柯安德（Andrew Cainey）李波頌（Thorsten Liebert）彭禮定（Giles Brennard）

過去18 個月中，許多金融機構損失慘重。人們將這種損失歸咎于多種外因：如所有權結構及激勵政策、評級機構、對某些產品缺乏有效的市場定價等等。但在本文中，我們認為如果銀行能夠回歸對一些基本環(huán)節(jié)的關注，特別是如果將有力的風險文化與三道有效防線進行結合，可以規(guī)避損失，事實上這已經在部分銀行得到驗證。這三道防線由對風險具有敏銳判斷力的人才所組成，是有效風險管理的核心。

當前的衰退主要源于美國金融市場：美聯儲的低息政策使整個美國經濟中充斥著杠桿行為，尤其在消費貸款（特別是房貸）領域中。禍因并非出于（缺乏）監(jiān)管，而是出于次級信貸的過度擴張：如銀行發(fā)放貸款額為抵押物價值105% 的貸款卻未經信用審核。通過將這些債務打包（如“ 擔保債務憑證”或“按揭/資產擔保證券”）并轉售給包括其他銀行在內的投資者，各種規(guī)模的銀行均能因此解放其資產負債表，并再次投入此項業(yè)務。這項舉措得以持續(xù)進行的假設是：這種“安全的”抵押債務能帶來持久的還款收益，換句話說，房地產市場會持續(xù)上揚。通過評級機構的結果，許多（全球性的）機構也對此予以采信。

低息政策的第二個后果是銀行的資產負債表呈現爆炸式增長。而大量的資產收購也導致了不顧后果的杠桿行為：某些銀行的債務資產比達到30:1 、40:1 甚至是100:1 。根據近期對一些著名金融機構的訪談，我們得出這樣的假設：造成這一切的元兇并非央行的低息資金、缺乏監(jiān)管、或者風險的“復雜性”。金融機構的職責本身就是對風險進行收集、定價、分解、去除關聯、再次整合并進行定價。因此，將這一切歸咎于風險復雜性等于倒退到易貨貿易的時代。罪魁禍首實際上是一些大銀行中混亂的治理結構、不良的激勵體系以及糟糕透頂的風險管理。

隨著美國房地產市場進入不可避免的蕭條時期，以舉債經營推動的增長開始轉向下行。對于初始債務發(fā)行者（或轉售債務所有者）而言，資產價值已跌至貸款價值以下。此外，“整合打包” 的主要目的之一就是建立一個低風險或風險分散化的資產包。然而，這是建立在主要資產并非相互關聯的前提下，而絕非把“賭注”都壓在一個“超級賭注” 上— 即美國房產市場。

我們現在所看到的幾乎完全順應了達爾文的理論：物競天擇、適者生存。隨著增長的壓力在過去數年中越來越大，幾乎所有的銀行都更關注于絕對或相對收益，而對風險本身則越來越疏忽。然而，由于銀行在基礎能力上— 特別是在融資、人力資本及能力方面— 水平參差不齊，我們目睹了一些相對脆弱的業(yè)務模式（如獨立的綜合性投資銀行）正瀕臨消亡。當然，我們還會看到對增長和風險的追逐超過其自身掌控能力范圍之外的銀行陷入困境，如那些德國中型銀行。未來發(fā)展的事態(tài)可能是：包括中型保險公司在內的其他從業(yè)公司的虧損也會逐漸浮現。

  2. 風險治理的失敗

巨額的虧損使許多高管人員成為受害者。盡管首席執(zhí)行官們和投資銀行部門的負責人們已經紛紛引咎辭職，但事后評估和行業(yè)評論家們卻將矛頭指向事件背后的多種外部原因：公共所有權及薪酬結構所引起的道德風險效應、整個行業(yè)內的“從眾”心理、評級機構的薪酬計劃及模式、不透明的匯報體系及虛假的表外轉移、以及某些產品缺失充分的市場定價基礎等。毫無疑問，這些因素確實起有一定作用。然而在許多方面，這是由于風險管理這一銀行的核心職能的失誤所引起的。我們所談論的并不僅僅是風險管理這一單一的“部門”，而是全局意義上的風險管理。

不可否認，在過去，銀行在風險管理工具及流程上曾進行過大量的投入，并進行了一系列復雜的大型項目。盡管這些努力通常都符合有關的監(jiān)管規(guī)定，但是卻未能解決根本的問題。例如，很少有銀行充分地致力于解決造成數據不完整和數據質量低的根本原因，從而導致系統(tǒng)不能有效地生成及時、相關且以決策為導向的信息。而一旦擁有這些信息時，卻極少有管理人員具備能做出可行性決策所需的經驗、權威及全局觀。此外，盡管在銀行內很少有人理解（更不用說監(jiān)管者了）復雜的風險模型，但對風險模型的過度依賴造成了一種虛假的安慰。

