在財務(wù)成本管理方面我公司有兩項基礎(chǔ)工作必須做的是：建立并實施材料消耗定額制度和領(lǐng)、退料管理制度。能制定出消耗定額的，按照定額發(fā)料；不便制定消耗定額的，按照合理需要量發(fā)料，防止亂領(lǐng)亂用，造成積壓浪費。

　　財務(wù)成本管理涵蓋涉及的內(nèi)容方方面面，主要有“采購成本”的控制管理、“庫存成本”的控制管理、“廢舊物資成本”的控制管理、固定資產(chǎn)折舊及其他費用的管理、期間成本的管理等等。

　　我認為關(guān)于“采購成本”的控制管理，不管是材料，還是配件等大、小生產(chǎn)所需物資，他們的采購成本主要包括兩個方面：采購價格和運費。采購員或者領(lǐng)導(dǎo)者對這兩個方面的主觀控制范圍不是很大，在采購價格高低和運費誰負擔(dān)方面存有較多的客觀因素。

　　仔細分析一下影響采購價格的主、客觀因素。主觀上主要是供應(yīng)商給采購員的“回扣”，一般而言，“回扣”越多，供應(yīng)商售價越高，我們的采購成本越大?？陀^因素主要是：第一，某一段時期市場供求關(guān)系，當(dāng)供不應(yīng)求時，物價高，采購成本大；第二，物資生產(chǎn)地或供應(yīng)商不同，如在甲地某種材料單價是5元，在乙供應(yīng)商處同樣那種相同名稱、相同規(guī)格的材料其售價可能就是5。2元。

　　綜上，我認為要想財務(wù)成本管理中降低采購價格，降低采購成本，要從兩個大方面做起：首先，必須根據(jù)市場需求變化、產(chǎn)品分布區(qū)域等主、客觀條件，制定出符合公司生產(chǎn)實際的采購計劃。比如當(dāng)某種材料物價大幅度降低時，在不過多增加該材料庫存成本和不會過多增加現(xiàn)金機會成本前提下，可適當(dāng)?shù)亩噘I些，避免過一段時間因為價格大幅度上升使得成本增加。采購者在采購之前應(yīng)該列出同一物品的不同供應(yīng)商，主要分析影響運費高低的距離和不同供應(yīng)商提供的價格表。注意的是，不是價格越低越好，還要考慮物資質(zhì)量，如果質(zhì)量太差影響了生產(chǎn)正常進行，也會加大生產(chǎn)經(jīng)營成本的。

　　其次，就是要提高采購人員的道德素質(zhì)。具體做法是：一方面，多增加一些出差補助，定期或不定期給一些其他物質(zhì)獎勵等，以激勵職工工作積極性；另一方面，制定并嚴(yán)格執(zhí)行“回扣”懲罰管理制度，以減少采購成本和提高采購物資質(zhì)量。

　　關(guān)于“庫存成本”的控制管理，也是抓材料、備品備件等大小存貨。要想把庫存成本降到最低，我認為只有一個關(guān)鍵點，就是必須把基礎(chǔ)工作做好。

　　例如，倉庫保管員必須對出、入庫的每一件物資一一登記，尤其對關(guān)鍵的記錄如單位、數(shù)量、金額必須寫的字跡清楚、準(zhǔn)確無誤，每月月終結(jié)出每一種材料或物資的賬面結(jié)存數(shù)。

　　然后財務(wù)部會同物資供應(yīng)部及倉庫保管部三個門至少每月一次共同對物資實地盤點。如果物資過多過雜，可以采取抽查和重點相結(jié)合的方式進行，如2008年5月份計劃抽查盤點螺絲、螺母和重點盤點鋼球、油脂。然后將盤點結(jié)果與保管賬核對，做到帳實相符，如果賬實不符，實際數(shù)額少于賬面數(shù)額，就要查明原因，可能是物品自然損壞也可能是丟失或者其他因素，然后將賬面成本調(diào)增或調(diào)減，以避免虛增或虛減成本的情況發(fā)生。

　　通過盤點我們已經(jīng)知道了確切的實際庫存數(shù)，就為制定采購計劃做好了客觀、真實的準(zhǔn)備，不會盲目或多或少的采購造成存貨積壓或不足，而使得庫存物品保持在既能滿足一、二個月的生產(chǎn)，又不會積壓造成流動資金不合理利用的水平上。

　　降低“庫存成本”，在財務(wù)成本管理thldl.org.cn方面我公司有兩項基礎(chǔ)工作必須做的是：建立并實施材料消耗定額制度和領(lǐng)、退料管理制度。能制定出消耗定額的，按照定額發(fā)料；不便制定消耗定額的，按照合理需要量發(fā)料，防止亂領(lǐng)亂用，造成積壓浪費。對于多領(lǐng)用的物料等應(yīng)及時辦理退庫手續(xù)或結(jié)轉(zhuǎn)到下期繼續(xù)使用，并在保管處登記說明。

