企業(yè)為什么要開經(jīng)營分析會?經(jīng)營分析會為什么那么重要?當一家企業(yè)采用專業(yè)的人員、推行專業(yè)化的經(jīng)營時，就需要推行以數(shù)據(jù)管理為基礎(chǔ)的精細化管理，這時經(jīng)營分析會就是專業(yè)化經(jīng)營和精細化管理之間的橋梁。通過經(jīng)營分析會，使得精細化的管理活動能夠支持企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營的需要。

當前國內(nèi)的諸多制造企業(yè)正在轉(zhuǎn)型，有的由成本導(dǎo)向逐漸的轉(zhuǎn)向營銷導(dǎo)向或者技術(shù)導(dǎo)向，有的由家族化經(jīng)營逐漸的轉(zhuǎn)向職業(yè)團隊的經(jīng)營，有的由粗放式的管理逐漸轉(zhuǎn)向精細化的管理，經(jīng)營分析會正是規(guī)模制造企業(yè)轉(zhuǎn)型的監(jiān)控和決策平臺，是企業(yè)PDCA循環(huán)的指揮窗，這也正是決戰(zhàn)經(jīng)營分析會的原因所在。

發(fā)現(xiàn)問題

中升(化名)公司是珠三角某地的知名制造企業(yè)，在行業(yè)中處于前五名地位，但最近幾年來，增長陷入了停滯。該企業(yè)老板于是找到了咨詢機構(gòu)，當時的情況：企業(yè)每年旺季都會有資金的缺口，新建生產(chǎn)基地需要大批投資使得資金更是處于緊張的狀態(tài);經(jīng)營上客戶經(jīng)常投訴公司貨物不及時，而銷售部門常反映是工廠生產(chǎn)跟不上，工廠常反映自己的問題是采購跟不上，采購常反映自己的問題是財務(wù)的資金保障跟不上，財務(wù)常反映自己的問題是銷售部門的回款跟不上。

咨詢公司進場診斷時發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)的財務(wù)很不規(guī)范，財務(wù)負責(zé)人、采購負責(zé)人均由老板娘負責(zé)，老板娘沒有受過系統(tǒng)的教育，也沒有規(guī)范化操作的經(jīng)驗，結(jié)果企業(yè)的財務(wù)一團糟。一方面，企業(yè)的ERP系統(tǒng)存有問題，花10多萬的ERP系統(tǒng)僅有數(shù)據(jù)查詢的功能，但查一個數(shù)據(jù)要等上10多分鐘;另一方面，企業(yè)財務(wù)部門每個月僅提供損益表，告訴老板賺了多少錢，并沒有對經(jīng)營數(shù)據(jù)進行分析。咨詢機構(gòu)建議：企業(yè)要先引入專業(yè)的ERP軟件系統(tǒng)和職業(yè)化的財務(wù)總監(jiān)與成本經(jīng)理;然后人員和軟件系統(tǒng)到位后，再引入經(jīng)營分析會，用經(jīng)營分析會來指導(dǎo)帶動企業(yè)的管理。

其實，對于國內(nèi)的規(guī)劃制造企業(yè)來講，在注重經(jīng)營的同時，更要注重經(jīng)營分析，唯有做好經(jīng)營分析，企業(yè)的管理活動才能服務(wù)好企業(yè)的經(jīng)營。

中升公司在引入職業(yè)化的財務(wù)總監(jiān)以及具有專業(yè)水平的成本經(jīng)理后，經(jīng)過選型，花了100多萬元，引入了國內(nèi)某知名軟件公司的ERP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)上線穩(wěn)定后，立即進行了第一次經(jīng)營分析會。

第一次經(jīng)營分析會，中升公司財務(wù)總監(jiān)演示了月度經(jīng)營分析結(jié)果，發(fā)現(xiàn)：

(1)中升公司的滯期庫存達2000多萬元，基本上都是客戶由于種種原因取消訂單的，但公司領(lǐng)導(dǎo)、銷售部、工廠計劃管理部之前都沒有采取行動;

(2)公司的逾期應(yīng)收款有5000多萬元，其中有1000多萬元時間較長，有壞賬的風(fēng)險，公司對銷售團隊并沒有嚴格的傳遞回款的壓力，銷售團隊也沒有制定有針對性的回款計劃;

(3)公司對客戶的管理比較薄弱，客戶總數(shù)有幾千個，但幾十個大客戶卻占了80%以上的銷售份額，而這個幾十個大客戶，在每一家的份額并不高，都還有較大的提升空間，針對此種情況，公司以前并沒有在銷售政策上對大客戶做出傾斜;

