是家族成員;而對第三個小孩,要么就讓他離開,要么讓他變成第二種,在家族規(guī)定的大原則之下創(chuàng)造自己的事業(yè)。
簡單地說,王振堂與林憲銘是第二個小孩,李焜耀就是第三個小孩。至于在網(wǎng)絡(luò)行業(yè)燒了一大筆錢的敗家子們,當(dāng)時就都離開了。如今的施振榮,擁有了一個“ABW家族”(Acer宏碁,BenQ明基,Wistron緯創(chuàng))。三個集團(tuán)旗下,都還有不少子公司與孫公司,宏碁已經(jīng)枝繁葉茂。
功成身退
施振榮很念舊。在他家中書房內(nèi)有兩把椅子格外引人注意。宏碁計算機(jī)剛創(chuàng)立時,于臺北民生東路租來的辦公室中擺的四把椅子中,這是其中兩把。包括李焜耀、華碩計算機(jī)董事長施崇棠、宏碁計算機(jī)總經(jīng)理王振堂、緯創(chuàng)科技董事長林憲銘等老一輩的宏碁人,當(dāng)初被施振榮面試時,坐的就是這些椅子。
施振榮的子弟兵多半和他有很強(qiáng)的互補(bǔ),他們看到了施振榮的過與不及,自己調(diào)整出一條不一樣的路。“我做對了是教導(dǎo)他們,做錯了也是一種教導(dǎo)。”施振榮如是說,他很樂于欣賞別人的優(yōu)點,很享受“大權(quán)旁落”,“因為接班人的成就就是我的成就。”
施振榮看著王安計算機(jī)、迪吉多、康柏等國際知名計算機(jī)品牌消失,他不想讓宏碁也因為接班不順,而消失在全球信息市場里。如今放眼臺灣企業(yè),大都是“家天下”的模式,很少像施振榮一樣,不讓自己的兒女進(jìn)入宏碁,卻將經(jīng)營20多年的宏碁集團(tuán),交給一群一起打天下的 職業(yè) 經(jīng)理人 。
施振榮發(fā)現(xiàn),接班要順利,首先必須花很多時間選擇接班人,但又要保持接班人選的彈性。
施振榮會去觀察組織中大家對誰真的服氣;外部的投資人、媒體氣候也要觀察——如果真的要交棒給家族里的人,就必須有把握就算所有同僚離職,也不會影響大局;另外,必須為接班人排除障礙,包括創(chuàng)業(yè)者自己、公司元老的障礙等。王振堂接班后,宏碁第一代全部離開去智融創(chuàng)投第二次創(chuàng)業(yè),就是為了不擋住第二代的路。
施振榮退休后,主導(dǎo)成立了智融創(chuàng)投。智融有宏碁集團(tuán)的協(xié)助,很容易促成商業(yè)機(jī)會,利用宏碁的資源,幫助初創(chuàng)公司建立事業(yè),最后出清持股、獲利了結(jié)。然而,到目前為止初創(chuàng)公司被智融相中的幾率只有1%。
如今的施振榮,仍馬不停蹄地著書、演講、接受訪談、參與活動,呼吁建立國際性品牌的必要性。他常問自己的一個問題是:人存在的價值是什么?要對社會做什么貢獻(xiàn)?施振榮覺得自己還“有用”的地方,就是為企業(yè)提出新觀念,找到新方法,分享摸索經(jīng)驗,讓企業(yè)的核心競爭力不斷提升。