然而，與科技和模式相比，更為嚴重的差距在于每個人的職責定義以及決策流程。盡管好的方法和流程能為可靠的風險管理框架打下基礎，但絕不能輕視人在決策中所扮演的角色。對許多機構而言，在危機發(fā)生前那種看似良好的環(huán)境下，企業(yè)強烈追逐利潤的壓力導致風險控制部門去批準風險更大的交易。反過來，對企業(yè)風險文化的侵蝕也削弱了風險紀律的地位。有意思的是，在動蕩的市場中成功地實行風險管理的關鍵是：在貫徹風險文化的情況下，重振有效防線這一基本理念（見圖一）。

3. 建立有力的風險文化

企業(yè)的風險文化源自其領導層。如果董事會希望能理解、定義并積極管理其企業(yè)的風險承受力，那么就必須具備一個在業(yè)務及風險方面擁有深厚專業(yè)經驗的高級領導核心。董事會需要認識到所管理的風險：實際上，這就意味著董事們不僅僅需要知道相關情況，而且還需要理解蘊含在主要的產品創(chuàng)新和產品集中內的風險收益因素。此外，他們還必須知曉并接受主要實施決策所帶來的后果：舉例而言，大多數（投資）銀行的董事會并不討論絕對杠桿效應劇增所帶來的后果，或銀行家們在某些范圍內幾乎毫無限制的盈利能力所帶來的意料之外的后果。積極地調整風險預測并就其達成一致是建立風險管理文化的第一步。在這種風險管理文化下，風險管理被視為前臺業(yè)務的基礎而非需要規(guī)避的障礙。

建立適當的風險文化的第二步是鼓勵持續(xù)性的溝通，一種對潛在的風險問題進行正確干預的文化。這是對個人責任制這一合理原則的有利補充。換而言之，正因為有明確的責任制，“事不關己”這種現象才不會隨之發(fā)生。現代投資銀行產品涉及包含更高風險的多種資產類別。在投資組合層面，危險的相關性不僅存在于公司的倉位間，而且還存在于公司的倉位及競爭對手的倉位間。不論是產品、職能部門還是在特定資產類別中具有專家經驗的哪些個人，都無力獨自承擔起職責來確定并減少那些可能造成對于風險管理治理結構的行業(yè)典范觀察大量的損失的原因。鼓勵溝通的方式很簡單：風險管理人員坐鎮(zhèn)交易廳，鼓勵而非打壓對投資組合的不同觀點。

強化風險文化的第三步是擴大風險團隊的人員組成，特別是在前臺人員這一層面上，并且切實地將范圍擴大，使得風險專業(yè)人士能參與執(zhí)行委員會或董事會。盡管風險管理組織的規(guī)模與日俱增，但是通常都缺乏頂尖的人才。有多少前交易員實際參與過風險團隊的工作？有多少風險管理人員具備了嫻熟的定量技巧和對業(yè)務的深入理解？有多少董事曾坐鎮(zhèn)交易大廳？通過對業(yè)務及其不斷發(fā)展的產品要求的深入理解，從而樹立風險職能部門的權威性將對牢固建立風險文化大有裨益，在這種文化中，風險專業(yè)人士被認為與決策人員具有同等地位，而非僅是“支持性”人員。風險管理不應僅是風險職能部門的責任，而應是整個企業(yè)的責任。

4. 回到基礎——三道防線

4.1 高級管理層及決策人員—第一道防線

足球經理們曾說過，當守門員未能撲出進球時，在他之前，其他十名隊友也一定漏過了該球。這些銀行中從事固定收益業(yè)務的交易員和部門領導顯然也未能把好關。他們通常只是去贏得一場比賽，籍此建立各自的個人名聲，而不是尋求與整個團隊通力合作去贏得整個聯賽。

許多機構（特別是評級機構）在信貸危機后成為替罪羊。誠然，投資者們認為可以依賴于評級機構為他們提供可靠的評級信息這一想法無可厚非，然而，我們必須指出，如果買賣雙方的高級管理層能夠進行更為詳細的審查將會極大地有助于防止某些問題的發(fā)生。例如，高盛的二次抵押證券產品之一— 高盛可選式抵押產品信托2006-S3（GSAMP Trust 2006-S3 ）是經過公共審查的產品，這些二手資產的平均貸款價值比為99.29% ，其中58% 為GSAMP 未能有效撤銷回購權1的無憑貸款或低憑貸款。

這批證券中有93% 被評為投資級。而事實上，不需要很復雜的模型就能對這些證券的買賣合理性提出質疑。

前臺人員和（或）高級管理人員所負責的第一道防線具有以下三個特點：可持續(xù)性的風險收益理念、可用且最新的風險相關信息、對限額及其他基本控制手段的遵守。

可持續(xù)性風險收益理念是溝通型風險文化的必然結果。首先，應該對新產品的現有倉位及新倉位等進行廣泛的探討，而非僅僅是滿足季度目標或其他短期目標。其次，前臺人員和高級管理人員應該對倉位及其所承擔的風險具備可靠且一致的信息。接下來，必須遵守限額及其他基本控制手段：例如，限額設定及限額監(jiān)控必須由有力的機制來完成，必須強制交易員休假，職責劃分必須明確且強制執(zhí)行。 

