基于當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境，對公司而言，找到創(chuàng)新和發(fā)展的正確道路頗具挑戰(zhàn)。不可忽視的是，CFO在該領(lǐng)域起到至關(guān)重要的作用。

Vijay Govindarajan（以下簡稱“VG”）是位于達(dá)特茅斯的塔克商學(xué)院William F.Achtmeyer全球領(lǐng)導(dǎo)力中心的主任，《戰(zhàn)略創(chuàng)新十大法則：從創(chuàng)意到執(zhí)行》的作者，通用電氣公司（GE）的第一位駐地教授和首席創(chuàng)新咨詢師。他被公認(rèn)為全球戰(zhàn)略與創(chuàng)新領(lǐng)域的頂尖專家之一。本文希望通過對他的專訪，能夠分享到他關(guān)于CFO如何推動(dòng)創(chuàng)新的想法和觀點(diǎn)。

突變下的戰(zhàn)略重新制定

Mark L. Frigo：基于當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境，公司正探尋通過創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)發(fā)展的方式。為什么管理團(tuán)隊(duì)需要在這兩年重新制定公司的戰(zhàn)略呢？

VG:公司之所以重新制定戰(zhàn)略的一個(gè)重要原因之一，是由于飛躍式的改變導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)的根本性變化。這些飛躍式的改變分為三個(gè)寬泛的種類。一是技術(shù)的突變。例如數(shù)碼科技，從根本上改變了媒體、娛樂和音樂產(chǎn)業(yè)；納米技術(shù)以及基因技術(shù)，從根本上改變了制藥產(chǎn)業(yè)。第二個(gè)突變與顧客相關(guān)。未來的顧客與現(xiàn)在的顧客將有本質(zhì)的區(qū)別。如果他們從本質(zhì)上不同，那么他們也將從本質(zhì)上需要新的商業(yè)模式。以發(fā)達(dá)國家的人口老齡化為例。這將為醫(yī)療行業(yè)帶來無限商機(jī)。第三個(gè)突變是非傳統(tǒng)的競爭者。我們看到了來自新興市場的新一類的競爭者，如印度和中國等國家。例如在農(nóng)業(yè)拖拉機(jī)產(chǎn)業(yè)，John Deere公司在歷史上面對像New Holland和Kubota這些跨國公司的競爭。今后John Deere公司將面臨來自印度的一個(gè)非傳統(tǒng)競爭者——Mahindra & Mahindra。

Richard Pascale以奧林匹克跳高運(yùn)動(dòng)的歷史為我們提供了一個(gè)突變的有力例證。在跳高中，有四種不同的“商業(yè)模式”。每一種模式都能使運(yùn)動(dòng)員取得突破性成績。

在早期，以“剪式跳高”為主。（它更像跨欄）因?yàn)樗刑哌\(yùn)動(dòng)員都采用剪式跳高，需要在技術(shù)上達(dá)到最好才能獲勝。跳高運(yùn)動(dòng)員處于我的思維三盒模式的第一盒（見圖1）。如果他們是商人，他們將在成本、市場份額和利潤上展開競爭。

一天，有人通過發(fā)明“滾式跳高”（跳高運(yùn)動(dòng)員用同一只腳起跳和落地并且背對橫桿）而改變了游戲的規(guī)則。滾式跳高使用了25年，直到該規(guī)則又一次被改變，引入了“俯臥式跳高”，又叫做“東方式跳高”（跳高運(yùn)動(dòng)員用不同的腳起跳和落地并且面朝橫桿）。在1968年的奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)上，前體操運(yùn)動(dòng)員Dick Fosbury以三英寸的差距打破世界紀(jì)錄，創(chuàng)造了第三個(gè)突變（“Fosbury flop”式跳高包含直線助跑、雙腳起跳，像體操運(yùn)動(dòng)員那樣身體彎曲180度，視線遠(yuǎn)離橫桿）。這些突變是思維模式的第三盒。每一種方式都改變了跳高“產(chǎn)業(yè)”。在每種情況下，發(fā)明新跳法的跳高運(yùn)動(dòng)員不僅僅把握了現(xiàn)在，也創(chuàng)造了未來。

“三盒”的資源分配

Mark L. Frigo：在你的論著和演講中，你討論了戰(zhàn)略思維的三盒模式：第一盒“把握現(xiàn)在”、第二盒“選擇性地忘記過去”和第三盒“創(chuàng)造未來”?；诋?dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境，CFO如何運(yùn)用這種方法幫助高級管理團(tuán)隊(duì)推動(dòng)發(fā)展與創(chuàng)新呢？對于大概應(yīng)該有多大比例的資源用來把握現(xiàn)在和創(chuàng)造未來，你有哪些指導(dǎo)或建議呢？

