當(dāng)談到如何擔(dān)任嚴(yán)肅的首席財(cái)務(wù)官的傳統(tǒng)角色時(shí)，Patrick Pichette有他自己個(gè)人的詮釋。谷歌的首席財(cái)務(wù)官可能要在世界上知名度最高的企業(yè)之一，監(jiān)督360億美元現(xiàn)金儲(chǔ)備的使用，但他仍然坐在經(jīng)濟(jì)艙里飛來(lái)飛去，騎著一輛破舊的自行車去上班，并且每日 直接回復(fù)來(lái)自“谷歌員工”伙計(jì)們的電子郵件。“這需要多花一點(diǎn)時(shí)間，”他說(shuō)，“但它可以破除官僚作風(fēng)——而且原本就該如此。”

企業(yè)文化的積極倡導(dǎo)者——雖然現(xiàn)在該公司每年創(chuàng)造的收入已高達(dá)300億美元。

最近，Pichette身穿橄欖球衫和牛仔褲，在加州山景市谷歌總部自己的辦公室中，與麥肯錫的James Manyika進(jìn)行了一次交談，論述了自己關(guān)于增長(zhǎng)、戰(zhàn)略和谷歌業(yè)務(wù)中財(cái)務(wù)方面的一些見解。

記者：您如何看待增長(zhǎng)?

Patrick Pichette: 正如[谷歌執(zhí)行董事長(zhǎng)Eric Schmidt]曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的，“如果我們不是在開發(fā)一種至少有10億人將會(huì)使用的產(chǎn)品，我們就是在浪費(fèi)自己的時(shí)間。如果沒有至少10億人使用你的產(chǎn)品，你又怎么能成為一個(gè)希望改變世界的企業(yè)呢?”這種說(shuō)法的推論是，如果有了一種10億人都想要的產(chǎn)品，他就還會(huì)說(shuō)，“給我10億人的用戶，我會(huì)向你表明如何賺錢。” 而且，順便說(shuō)一下，計(jì)算機(jī)科學(xué)是實(shí)際做到這一點(diǎn)的關(guān)鍵。一旦你理解了這三件事，谷歌的各種舉措——開發(fā)Android、Chrome、Chrome OS、“谷歌錢包”，當(dāng)然還有搜索引擎1——就都是明智之舉。

真正的挑戰(zhàn)在于規(guī)劃。我應(yīng)該如何獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)勝者，以及如何阻止那些不完成自己應(yīng)該完成工作的員工?他們有很大的變化。

記者：你們?nèi)绾巫龅竭@一點(diǎn)?

Patrick Pichette: 我們有每季度一次的工作檢查流程，對(duì)照三項(xiàng)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)對(duì)每一個(gè)核心產(chǎn)品領(lǐng)域和每一個(gè)核心工程領(lǐng)域進(jìn)行檢查。第一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)是，在過(guò)去90天里，都做了哪些工作，然后在接下來(lái)的90天里，還將會(huì)做哪些工作。因?yàn)樵谶@180天里，有很多任務(wù)需要完成——例如，必須編制多大數(shù)量的程序代碼，必須使用戶數(shù)量達(dá)到多少，以及是否實(shí)現(xiàn)了“病毒式”傳播。我們持續(xù)跟蹤這些工作的進(jìn)展——按照谷歌的規(guī)定，在有些情況下每周檢查一次，在有些情況下每月檢查一次，但至少每90天必須檢查一次，而進(jìn)行這種監(jiān)測(cè)是值得的。

第二項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)是，你的工作路徑是否正確?在這一兩年時(shí)間里，財(cái)務(wù)模型和運(yùn)營(yíng)指標(biāo)表明，某種工作路徑是否正在獲得或失去動(dòng)力?在某些情況下，由于需要更多的數(shù)據(jù)，你還需要更多的資本支出嗎?如果你獲得了極大的成功，那么你就需要更大的能力——例如，“谷歌實(shí)時(shí)”功能有時(shí)在用戶還沒有打完字之前就已經(jīng)生成出他們查詢的答案。這就需要大量的計(jì)算能力。

接下來(lái)的第三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)是，在行業(yè)格局快速變化的背景下，你的戰(zhàn)略定位是什么?如果一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收購(gòu)了另一家公司，這意味著什么?或者說(shuō)，如果我們自己決定，本季度繼續(xù)從事某項(xiàng)工作，這對(duì)于我們正在從事的其他各項(xiàng)工作又意味著什么?

