通過(guò)價(jià)值發(fā)現(xiàn)成為企業(yè)的營(yíng)利模式的設(shè)計(jì)師，并甚而以企業(yè)資源的調(diào)度者的身份為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值不失為財(cái)務(wù)經(jīng)理人的努力方向。

    價(jià)值的發(fā)現(xiàn)—營(yíng)利模式的設(shè)計(jì)師 分析任何一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈，都能得出該企業(yè)的利潤(rùn)區(qū)分布。也就是說(shuō)在企業(yè)的整個(gè)價(jià)值鏈中，有些比較能夠賺錢，有些則比較不能夠賺錢。

    好的營(yíng)利模式就是把公司的資源按照利潤(rùn)區(qū)來(lái)分配，把企業(yè)的大部分資源放在產(chǎn)生更多利潤(rùn)的地方。如此，公司便能夠賺取利潤(rùn)。反之若公司把資源錯(cuò)放在不產(chǎn)生利潤(rùn)的地區(qū)，則公司必將虧損，甚至倒閉。同時(shí)，任何一個(gè)企業(yè)在它成長(zhǎng)的過(guò)程中，利潤(rùn)區(qū)也會(huì)隨著時(shí)間與產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)而移動(dòng)。公司若要生存，則必需適時(shí)調(diào)整公司的營(yíng)利模式。如果無(wú)法抓住并掌握調(diào)整的時(shí)機(jī)和機(jī)遇，則新利潤(rùn)區(qū)就變成其它企業(yè)公司成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

    價(jià)值鏈管理是以顧客需求為導(dǎo)向，以實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值和增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)，運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)管理思想、方法和技術(shù)，達(dá)到對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈上的信息流、物流、資金流、價(jià)值流有效規(guī)劃和控制。價(jià)值鏈管理通過(guò)對(duì)企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)內(nèi)部整個(gè)價(jià)值鏈的戰(zhàn)略性分析，尋找出企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)，集中配置資源，打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    可以看出，成本管理的重點(diǎn)在于對(duì)企業(yè)內(nèi)部的成本控制，而價(jià)值鏈管理的長(zhǎng)處在于對(duì)產(chǎn)出的重視和資源的有效配置。因此完全可以將兩者有機(jī)結(jié)合起來(lái)，互動(dòng)有機(jī)地應(yīng)用價(jià)值鏈管理和成本管理的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)對(duì)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈和企業(yè)內(nèi)部整個(gè)價(jià)值鏈的分析，尋找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和增值環(huán)節(jié)，通過(guò)對(duì)企業(yè)資源的戰(zhàn)略性整合和集中配置實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)對(duì)微觀作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行成本價(jià)值分析，消除資源浪費(fèi)，節(jié)省投入，實(shí)現(xiàn)投入／產(chǎn)出兩個(gè)方面的價(jià)值增值。

    價(jià)值的創(chuàng)造—企業(yè)資源的調(diào)度人

    資源的分配機(jī)制是創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源。資源都是有限的，你將資源怎樣運(yùn)用，直接影響到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。在營(yíng)利模式的設(shè)計(jì)上，“有限的資源”是一個(gè)邊界條件，誰(shuí)能把有限的資源放在最有效的地方，誰(shuí)就能勝出。

    一般而言，對(duì)于已經(jīng)處于領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)，其策略應(yīng)該考慮把資源投入定位于始終比處于行業(yè)第二的競(jìng)爭(zhēng)者領(lǐng)先20%.如果領(lǐng)先幅度太大，便是資源的浪費(fèi)。在任何情況下爭(zhēng)取比競(jìng)爭(zhēng)者快一點(diǎn)的速度要比在任何情況下爭(zhēng)取最快的速度智慧得多，其原因便在于，資源是有限的。無(wú)限量的投入是浪費(fèi)，對(duì)于取勝是完全不必要的。

    隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的范圍迅速擴(kuò)展到全球，各個(gè)行業(yè)領(lǐng)域都碰到一個(gè)瓶頸，那就是產(chǎn)品的毛利率下降很快。每次一個(gè)新產(chǎn)品出籠過(guò)不久就碰到降價(jià)壓力，由于競(jìng)爭(zhēng)者多，降價(jià)變得很快，新產(chǎn)品推出不久，馬上就會(huì)碰到品質(zhì)相當(dāng)?shù)膬r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)者。