VG:愿景一的項(xiàng)目以核心業(yè)務(wù)為目標(biāo)，公司應(yīng)該在2010年分配50%至60%的資源在我所稱之為愿景一的項(xiàng)目上（見圖2）。愿景二的項(xiàng)目源自相鄰領(lǐng)域，公司在2010年應(yīng)當(dāng)分配大約20%至30%的資源給愿景二的項(xiàng)目。對此公司要做的是利用現(xiàn)有的核心競爭力并將其從核心業(yè)務(wù)推廣到相鄰領(lǐng)域。這可以是相鄰的產(chǎn)品、相鄰的顧客或相鄰的地理位置。例如通用公司從其核心業(yè)務(wù)，即銷售飛機(jī)引擎到相鄰的業(yè)務(wù)，即提供飛機(jī)引擎服務(wù)。愿景三是全新的商業(yè)概念，公司在2010年應(yīng)該分配10%至20%的資源給愿景三的項(xiàng)目。例如蘋果的iPod之于音樂行業(yè)、iPhone之于手機(jī)行業(yè)和iPad之于電腦行業(yè)的根本性改變。

CFO如何推動(dòng)創(chuàng)新

Mark L. Frigo：你與Jeffrey Immelt和Chris Trimble在《哈佛商業(yè)評論》合寫的文章描述了通用公司如何通過“反向創(chuàng)新”徹底改變自己。你如何向CFO描述反向創(chuàng)新，CFO又如何推進(jìn)呢？

VG：我們在《哈佛商業(yè)評論》[2009年10月]《通用電氣公司如何徹底改變自己》一文引入反向創(chuàng)新這個(gè)概念。歷史上，跨國公司開發(fā)出產(chǎn)品，再把這些產(chǎn)品出售到貧窮國家。反向創(chuàng)新正好相反，在貧窮國家創(chuàng)造出突破性產(chǎn)品，然后把這些產(chǎn)品出售到富裕國家。我們認(rèn)為，新興市場將代表未來的發(fā)展方向，而反向創(chuàng)新恰好是抓住這種發(fā)展趨勢的方式。

在20世紀(jì)80年代，通用電氣公司的醫(yī)療保健業(yè)務(wù)帶動(dòng)了為美國醫(yī)院設(shè)計(jì)的大型、大功率、優(yōu)質(zhì)的超聲波掃描儀的發(fā)展。2002年通用電氣公司引入了第一臺(tái)手提式超聲波掃描儀，到2008年手提產(chǎn)品的價(jià)格達(dá)到1.5萬美元，僅為傳統(tǒng)超聲波掃描儀成本的15%。如今手提式儀器是通用電氣公司在中國超聲波市場的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。相比龐大的傳統(tǒng)儀器，這種掃描儀看上去更像一臺(tái)手提電腦?；谥袊尼t(yī)療體系，大部分病人不在醫(yī)院接受治療。因此儀器必須是手提的。考慮到中國市場需要“物有所值的產(chǎn)品”，新掃描儀也更加便宜。更為重要的是，手提超聲波掃描儀在美國開拓了新的市場。它們以非傳統(tǒng)的方式被運(yùn)用，有些方式完全超乎人們的預(yù)期。例如它們被應(yīng)用于美國醫(yī)院當(dāng)中空間有限且病人不能活動(dòng)的地方，如急診室和手術(shù)室。2002年至2008年間，手提超聲波掃描儀的全球銷售額從400萬美元飛漲至將近2.78億美元。其年平均復(fù)合增長率為50%至60%。

Mark L. Frigo：你將向CFO提出哪些問題，以幫助他們構(gòu)造新的組織戰(zhàn)略，從而使組織得到更大的創(chuàng)新和發(fā)展？

VG:我將提醒CFO關(guān)注創(chuàng)新和發(fā)展的三個(gè)重要問題。第一，參與可能改變行業(yè)突變的討論；第二，CFO應(yīng)該參與識別公司現(xiàn)有核心競爭力的討論：公司真正擅長做的是什么？第三，CFO可以幫助公司識別三個(gè)愿景的項(xiàng)目。

Mark L. Frigo：對于推動(dòng)創(chuàng)新方面，你將給CFO哪些建議呢？

VG:首先要給CFO的建議是，他們應(yīng)該用極為不同的標(biāo)準(zhǔn)，來選擇與核心業(yè)務(wù)相關(guān)的項(xiàng)目以支持第一盒的項(xiàng)目。與此相對應(yīng)，選擇愿景二或愿景三的項(xiàng)目來支持第二盒或第三盒的項(xiàng)目。在第二盒或第三盒的項(xiàng)目中，很難運(yùn)用凈現(xiàn)值、市場調(diào)研、現(xiàn)金流量、投資收益率等指標(biāo)。因?yàn)楦鶕?jù)定義，第二盒或第三盒的項(xiàng)目正在創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)。當(dāng)你試圖開拓新市場時(shí)，你很難進(jìn)行市場調(diào)研。因此CFO從第二盒或第三盒選擇項(xiàng)目的方法與從第一盒選擇項(xiàng)目的方法大不相同。

（ Mark L.Frigo是戰(zhàn)略、執(zhí)行力、評估與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)驗(yàn)中心主任，芝加哥德保爾大學(xué)商務(wù)和Ledger & Quill基地Kellstadt研究生院戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力的知名教授。本文摘自于IMA會(huì)員內(nèi)刊《戰(zhàn)略財(cái)務(wù)》雜志）

注：本文章版權(quán)歸屬于《首席財(cái)務(wù)官》雜志社