(4)公司在供應(yīng)鏈的管理上較不規(guī)范，月度的采購計劃比較隨意，和月度的銷售計劃不匹配;大宗原材料的采購上并沒有進行戰(zhàn)略采購，經(jīng)常由于材料市場的波動而吃虧;

供應(yīng)商的管理上比較薄弱，供貨份額的分配沒有標準，甚至某些經(jīng)常發(fā)生退貨的供應(yīng)商仍占有不低的份額現(xiàn)象;

(5)公司制造工廠的部分車間能耗處于較不正常的水平，部分車間的人均效益低于正常水平，部分車間的質(zhì)量損失超過了規(guī)定標準等，但制造廠長在月度總結(jié)中并沒有做出合理解釋;

(6)公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，某主要產(chǎn)品由于材料價格變動影響出現(xiàn)了虧損(邊際收益低于邊際成本)，但銷售部門仍在大力傾銷此產(chǎn)品;中升公司的主要產(chǎn)品銷售毛利率低于行業(yè)領(lǐng)頭羊，高銷售毛利率的產(chǎn)品卻并沒有受到銷售部門的重視，部分高毛利產(chǎn)品更是有退貨發(fā)生，但研發(fā)研究院一直沒有拿出合理的解決方案。

第一次經(jīng)營分析會，由于財務(wù)部門做了大量的準備，中升公司存在的主要問題都得到了暴露。但在這次經(jīng)營分析會上，由于其他相關(guān)部門都是第一次參加經(jīng)營分析會，所以并沒有針對問題的質(zhì)詢有深入的答復(fù)。會后管理顧問建議，繼續(xù)完善經(jīng)營分析會的形式和內(nèi)涵。

明確計劃

在管理顧問的建議下，第二次經(jīng)營分析會前，財務(wù)部同相關(guān)業(yè)務(wù)部門進行了問題的溝通，業(yè)務(wù)部門自身進行了問題的深入調(diào)查和分析，并在會議上向公司老板進行解釋和答復(fù)。根據(jù)解釋和答復(fù)，企業(yè)老板明確了下個月的計劃。

以下是中升公司第二次會議后的決議：

(1)營銷部門要在一個月內(nèi)出臺《客戶管理辦法》，深入解決客戶分類管理問題;

(2)財務(wù)部門會同銷售部門，盡快處理滯期應(yīng)收款問題，要求在會后五天內(nèi)拿出具體的行動計劃，在三個月內(nèi)完成清理;

(3)企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)問題，會后另選時間召開專題會議，討論解決;

(4)供應(yīng)鏈管理部要在兩周內(nèi)修訂《采購管理辦法》，并重點解決采購計劃的管理問題;供應(yīng)鏈管理部統(tǒng)籌、會同財務(wù)部、制造工廠，要在一個月內(nèi)出臺《供應(yīng)商管理辦法》，重點解決供應(yīng)商評審、戰(zhàn)略采購等問題;

(5)倉庫、財務(wù)部，需檢討滯期庫存問題，并要求會同計劃管理部、銷售部、制造工廠、采購部在一周內(nèi)拿出解決辦法;

(6)研發(fā)研究院會同制造工廠，盡快完善某產(chǎn)品的工藝問題，要求在兩個月內(nèi)完成整改;

(7)制造工廠針對某設(shè)備的能耗問題，建議考慮更換設(shè)備，要求工廠廠長盡快拿出設(shè)備的更換方案;

(8)企業(yè)的資金緊張問題，考慮到國內(nèi)的收縮銀根，決定向香港某銀行貸款，由財務(wù)負責(zé)人盡快接洽和處理。

經(jīng)營分析會使得企業(yè)能夠及時識別企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，并做出決策避免風(fēng)險的發(fā)生。企業(yè)經(jīng)營者能夠客觀的評判職業(yè)經(jīng)理人的工作，形成以結(jié)果說話的習(xí)慣和導(dǎo)向。同時經(jīng)營分析會也是企業(yè)的一次微型的環(huán)境掃描，便于企業(yè)應(yīng)對外部激烈變化的環(huán)境。對于規(guī)模企業(yè)來講，除了做出未來三或五年的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度的經(jīng)營企劃外，最需要做的就是月度的經(jīng)營分析。月度經(jīng)營分析會議的水平，往往決定了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的水平。

成功經(jīng)驗

中升公司能夠順利的實施經(jīng)營分析會，主要有以下經(jīng)驗：

(1)，企業(yè)老板的決心，敢于用專業(yè)的人做規(guī)范的事。經(jīng)營分析，要求企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)承擔起監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營活動的作用，沒有專業(yè)的知識和技能是辦不到的;

(2)，用能承擔起企業(yè)規(guī)模運作的信息處理系統(tǒng)。先進的信息處理系統(tǒng)是企業(yè)搞精細化管理的硬件;