這些評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)都是策略性的和短時(shí)期的，其財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)指標(biāo)始終處于變化狀態(tài)，而且始終需要在一種不斷變化的戰(zhàn)略格局背景下去考慮它們。例如，如果我們認(rèn)為產(chǎn)品增長(zhǎng)將會(huì)達(dá)到X，但現(xiàn)在只達(dá)到了X的3/4，我們就要對(duì)自己的資源配置重新進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。因此，如果我們?cè)瓉?lái)計(jì)劃雇用一支200人的銷售隊(duì)伍，期望他們完成我們準(zhǔn)備馬上出貨的產(chǎn)品銷售任務(wù)，我們可能就會(huì)推遲雇用他們，額外增加90天的預(yù)檢時(shí)間，來(lái)完成所有的測(cè)試工作。每一個(gè)季度，在谷歌公司的大部分業(yè)務(wù)領(lǐng)域，我們都會(huì)進(jìn)行此類對(duì)話。它需要大約一周或一周半的時(shí)間——而且，如果有必要，我們還會(huì)轉(zhuǎn)移資源。

記者：在許多企業(yè)中，做出這些分配資源的決策都相當(dāng)困難，而且，也很難做到快速地重新分配資源。為什么在谷歌能做到這一點(diǎn)?

Patrick Pichette: 因?yàn)槲覀儧]有業(yè)務(wù)單元。一家企業(yè)一旦有了業(yè)務(wù)單元，管理人員往往就會(huì)把這些業(yè)務(wù)單元的資源據(jù)為己有。管理人員有自己的計(jì)劃，其天生的本能會(huì)驅(qū)使他們說(shuō)，“這些資源是我的，我必須為保住這些資源而斗爭(zhēng)。”

而在谷歌，我們就輕松多了。我們相互信任。當(dāng)我們坐下來(lái)做這些分配資源的審查工作時(shí)，我們都是頭戴谷歌工作帽的同一個(gè)團(tuán)隊(duì)，問(wèn)題只是哪些項(xiàng)目可能獲得成功。在這種背景下，分配資源就容易多了。人們會(huì)說(shuō)，“隔壁那些家伙確實(shí)很火。他們應(yīng)該得到下次來(lái)的15個(gè)工程師。”

當(dāng)人們事業(yè)紅火，工作進(jìn)展順利時(shí)，這種思維方式使他們充滿信心，他們也會(huì)獲得自己需要的資金和工程師。在一個(gè)快速變化的環(huán)境中，這是應(yīng)該采用的方式。

記者：重新回到您對(duì)增長(zhǎng)的看法上來(lái)，并購(gòu)方式適合企業(yè)的增長(zhǎng)嗎?

Patrick Pichette: 描述并購(gòu)的最好方式是將其作為一種“加速器”。例如，我們收購(gòu)On2公司2的原因，是想要獲得一種視頻編碼解碼器，從而使開發(fā)者能夠直接對(duì)用于Chrome瀏覽器的HTML5標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行更多創(chuàng)新。一種視頻編碼解碼器使任何開發(fā)者都有可能開發(fā)開放源碼的應(yīng)用軟件，因?yàn)樗梢詾殚_發(fā)者提供另一種軟件開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)。編碼解碼器至關(guān)重要，因?yàn)樗車@像Android智能手機(jī)軟件這樣的產(chǎn)品形成生態(tài)系統(tǒng)，例如，為用戶和開發(fā)者提供一種激勵(lì)機(jī)制，以推動(dòng)相關(guān)的創(chuàng)新。