4.2 風險管理— 第二道防線

除了慎重且負責的前臺人員之外，銀行還需要一個有效并受到尊重的風險管理職能部門。風險管理人員需要跳出其傳統(tǒng)的“限額巡警”這一角色：不僅需要理解前臺人員并對其提出質疑，還需要完善對集中性、相關性和預警的深入理解。財務部門必須完善對收益率背后的風險收益因素的理解，使其更具判斷力。

如果一流的風險管理的秘密在于某個企業(yè)的風險文化，那么這種文化一定建立在風險管理人員的能力之上。高素質的風險管理人員是風險管理部門平等地參與決策并讓前臺人員尊重風險紀律的保障。這些風險管理人員不僅要對業(yè)務及其所承擔的風險有著清晰的理解，而且還要跟得上產品迅速發(fā)展且愈發(fā)復雜的步伐。

當然，這些經驗豐富的風險管理人員僅靠自己是遠遠不夠的。他們需要一套支持性的組織架構、基礎設施及內部流程。為了強制執(zhí)行并推行適當的快速批準機制，風險管理者需要及時且準確的數據以及相關的權力。此外，責權分配必須明晰。

在涉及結構性產品等跨類別產品或涉及跨風險級別的相關性或集中性評估時，傳統(tǒng)的風險類別劃分并不能起到很好的作用。我們越來越多地看到交易風險團隊不僅要應對市場風險，還需要處理所交易產品引發(fā)的競爭對手和發(fā)行商風險。為了對各種風險類別有更廣泛的了解，投資組合監(jiān)督部門或戰(zhàn)略風險管理部門正變得越來越普遍，這些部門在宏觀層面上進行壓力測試及集中性分析，并具備推行必要變革的權力。

然而，精細的風險分析需要針對非流動性資產進行可靠的市值計算。盡管整個體系中對市值計算的負面影響有些非議，但是，這種制度將會使得市場機能可以（極大地）免遭如今信貸危機的破壞。此外，金融機構獨立地確認“市場價值”這一職責也至關重要。

最后一點也非常重要：第二道防線效力的實現需要控制部門（財務部門、風險部門、合規(guī)部門）通力協(xié)作。例如，財務部門過去通常會在業(yè)績不佳時批評性地進行質疑，而對績效好的原因卻缺乏足夠的重視。致力于剖析正面或負面的利潤動因將毫無疑問地成為未來流行的思路。

4.3 內部外部審計—第三道防線

就目前情況看來，內部審計這一第三道防線也未能為前兩道防線的有效性提供獨立且客觀的保證。

為了使第三道防線能有效地管理董事會所批準的政策及程序，不僅需要對前臺如何盈利等業(yè)務問題有著良好的理解，而且需要對風險管理規(guī)定有著深入的理解。在一流的企業(yè)中，內部審計及金融團隊具備將深厚的流程及IT 知識與其對業(yè)務及風險的理解相結合的能力。例如，內部審計團隊應該對市值計算的倉位進行調查和確認，確保在不同系統(tǒng)中傳遞時的信息完整性。

此外，第三道防線還應該對每個職能部門制定一套有力的評判方法，而不是僅僅對監(jiān)管人員進行檢查。這并非不可想象，例如，在評估證券化流程后，內部審計團隊可能會向董事會提交他們的結論，提醒董事會注意諸如過度依賴評級機構等潛在的問題。而普遍的情況卻是，內部審計團隊僅以逐項核查的方式記錄整個流程以確保合規(guī)，而對潛在的缺點缺少必要的評估。

最后，第三道防線必須得到授權以推行其研究結果。內部審計的條目通常日復一日地懸而未決，而那些未能履行的管理人員卻不承擔任何后果。因此，需要建立更為嚴格的步驟，由高級領導負責。

  5. 結論

“好了傷疤忘了痛”是金融市場一直存在的問題。自從1995 年巴林銀行倒閉和1998 年長期資本管理公司被共同接管以來，對如何防止發(fā)生類似損失已經有了一系列的建議?；仡欉^去，風險管理在科學和技術方面都取得了長足的進步。但是在更為基礎的層面上，即關于有效的管理、有力的第一道防線及健全的風險文化等方面，仍有很長一條路要走。

銀行管理者們應該馬上行動起來，建立一套有力的風險管理文化。因為當前前臺人員已經有了謙恭的姿態(tài)，而且在企業(yè)內部有著強烈的共識。畢竟，約翰肯尼迪曾經說過：“在中文中，‘危機’一詞由兩個字組成：一個是代表危險，而另一個，則是代表機遇。” 

作者介紹 ：柯安德（Andrew Cainey），博斯公司大中華區(qū)金融業(yè)務負責人。李波頌（Thorsten Liebert），博斯公司駐法蘭克福辦事處的總監(jiān)，也是博斯公司全球風險咨詢業(yè)務的負責人。彭禮定（Giles Brennard），博斯公司大中華區(qū)的首席專家。