當談到如何擔任嚴肅的首席財務官的傳統(tǒng)角色時，Patrick Pichette有他自己個人的詮釋。谷歌的首席財務官可能要在世界上知名度最高的企業(yè)之一，監(jiān)督360億美元現(xiàn)金儲備的使用，但他仍然坐在經(jīng)濟艙里飛來飛去，騎著一輛破舊的自行車去上班，并且每日 直接回復來自“谷歌員工”伙計們的電子郵件。“這需要多花一點時間，”他說，“但它可以破除官僚作風——而且原本就該如此。”

Pichette以前曾在貝爾加拿大公司和麥肯錫公司任職，他是羅德獎學金獲得者，并從英國牛津大學獲得了哲學、政治學和經(jīng)濟學碩士學位，談到業(yè)務方面的事情，他依然直截了當。他把收購稱為企業(yè)增長的“加速器”，并對“業(yè)務單元”的概念嗤之以鼻，因為業(yè)務單元會迫使員工“從屬于”各種職位，從而妨礙富有創(chuàng)造力的靈活性。Pichette也是保持谷歌初創(chuàng)時期企業(yè)文化的積極倡導者——雖然現(xiàn)在該公司每年創(chuàng)造的收入已高達300億美元。

最近，Pichette身穿橄欖球衫和牛仔褲，在加州山景市谷歌總部自己的辦公室中，與麥肯錫的James Manyika進行了一次交談，論述了自己關于增長、戰(zhàn)略和谷歌業(yè)務中財務方面的一些見解。

《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：您如何看待增長？

Patrick Pichette: 正如[谷歌執(zhí)行董事長Eric Schmidt]曾經(jīng)說過的，“如果我們不是在開發(fā)一種至少有10億人將會使用的產(chǎn)品，我們就是在浪費自己的時間。如果沒有至少10億人使用你的產(chǎn)品，你又怎么能成為一個希望改變世界的企業(yè)呢？”這種說法的推論是，如果有了一種10億人都想要的產(chǎn)品，他就還會說，“給我10億人的用戶，我會向你表明如何賺錢。” 而且，順便說一下，計算機科學是實際做到這一點的關鍵。一旦你理解了這三件事，谷歌的各種舉措——開發(fā)Android、Chrome、Chrome OS、“谷歌錢包”，當然還有搜索引擎1——就都是明智之舉。

真正的挑戰(zhàn)在于規(guī)劃。我應該如何獎勵優(yōu)勝者，以及如何阻止那些不完成自己應該完成工作的員工？他們有很大的變化。

《季刊》：你們?nèi)绾巫龅竭@一點？

Patrick Pichette: 我們有每季度一次的工作檢查流程，對照三項評估標準對每一個核心產(chǎn)品領域和每一個核心工程領域進行檢查。第一項標準是，在過去90天里，都做了哪些工作，然后在接下來的90天里，還將會做哪些工作。因為在這180天里，有很多任務需要完成——例如，必須編制多大數(shù)量的程序代碼，必須使用戶數(shù)量達到多少，以及是否實現(xiàn)了“病毒式”傳播。我們持續(xù)跟蹤這些工作的進展——按照谷歌的規(guī)定，在有些情況下每周檢查一次，在有些情況下每月檢查一次，但至少每90天必須檢查一次，而進行這種監(jiān)測是值得的。

第二項標準是，你的工作路徑是否正確？在這一兩年時間里，財務模型和運營指標表明，某種工作路徑是否正在獲得或失去動力？在某些情況下，由于需要更多的數(shù)據(jù)，你還需要更多的資本支出嗎？如果你獲得了極大的成功，那么你就需要更大的能力——例如，“谷歌實時”功能有時在用戶還沒有打完字之前就已經(jīng)生成出他們查詢的答案。這就需要大量的計算能力。

接下來的第三項標準是，在行業(yè)格局快速變化的背景下，你的戰(zhàn)略定位是什么？如果一個競爭對手收購了另一家公司，這意味著什么？或者說，如果我們自己決定，本季度繼續(xù)從事某項工作，這對于我們正在從事的其他各項工作又意味著什么？

這些評估標準都是策略性的和短時期的，其財務和運營指標始終處于變化狀態(tài)，而且始終需要在一種不斷變化的戰(zhàn)略格局背景下去考慮它們。例如，如果我們認為產(chǎn)品增長將會達到X，但現(xiàn)在只達到了X的3/4，我們就要對自己的資源配置重新進行相應的調(diào)整。因此，如果我們原來計劃雇用一支200人的銷售隊伍，期望他們完成我們準備馬上出貨的產(chǎn)品銷售任務，我們可能就會推遲雇用他們，額外增加90天的預檢時間，來完成所有的測試工作。每一個季度，在谷歌公司的大部分業(yè)務領域，我們都會進行此類對話。它需要大約一周或一周半的時間——而且，如果有必要，我們還會轉移資源。

《季刊》：在許多企業(yè)中，做出這些分配資源的決策都相當困難，而且，也很難做到快速地重新分配資源。為什么在谷歌能做到這一點？

Patrick Pichette: 因為我們沒有業(yè)務單元。一家企業(yè)一旦有了業(yè)務單元，管理人員往往就會把這些業(yè)務單元的資源據(jù)為己有。管理人員有自己的計劃，其天生的本能會驅使他們說，“這些資源是我的，我必須為保住這些資源而斗爭。”

而在谷歌，我們就輕松多了。我們相互信任。當我們坐下來做這些分配資源的審查工作時，我們都是頭戴谷歌工作帽的同一個團隊，問題只是哪些項目可能獲得成功。在這種背景下，分配資源就容易多了。人們會說，“隔壁那些家伙確實很火。他們應該得到下次來的15個工程師。”

當人們事業(yè)紅火，工作進展順利時，這種思維方式使他們充滿信心，他們也會獲得自己需要的資金和工程師。在一個快速變化的環(huán)境中，這是應該采用的方式。