    于是，“告別暴利時(shí)代”、“微利時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)策略”便成為當(dāng)前管理界的熱門話題。如果單純從毛利角度來(lái)看，微薄的單位利潤(rùn)自然很難維持經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的需要。然而，分析本源，微利其實(shí)是必然的，而且不值得大驚小怪的。企業(yè)該做的反而是如何爭(zhēng)取最大投資報(bào)酬而不是在乎毛利率了。

    獲利能力比產(chǎn)品的毛利率更為重要。以企業(yè)產(chǎn)生價(jià)值的角度來(lái)衡量企業(yè)的獲利能力，在研發(fā)產(chǎn)品的工作完成之后，微利是必然的。一個(gè)企業(yè)為市場(chǎng)或者客戶提供了兩種價(jià)值，第一，是研發(fā)出新的產(chǎn)品和服務(wù)方式；第二，是企業(yè)制造和分銷的功能，把產(chǎn)品或者服務(wù)有效率地傳達(dá)到客戶那里，并方便地使得客戶實(shí)現(xiàn)其效用。

    由于企業(yè)提供這兩種價(jià)值，才能獲得利潤(rùn)。

    第一種價(jià)值是短暫的。因?yàn)檠邪l(fā)出來(lái)的新產(chǎn)品和新的服務(wù)，固然有很高的價(jià)值，但是等到其競(jìng)爭(zhēng)者研發(fā)出類似產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，研發(fā)所產(chǎn)生的價(jià)值就消失了。剩下的就是營(yíng)銷與交貨的價(jià)值了。營(yíng)銷與交貨的單位毛利很低，它的核心能力是銷售、后勤、行政管理、資源分配以及長(zhǎng)遠(yuǎn)核心策略的制定，而不是研發(fā)。于是毛利率下降也就是必然的結(jié)果了。

    微利時(shí)代，從提供價(jià)值的角度出發(fā)，財(cái)務(wù)方面是有很多作為的：

    一、由于是微利，銷售量大，賬款相應(yīng)也很大。從資源使用的角度來(lái)看，周轉(zhuǎn)資金可資利用，因此若在企業(yè)營(yíng)利模式的設(shè)計(jì)上面努力，則可以充分運(yùn)用營(yíng)業(yè)收入所產(chǎn)生的大量的周轉(zhuǎn)資金。這些資金不用支付利息，相當(dāng)于給企業(yè)提供了一筆龐大的免息貸款，可以提高資產(chǎn)報(bào)酬率。

    二、進(jìn)入微利時(shí)代的同時(shí)也就意味著產(chǎn)業(yè)的成熟。產(chǎn)業(yè)由初生到成熟，許多無(wú)效率的管理制度和作業(yè)流程都能簡(jiǎn)化。重復(fù)程序可以公式化，工人技能越來(lái)越成熟，可使用工具也越來(lái)越多，因此所有管理流程和商務(wù)操作流程都能標(biāo)準(zhǔn)化，毛利率低。但由于工具的進(jìn)步，成本也跟著降低。管理的進(jìn)步，使得通過(guò)大量生產(chǎn)依然能產(chǎn)生利潤(rùn)。依靠程序的簡(jiǎn)化創(chuàng)造利潤(rùn)是微利時(shí)代的企業(yè)特性。

    三、微利時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)在管理。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入純熟的操作作業(yè)之后，內(nèi)部管理變成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心力量，而管理模式難以抄襲、無(wú)法移植的，因而進(jìn)入門檻會(huì)大大地提高。因此即使在微利時(shí)代，通過(guò)適當(dāng)?shù)臓I(yíng)利模式設(shè)計(jì)也可以提高毛利率。

    微利時(shí)代代表知識(shí)經(jīng)濟(jì)的來(lái)臨。依靠知識(shí)改進(jìn)流程、改善管理，讓無(wú)形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形收入，提高獲利能力才是微利時(shí)代的做法。