因此，對(duì)于并購(gòu)，我們的思維方式是，根據(jù)我們的發(fā)展議程，不斷在業(yè)界進(jìn)行搜尋。如果我們找到了適合我們?cè)?～12個(gè)月后將要開發(fā)的產(chǎn)品的某個(gè)組成部分——例如，我們已經(jīng)有了6個(gè)部分，而我們知道自己需要15個(gè)部分——那么，并購(gòu)就會(huì)成為一種“加速器”，因?yàn)樗m合我們?yōu)橄Ｍ麑?shí)現(xiàn)的目標(biāo)而制定的、非常明確的計(jì)劃。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們進(jìn)行的絕大多數(shù)收購(gòu)其實(shí)都屬于這些類型。是的，有時(shí)我們也會(huì)對(duì)一些真正具有創(chuàng)新性的機(jī)會(huì)進(jìn)行一些小的投資，但這些投資確實(shí)很小。我不會(huì)在上面花費(fèi)太多時(shí)間。我沒有必要把自己的時(shí)間花費(fèi)在那些實(shí)際上是實(shí)驗(yàn)性的項(xiàng)目上，就像無(wú)人駕駛汽車那樣的項(xiàng)目。

記者：那么，您如何看待處于早期階段、其業(yè)務(wù)模式尚不清晰的項(xiàng)目——您如何為這些規(guī)模巨大、有望不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)未雨綢繆?

Patrick Pichette: 雖然在某種程度上，我們確實(shí)知道這些業(yè)務(wù)模式——但我們所知道的與如何將這種知識(shí)貨幣化無(wú)關(guān)。以Android為例。我們所知道的是，一個(gè)有智能手機(jī)的人使用搜索功能的頻率比沒有智能手機(jī)的人高得多。當(dāng)他們進(jìn)行搜索時(shí)，同時(shí)也瀏覽了廣告，而我們則可以通過(guò)這些廣告賺錢。我甚至不需要銷售隊(duì)伍。我只需要人們采用Android標(biāo)準(zhǔn)就行了?，F(xiàn)在，我知道，世界上使用移動(dòng)設(shè)備的人在不斷增多，一旦用戶習(xí)慣于網(wǎng)上問(wèn)路，他們就會(huì)使用“谷歌地圖”。他們搜索一下，就能得到答案，他們只需按鍵點(diǎn)擊就行了。搜索和搜索廣告是谷歌公司賴以生存的支柱，它使我們能夠加快許多服務(wù)一直遲緩的采用步伐，只需要幾百名——而不是一萬(wàn)名——工程師，而且不需要投入資本，因?yàn)檫@些服務(wù)的運(yùn)行本身已經(jīng)有資本基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，我們已經(jīng)打出一個(gè)“本壘打”，獲得了成功。

谷歌公司了不起的地方在于，它并不是一個(gè)資本密集型企業(yè)。我們不需要把190億美元的賭注冒險(xiǎn)投入某個(gè)領(lǐng)域，然后等著看結(jié)果如何。這就是創(chuàng)新之美;你可以反復(fù)試驗(yàn)許多次，或者發(fā)布軟件并不斷升級(jí)更新，或者發(fā)布軟件的測(cè)試版。如果某種產(chǎn)品持續(xù)受歡迎，那么你就繼續(xù)對(duì)其進(jìn)行開發(fā)。

記者：關(guān)于這一點(diǎn)，您在多大程度上需要考慮資本結(jié)構(gòu)的因素?

Patrick Pichette: 資本結(jié)構(gòu)極其重要，而且自由度也非常重要。我聽到的很多爭(zhēng)論都是，你的現(xiàn)金是否太多了?你是否缺乏足夠的現(xiàn)金?我的回答總是相同的：看一下僅僅在過(guò)去48 個(gè)月里，數(shù)字空間已經(jīng)發(fā)生了多大的變化——48個(gè)月以前，有誰(shuí)知道Netflix或Facebook呢?看一下為了繼續(xù)在這個(gè)領(lǐng)域保持領(lǐng)先，需要多大的自由度。是的，有很多關(guān)于泡沫的傳聞，但我們對(duì)此不予置理，幾天以前，一家我們大家都很熟悉的公司花85億美元收購(gòu)了另一家我們也很熟悉的公司。不是 1.5億美元，而是85億美元。用一分鐘時(shí)間，馬上找一個(gè)理由，對(duì)我們來(lái)說(shuō)，進(jìn)行這種收購(gòu)應(yīng)該是一種戰(zhàn)略性舉動(dòng)。我們需要的收購(gòu)資金不止85億美元，因?yàn)檫@就是要求收購(gòu)方支付的價(jià)碼。如果這次收購(gòu)對(duì)于我們確實(shí)是戰(zhàn)略性的，我們就需要能夠果斷出手。

