2008年4月之后的半年多時間里，蒙應(yīng)華跟隨國產(chǎn)手機品牌酷派下面的一個十幾號人的團隊，幾乎跑遍了江蘇省內(nèi)各個市縣。他們的任務(wù)是對每個地市的中國電信運營商進行CDMA知識的學(xué)習(xí) 和普及。對他們來說，這是一次展示酷派手機的機會。

蒙應(yīng)華是南京卡西特蒙公司的總經(jīng)理，他所經(jīng)營的這家公司是江蘇電信的核心合作伙伴，承接一些江蘇電信營業(yè)廳的外包，自己也開設(shè)有一些小型的電信店鋪。因為這種身份，酷派就邀請他加入了他們的這個團隊。在他的印象中，當時華為也在江蘇省做這件事，但力度沒這么大。

酷派品牌所屬公司宇龍通信的常務(wù)副總裁李旺說，當時是酷派成立以來經(jīng)歷的最困難的時期。運營商重組和一些政策上的不明朗讓那一年的采購幾近停滯。

年底即將從中國聯(lián)通手中接過CDMA網(wǎng)絡(luò)制式的中國電信是酷派當時必須抓住的一根稻草。

1993年，通信技術(shù)專業(yè)出身的郭德英創(chuàng)辦了宇龍通信，公司起初主要從事尋呼業(yè)務(wù)，直到2003年轉(zhuǎn)型生產(chǎn)手機終端，才有了酷派這個名字。

剛進入手機領(lǐng)域，酷派便舍棄了應(yīng)用最廣的GSM領(lǐng)域，而選擇了CDMA—一個中國聯(lián)通2002年1月剛開通的網(wǎng)絡(luò)，同時舍棄了低端市場而直接選擇了中高端的智能機，這也讓它一開始便確立了和運營商合作的定制手機策略。

2008年遭遇的困境讓宇龍通信決策層意識到，他們需要開啟新一輪的轉(zhuǎn)變。他們太依賴單一運營商，而且品牌推廣經(jīng)驗不足。

而要想轉(zhuǎn)變，郭德英說，“最難的環(huán)節(jié)在渠道。”他想要進入社會渠道。對他來說，這是一個悖論，因為中國的手機市場正在發(fā)生轉(zhuǎn)變，在3G時代到來之前，與國外普遍由運營商主導(dǎo)手機市場不同，國內(nèi)移動通訊的發(fā)展滋生了龐大的開放裸機市場，但是在3G時代，運營商將會取得不同于以往的強勢地位。

但是郭德英認為，對三家運營商來說，它們都很清楚，在成為真正的主導(dǎo)者之前，還要借力于社會渠道。

這意味著社會渠道仍然具有很大的價值。于是，酷派開始提出自己的“渠道深耕”計劃，建造自己新的渠道體系。

首先是找到手機的國家級代理商和各種省級代理商，酷派先后與中郵、天音、愛施德幾家大的國代商建立起了合作，為酷派的社會渠道打開了一個突破口。

但國代商的層級太多，加上3G時代的代理商渠道已經(jīng)不同于2G，它們需要得到運營商的支持，推廣之初市場的接受程度和用戶規(guī)模也讓國代商比較謹慎。

酷派需要尋求更加直接的合作伙伴。

這是一個很大的挑戰(zhàn)。第一步就是去做市場普查，酷派通過在全國的五個大區(qū)，從郭德英到市場人員都去拜訪當?shù)氐母黝惽郎?，從中獲取市場一手資料。當時在全國第一輪篩選出的值得合作的客戶大概有近3000家，他們再從中挑了近200家來做直供。

2009年3月，酷派確立卡西特蒙成為江蘇省的省級代理商，開始在其一部分門店里 銷售 酷派手機。作為江蘇電信的核心合作商，卡西特蒙在江蘇省內(nèi)有60多家 零售 終端。蒙應(yīng)華稱，正是跟隨酷派在省內(nèi)游說運營商的那段時間，讓自己感覺到中國電信即將到來的變化，這也讓他決心進入手機銷售領(lǐng)域。

為了把區(qū)域切分得更細，酷派開始挑選金牌客戶（GP客戶），并在各個省都指定2至4家核心金牌客戶（GP+客戶），負責(zé)指定區(qū)域分銷的職能。“要有比較強的銷售能力，和電信合作要很緊密，銷售量要排在全省前10名”，而這幾點卡西特蒙都沒問題。于是，2009年底，卡西特蒙成為了第一批GP+的一員。除了獲得更大的利潤，蒙應(yīng)華也希望他的公司能在和酷派的合作中得以成長，特別是手機銷售方面。

對于GP客戶，酷派會繞過省級代理商直接向GP客戶供貨，而且在返利和買贈上都提供更多優(yōu)惠；同時在優(yōu)質(zhì)機型上也向GP客戶傾斜。貨源緊張的時候，酷派會保障GP客戶的優(yōu)先供給，區(qū)域內(nèi)的GP客戶之間也會互通有無。