(3)，成本管理人才的引進。國內(nèi)制造企業(yè)成本管理人才缺乏，企業(yè)唯有把成本管理人才視為關(guān)鍵人才，并進行薪酬待遇上的傾斜，方能夠吸引到人才并保留人才;

(4)，企業(yè)嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)統(tǒng)計工作。企業(yè)采用ERP系統(tǒng)，要求統(tǒng)計人員和數(shù)據(jù)錄入人員必須遵守實事求是的態(tài)度按照企業(yè)的規(guī)范運作要求進行數(shù)據(jù)的處理;

(5)，業(yè)務(wù)部門的配合和支持。經(jīng)營分析，反映的是各業(yè)務(wù)部門的工作情況，財務(wù)部門沒有時間也沒有能力作深入的調(diào)研，需要業(yè)務(wù)部門自身進行深入的自查，找出問題和解決建議;

(6)，建立經(jīng)營分析的價值。經(jīng)營分析，可以起到企業(yè)進行自我診斷的作用，方便企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者把握全局，也利于企業(yè)業(yè)務(wù)部門的提高。但唯有采取務(wù)實的態(tài)度，以結(jié)果為導(dǎo)向，才不會流于形式;

(7)，循序漸進的實行。企業(yè)搞經(jīng)營分析，需要數(shù)據(jù)的積累，需要相關(guān)人員的適應(yīng)，需要逐步到位。建議企業(yè)可以規(guī)定三個月的試行期，某些管理基礎(chǔ)薄弱的部門可以后上;

(8)，與企業(yè)的其他管理活動連接一體。企業(yè)通過經(jīng)營分析會，下達了決策，需要將決策付諸實施，需要企業(yè)的重點工作計劃管理、會議管理、獎懲制度等相關(guān)管理辦法的支持。

把握重點

資金管理

多數(shù)規(guī)模制造企業(yè)對銷售的回款都比較重視，但不少企業(yè)對采購的付款問題、存貨的周轉(zhuǎn)問題以及投資資金的使用問題不夠重視。企業(yè)采購的付款，可以爭取到一定的賬期，其實也相當于銀行貸款。企業(yè)的投資，如果不注意投資節(jié)奏，占用大量的資金，會帶來極大的資金風(fēng)險。企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)問題，多數(shù)企業(yè)會計算周轉(zhuǎn)率，部分會作標桿比較，但對內(nèi)部管理問題的深入分析比較缺乏，跟進解決問題也往往缺乏。

庫存管理

對于制造型企業(yè)的經(jīng)營者來說，企業(yè)的倉庫往往是企業(yè)經(jīng)營問題的結(jié)果反映。原材料滯期庫存，往往是企業(yè)的采購、計劃管理等環(huán)節(jié)存在了問題;成品滯期庫存，往往是銷售環(huán)節(jié)、計劃管理等環(huán)節(jié)存在問題。這兩項滯期庫存長期存在，企業(yè)的倉庫管理也一定會有問題。企業(yè)定期盤點倉庫，對庫存問題進行分析解決，是提升企業(yè)價值鏈運作效率的重點工作。

采購管理

對于制造企業(yè)來講，企業(yè)的材料成本往往是產(chǎn)品的主要成本。企業(yè)供應(yīng)鏈管理部門，由于地位重要，工作敏感往往由企業(yè)經(jīng)營者的親信人員管理。人員上的非職業(yè)化，往往帶來具體工作上的不科學(xué)，不規(guī)范。因此采購環(huán)節(jié)也是企業(yè)經(jīng)營分析會的關(guān)鍵重點。企業(yè)主要的采購決策可以通過采購、銷售協(xié)調(diào)會，采購、生產(chǎn)協(xié)調(diào)會，戰(zhàn)略采購專題會議等下達，供應(yīng)商的管理可以通過建立《供應(yīng)商管理辦法》以制度管理的形式進行，而采購管理在經(jīng)營分析會上的審視就是對這些工作的檢查和改善。

營銷管理

銷售收入、銷售毛利、銷售費用、市場分析、客戶回款等營銷管理問題，是企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的顯示。營銷管理環(huán)節(jié)的經(jīng)營分析，必須深入到客戶、深入到市場、深入到產(chǎn)品才能夠揭示整體價值鏈上存在的問題。

費用管理

制造費用、管理費用、財務(wù)費用等費用的分析，和企業(yè)的預(yù)算管理相結(jié)合，往往比單一的分析能起到更好的效果。企業(yè)的各項費用支付歸根到底是服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營，費用實際支出的多少和預(yù)算上的傾斜與否都取決于經(jīng)營的需要。