在這樣一個(gè)不確定的環(huán)境中，如果我們能預(yù)測(cè)自己所需要的戰(zhàn)略靈活性，我們就可以合理地優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債表。但必須考慮一些制約因素：杠桿率、分紅派息，等等。因此，如果有人第二天給我打電話說(shuō)，“嗨，我需要一些資金，我正在發(fā)明X”，但我卻愛莫能助——我沒有這種靈活性——最終，只好放棄為了在未來(lái)十年進(jìn)行變革，公司可能需要的最重要的資產(chǎn)。我們認(rèn)為，如果沒有這種靈活性，就會(huì)付出一種機(jī)會(huì)成本。

現(xiàn)在，如果我們是在其他某個(gè)行業(yè)，我們可能就會(huì)有一種完全不同的談話。你所在的行業(yè)確實(shí)會(huì)決定你的自由度，而且，由于在數(shù)字技術(shù)領(lǐng)域，這些自由度的范圍如此之廣，因此，不具備靈活性所付出的成本可能會(huì)非常之高。

記者：那么，這種因素如何影響您考慮投資者關(guān)系的方式?您對(duì)與投資者溝通的內(nèi)容與方式的基本原則是什么?

Patrick Pichette: 在谷歌歷史上最重要的文件之一，就是最初創(chuàng)始人的通信。這是具有開創(chuàng)性的文件，因?yàn)閇谷歌的聯(lián)合創(chuàng)始人Larry Page和Sergey Brin]以及Eric仍在公司任職——那些實(shí)際上引導(dǎo)谷歌公司獲得成功的基本前提并沒有改變。他們都是富有遠(yuǎn)見和不可思議的聰明男人。他們以一種你我都很難看清的方式考慮未來(lái)。他們用自己的時(shí)間框架觀察世界，而且他們希望以這種速度進(jìn)行投資。回想一下Android的發(fā)展。五年前，Android還是一個(gè)非常小的項(xiàng)目。Larry和Sergey說(shuō)，“是的，它會(huì)發(fā)揮作用的。”而讀一下四年前報(bào)刊上的各種文章，每個(gè)人都在問(wèn)，“那是什么?是谷歌的另一項(xiàng)瘋狂之舉。”然而，Android卻取得了令人矚目的成功。

實(shí)際上，這是因?yàn)檎业搅撕线m的受眾和恰當(dāng)?shù)耐顿Y者。重要的是，投資者必須與你的風(fēng)險(xiǎn)狀況和企業(yè)理念相匹配。因此，一個(gè)采用“如果引起X發(fā)生，那么我就做Y”準(zhǔn)則的短期對(duì)沖基金經(jīng)理，對(duì)我們而言可能并非配合默契的投資者。但是，經(jīng)過(guò)深思熟慮，確實(shí)因?yàn)橄嘈艛?shù)字經(jīng)濟(jì)的前景而極具耐心的長(zhǎng)期投資者會(huì)發(fā)生變化嗎?這些投資者已經(jīng)獲得了良好的回報(bào)，與我們是天作之合。

記者：在這種情況下，合適的投資者是那些看好增長(zhǎng)前景或某種特定增長(zhǎng)類型而買進(jìn)股票的投資人嗎?您可能會(huì)認(rèn)為，許多其他增長(zhǎng)類型看上去與自己的增長(zhǎng)類型不同。因此，除非您的投資者重點(diǎn)關(guān)注由分拆和創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)，否則他們就有可能改換門庭。

Patrick Pichette: 的確如此，但我們已經(jīng)有了一個(gè)可靠的基礎(chǔ)。許多人認(rèn)為，搜索業(yè)務(wù)及其貨幣化已是昨天的故事。但是，如果你跟谷歌的工程師交談一下就會(huì)知道，我們對(duì)世界的看法是：搜索技術(shù)正方興未艾。想一想我們的搜索引擎，五年前，你輸入一個(gè)詞進(jìn)行搜索;你幾乎不敢一次輸入兩個(gè)詞。然后，你看一看搜索結(jié)果，也許再輸入另一個(gè)詞。如今，你可以輸入整個(gè)句子，比如“我如何能在40分鐘之內(nèi)，從此地趕到彼地?”如果你沒有得到一個(gè)理想的答案，你就會(huì)奇怪谷歌搜索今天怎么了。人們對(duì)通過(guò)谷歌搜索獲得正確答案信心十足。