　　關(guān)于“廢舊物資成本”的控制管理。其實廢舊物資成本屬于“庫存成本”的范疇，但由于它很重要，所以單列出來便于成本分析、考核。我公司好像不太重視廢品、廢物的管理和核算，財務(wù)上也沒有明確具體的核算方法和核算制度。

　　每次去車間，都能在外面見到一些大大小小的廢舊物資，隨處丟棄的托輥、生了銹的鐵架和鐵筒，還有幾條斷了的運輸帶……

　　有一次中午吃飯，遇見了一個采礦車間新來的負責(zé)材料的同事，我跟他開玩笑地說，“你們車間一年廢品的變賣收入夠你十年工資的。”，我覺得他應(yīng)該很驚訝，可是他表情卻顯得很一般，只說了一句，“比那還得多”。

　　前幾天晚上大約六七點，從平陽打完籃球在經(jīng)過公司回來的路上，我看見兩個大媽手里各拿著兩條五六十斤重的鐵架正往山下搬。最先見到他們的不是我，是與我一起的一個保安，他反應(yīng)的比我要快，“放下！放下！你們?nèi)ツ模?rdquo;而大媽裝作沒有聽見，繼續(xù)向前走，于是我們跑向前叫住了他們。其中一個說“下次不搬了，就這一次，我們就來過這里一次。”，然后我就與他們講起來，“大媽，這不能搬走的，這是公司的東西……”，最后一個說“下次不搬了，就這一次了”。鐵架是搬回去了，但是他們知道存放的地方，更晚一些時，他們會“殺個回馬槍 “搬回家的。

　　當(dāng)時這事發(fā)生時，使我想到了公司對廢舊物資的管理、控制能力很差。首先，生產(chǎn)車間沒有及時的將報廢物資等明細表上報給核算保管員，也沒有及時的把廢品交回保管部門；然后，導(dǎo)致倉庫保管部門對廢品的記錄不完整、核算不健全，而又由于保管核算員沒有去追蹤調(diào)查來完整、如實的填寫報廢情況，最終導(dǎo)致他們不能詳細、具體、及時的反映給財務(wù)部。固定資產(chǎn)的損毀、報廢及材料等廢舊物資發(fā)生了，如果不能及時反映到財務(wù)部門，財務(wù)上的成本核算是沒有多大價值和意義的，財務(wù)成本核算崗如形同虛設(shè)。財務(wù)部門不能準(zhǔn)確的計算一定期間發(fā)生的成本、費用，成本的偏差必然導(dǎo)致利潤出現(xiàn)偏差。

　　以上簡要敘述了三方面，既關(guān)于”采購成本“、”庫存成本“、”廢舊物資成本“的控制和管理，涉及到的內(nèi)容大部分都是關(guān)于”小型“物資--材料、機械配件、零部件等。所以這里還要強調(diào)一點，關(guān)于”大件品“--固定資產(chǎn)的成本控制和成本管理。

　　不言而喻，固定資產(chǎn)從哪個角度來講，無論資產(chǎn)價值還是成本控制，都是重中之重。單就從財務(wù)部門管理而言，理論上固定資產(chǎn)應(yīng)由專門負責(zé)，實際中如果做不到至少一崗一人，應(yīng)盡量做細致。財務(wù)人員與直接生產(chǎn)聯(lián)系不大，而與固定資產(chǎn)采購入庫入賬登記時、生產(chǎn)經(jīng)營過程中更換零部件時和報廢毀損時，及處置變價收入時密切相關(guān)。而與之聯(lián)系的橋梁不是實際的操作他們，而是通過公司根據(jù)實際情況制定的各種憑證、出入庫單，各種形式的工作表及用友財務(wù)軟件提供的便捷程序等。只有通過這些既健全、完整，又規(guī)范、科學(xué)的單據(jù)，才能達到及時反映、控制固定資產(chǎn)成本的目的。所以說，固定資產(chǎn)基礎(chǔ)工作做到位了，固定資產(chǎn)成本就控制好了。

　　剛才所說的以上所有成本管理都是”財務(wù)成本管理“的范疇。它不僅囊括生產(chǎn)經(jīng)營成本，也涵蓋管理費用、財務(wù)費用、營業(yè)費用三項期間成本。這里要強調(diào)的是”管理費用“成本，其降低的空間很大，問題也多一些，主要應(yīng)該從節(jié)省不必要的開支和避稅角度去考慮。