在酷派渠道的拓建計劃中，區(qū)域團隊是非常重要的一環(huán)?？崤稍谌珖O(shè)有5個大區(qū)，到2011年增設(shè)到8個。大區(qū)底下每個省有一級辦事處，在一些重要的城市會設(shè)二級機構(gòu)負責(zé)區(qū)域的銷售、管理。辦事處再往下又設(shè)置聯(lián)絡(luò)處。

“跟酷派合作有一個好處，就是他的人員和我的人員可以融為一體，誰哪方面有優(yōu)勢就去做，可以互補，而且各自的信息每日 都有報表進行互通，包括庫存、銷售計劃、措施、相應(yīng)的市場支持等，有情況立馬開會，我們也可以參加他們的電視電話會。”蒙應(yīng)華說，和酷派的合作給卡西特蒙帶來的最大受益是管理上的，尤其是報表和數(shù)據(jù)的管理。

酷派也會給卡西特蒙提供市場方面的支持，在市場推廣或促銷活動的權(quán)限上，很多時候區(qū)域團隊可以自己決定。除非牽涉的費用周期比較長，才需要向總部報批?？崤?營銷 總監(jiān) 李宏偉透露，每個地方辦事處都有一筆類似于應(yīng)急預(yù)算的資金，在預(yù)算范圍內(nèi)的，地方可以自由調(diào)配。

酷派的促銷員每周都會接受一次學(xué)習(xí) ，每個月有特殊的紅包激勵活動，在定期的交流評比中排名靠前的促銷員能出國旅游。目前酷派全國有2000多個促銷員。

合作下來，蒙應(yīng)華稱，卡西特蒙2009年的銷售額達一個多億，足足是前一年的5倍。與此同時，酷派順利完成扭虧為盈，營收超21.29億元，凈利潤1.97億元。調(diào)查機構(gòu)賽諾的數(shù)據(jù)顯示，當年的3G手機銷量528萬臺，三星、諾基亞和宇龍酷派位居前三，其中酷派占10%。

除了國代商和GP客戶，酷派還成立了大客戶部，專門負責(zé)和蘇寧、國美等大的數(shù)碼家電連鎖商合作。同時酷派也開始自建門店—由最開始的4S店，到3G專賣店，再到今年7月在西安建立的首家體驗中心。

酷派的渠道體系是復(fù)合型的，每個產(chǎn)品只進一種渠道，這樣鋪貨時雖然會出現(xiàn)渠道重疊，但產(chǎn)品不會重疊，這就避免了同個產(chǎn)品在不同渠道的價格沖突。

如何支持這個略顯復(fù)雜的渠道體系，對酷派的產(chǎn)品線也是一個很大的考驗。除了在CDMA手機上的積累，酷派在2007年投入對TD網(wǎng)絡(luò)的研發(fā)，使它得以在2009年中國移動首批深度定制的4款TD手機終端中占了兩款。

賽諾的數(shù)據(jù)顯示，在CDMA-EVDO和TD的手機銷售量上，這兩年酷派長期居于前三，個別月份甚至占據(jù)首位。

而現(xiàn)在市場的轉(zhuǎn)變也開始體現(xiàn)出來。雖然社會渠道看起來依舊旺盛，但運營商已經(jīng)開始占據(jù)更大的主導(dǎo)權(quán)。“從過往一年看，運營商發(fā)展更快速，”李旺說，“現(xiàn)在運營商渠道和社會化渠道可以說是在融合，區(qū)分已經(jīng)不再像以前那樣。”

對酷派這些手機廠商來說，需要做的就是照顧到不同渠道的空間和利益，然后去做組合。

2010年，GP客戶渠道占了酷派銷售量的60%，而當年的總銷售量是504萬部，GP客戶的數(shù)目已有500多家。“酷派在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上做了調(diào)整，利潤取決于產(chǎn)品的組合。”蒙應(yīng)華表示。到今年，卡西特蒙在江蘇省內(nèi)的零售終端加起來已超過300家，2010年它們的銷售額已近2億元。未來它們的門店數(shù)還會繼續(xù)擴張。

宇龍通信母公司中國無線2011年中報顯示，上半年酷派銷售收入達24.79億元，同比增長44%，上半年手機銷量450萬部，而國內(nèi)將不再生產(chǎn)2G手機。

現(xiàn)在酷派的渠道深耕計劃仍在繼續(xù)細化，今年公司力推的千元Android手機，就需要渠道去做更深的滲透。

李旺說，現(xiàn)在差異化的高端機和高性價比的智能機，缺貨缺得非常嚴重，遠遠超于預(yù)期?？崤稍趪鴳c后單月需求估計超過200萬，訂單主要是運營商定制的機型。在他看來，運營商定制的受益者就是深圳的三家企業(yè)華為、中興、酷派。