現(xiàn)在，我們每日 在谷歌搜索上收到的查詢內(nèi)容有15%是全新的——我們以前從來(lái)沒有見過(guò)這些問(wèn)題。試想一下，我們可以對(duì)每一個(gè)問(wèn)題都給出完美的答案。一個(gè)人會(huì)為這種完美的答案付多少錢?這就是為谷歌繼續(xù)創(chuàng)新提供的自由度——而我們甚至還沒有談到人們?cè)谧约菏謾C(jī)上進(jìn)行的本地搜索。

作為一個(gè)我們的投資者，你擁有所有的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，事實(shí)證明，增長(zhǎng)模型曲線大幅上升，因?yàn)槲磥?lái)仍然還會(huì)有大量創(chuàng)新。在我們的其他投資領(lǐng)域，比如云計(jì)算，你也有很大的投資潛力。你投資購(gòu)買的是一家企業(yè)的兩個(gè)故事，但它絕對(duì)是一個(gè)增長(zhǎng)的故事。

記者：讓我們稍微轉(zhuǎn)換一下話題。鑒于您剛才描述的一切，您如何看待自己在財(cái)務(wù)部門聘用的員工——他們的能力、特點(diǎn)和背景如何?

Patrick Pichette: 我認(rèn)為，這個(gè)問(wèn)題的答案有兩個(gè)因素。第一個(gè)因素是，谷歌一直能吸引和留住素質(zhì)非常高的人才。他們都是精英中的精英。進(jìn)入谷歌的門檻一直高得令人難以置信。

由于這個(gè)原因，他們期望自己將會(huì)有一個(gè)非常有趣的工作。當(dāng)然，我們吸引的人才希望自己的金融預(yù)測(cè)能力發(fā)揮作用——而且他們會(huì)拼命工作，以確保這項(xiàng)任務(wù)只占用自己每周中一天的時(shí)間。然后，他們會(huì)把每周其余四天的時(shí)間花在重塑業(yè)務(wù)上，花在根據(jù)深厚的事實(shí)基礎(chǔ)進(jìn)行大量分析，以獲得重要的洞見上。

我們對(duì)這些人才自然很有吸引力，而且，由于我們有了他們，我可以在三天內(nèi)完成結(jié)賬。我不需要花19天時(shí)間來(lái)結(jié)賬。我的團(tuán)隊(duì)所有人都會(huì)說(shuō)：“好吧，我們完工了。讓我們回去干點(diǎn)更酷的事。”

記者：您剛才曾經(jīng)提到，您的職責(zé)的一部分是充當(dāng)這種企業(yè)文化的維護(hù)者。當(dāng)然，這種文化一部分體現(xiàn)在您引進(jìn)的人才上。這種文化的維護(hù)者如何提供財(cái)務(wù)支持?

Patrick Pichette: 企業(yè)高層的行事風(fēng)格至關(guān)重要。我花很多時(shí)間與谷歌員工們交流——而且他們有很多問(wèn)題要問(wèn)我。人們直接給我寫短信，他們知道我會(huì)直接回答他們。這不是一個(gè)財(cái)務(wù)問(wèn)題——對(duì)所有25,000名谷歌員工都一樣，“嗨，我是Sam。我在都柏林的銷售辦事處，我有一個(gè)問(wèn)題要問(wèn)你。”這是企業(yè)應(yīng)有的行事方式。這就是使谷歌不同尋常之處。對(duì)于我來(lái)說(shuō)，這樣做要多花一點(diǎn)時(shí)間，但它破除了官僚主義的觀念。

當(dāng)我在北美乘飛機(jī)旅行時(shí)，我會(huì)像大家一樣，坐經(jīng)濟(jì)艙。我騎自行車上班——而且我的自行車相當(dāng)破舊，甚至沒有一把鎖。沒有人會(huì)偷我的破自行車。這是企業(yè)初創(chuàng)階段的行為方式。這就是我們要做的。如果你身居高位，卻保持這樣的生活方式，你就不會(huì)感到像個(gè)警察。人們都很清楚這一點(diǎn)。 作者介紹 ：