生活中，經?？梢月牭竭@樣的聲音：客戶至上，客戶就是上帝！這樣的話語已經成為企業(yè)乃至講臺上彬彬有禮、學識淵博的教授們的口頭禪，但細加分析的結論也許會令人大失所望。

　　撇開應收賬款所引起的壞賬損失不談，僅就企業(yè)的目標而言，客戶就是上帝的說法也是值得懷疑的。假若價值最大化是現代企業(yè)的理性追求，那么現實地 看，并非所有的客戶都能給企業(yè)帶來價值。因為今天的市場格局已是買方市場，客戶力量的增強導致產品價格整體下降，很多產品乃至整個行業(yè)的利潤水平下降、盈利空間縮小。在這樣的市場結構中，并非所有的定單都具有經濟性，即產生了無利潤區(qū)，并且經濟地圖上無利潤區(qū)的板塊越來越多、越來越大。如同《發(fā)現利潤區(qū)》 一書的作者們所指出的，無利潤區(qū)是企業(yè)的“黑洞”。自然界的黑洞使光線被吸入不再復出，而經濟黑洞則使資金投入后不會產生利潤。盡管企業(yè)界對市場份額的追 求異常急切，認為獲得市場份額后利潤會隨之而來，但這種熱切追求卻可能是導致經濟中無利潤區(qū)擴大的最大根源。

　　無利潤區(qū)的客戶不能給企業(yè)創(chuàng)造價值，而在利潤區(qū)的客戶也并非都是企業(yè)的價值創(chuàng)造者，這是《發(fā)現利潤區(qū)》一書的作者們所忽視的。理論上，企業(yè)的價值并非是用利潤而是用經營活動產生的現金凈流量來計量的，而現實中，收益性與流動性、利潤與現金流并非總是同步發(fā)生的。有兩種情況導致利潤區(qū)的客戶不能成為創(chuàng)造價值的客戶：

　　其一，收益性與流動性的時間性差異。在現有的會計核算模式下，利潤按權責發(fā)生制原則核算，以權責關系的實際發(fā)生而非現金的實際流動為基準確定入賬時間。而在現代市場經濟環(huán)境中，收益性與流動性的背離又作為常態(tài)存在。我國上市公司2006年年度數據顯示，應收賬款占主營業(yè)務收入的比重平均在20% 以上，有的行業(yè)（如廣播傳媒行業(yè)）高達40%以上，有的公司收入和利潤增長了，而現金流量卻未同步增長。以河北威遠生化股份為例，該公司2005年和 2006年報顯示，主營業(yè)務收入分別增長36.14%和23.36%，而應收賬款余額分別增長64.93%和102.94%。2007年半年報又披露，主 營業(yè)務收入與凈利潤同比分別增長28.44%和31.93%，而應收賬款增長63.07%。截至2007年6月30日，威遠生化的應收賬款已較2005年 年初時增加了約447%，占主營業(yè)務收入的比重也從2005年的不足18%增至68%。

　　其二，收益性與流動性的永久性差異。應收賬款并非都能回籠，壞賬損失的大量存在將導致會計上的營業(yè)收入與收到的現金在絕對數量上不一致，這種差別并非存在于某個或某些會計期間，而是存在于企業(yè)整個持續(xù)經營期間?，F實地看，壞賬損失的情況是相當嚴重的。國際上通行的做法是把1年以上的應收賬款視為壞賬，按此標準，2006年我國上市公司將有1/3的應收賬款形成壞賬。不少公司因為壞賬的發(fā)生而導致巨額虧損。比如四川長虹，截至2004年12月25 日，美國經銷商APEX拖欠該公司賬款4.675億美元，根據對APEX公司現有資產的估算，長虹實際損失完全可能超過3.1億美元，據此，公司當年不得 不計提壞賬準備3.1億美元，致使賬面虧損37億元。同年度，中科健年報中披露虧損15億元，該公司當年實現主營業(yè)務收入17.27億元，實現主營業(yè)務利潤2 873萬元，而各項準備金計提卻合計高達12.04億元，其中應收賬款和其他應收款在內的壞賬準備為7.53億元，占虧損數字的一半以上。類似的案例還有 很多。

　　因此，即使從價格方面看是處在利潤區(qū)的客戶，但從現金流轉方面看卻有可能不是企業(yè)價值的創(chuàng)造者，其中的奧秘就是應收賬款和壞賬損失。所以強化應收賬款管理甚至比強化營銷管理意義更大。

　　二、爭取市場份額還是謀求價值增長

　　并非所有的客戶都是上帝，這個結論或看法在我國更有現實意義。這并非因為我國的商品市場結構已經快速地實現從賣方市場向買方市場轉型，而是因為 我國社會結構中存在著比西方國家嚴重得多的信用缺失。根據中國市場學會2001年的統(tǒng)計，我國企業(yè)應收賬款的平均壞賬率約為5%～10%，美國僅為 0.25%～0.5%，相差10～20倍；平均拖延期，美國企業(yè)為7天,中國企業(yè)為90天。又據中國人民銀行研究局的資料統(tǒng)計，我國每年信用損失5 855億元,相當于財政收入的36.8%，其中逃廢債達1 800億元。

　　在這樣的市場環(huán)境中，企業(yè)經營者們的經營態(tài)度、管理意示和目標追求應該是非常明確的—通過擴大市場份額和有效的信用管理，擴大價值創(chuàng)造區(qū)域并實 現企業(yè)價值的持續(xù)、快速增長，然而反觀實現，我們經常聽到或感受到的卻是別一種聲音和氛圍—市場第一。即使是在那些市場份額位居榜首的企業(yè)，市場份額及快 速擴張也是其最高的目標追求。

　　這種追求源于一種錯誤的常規(guī)觀念，即認為獲得市場份額后利潤將隨之而來，市場份額越高利潤就越多。在短缺經濟或賣方市場環(huán)境中，這樣的觀念無疑是正確的， 但在過剩經濟環(huán)境中，高強度的市場競爭和客戶討價還價能力的提升使客戶在企業(yè)價值創(chuàng)造中的作用發(fā)生了變化和分化，出現了“有市無利”或“有市無值”的客戶 群體，削弱或切斷了市場份額與利潤或價值創(chuàng)造之間的正相關性。在這樣的形勢下，傳統(tǒng)的常規(guī)觀念就有調整、修正或創(chuàng)新的必要。如同《發(fā)現利潤區(qū)》一書的作者 們所指出的，創(chuàng)新者的觀念應該是：客戶看重什么？在何處可以獲利？如何在該處獲得市場份額？所以，創(chuàng)新觀念應先考慮是否能夠獲利或創(chuàng)造價值再考慮爭取市場，是以客戶和利潤為中心、與常規(guī)觀念不同的思維方式和經營模式。而且，在買方市場環(huán)境中，對市場份額的過分關注和對市場擴張的熱切追求會使企業(yè)陷入惡性 價值創(chuàng)造陷阱，是一種危險的經營戰(zhàn)略或策略。首先，市場份額可能會侵蝕利潤，損害價值創(chuàng)造，因而市場擴張和增長越快，價值流失的數量就越大；其次，市場寬 度越大，管理控制的難度也越大，并且超越自身承受能力或脫離現實的高速增長也面臨著對管理的挑戰(zhàn)；再次，為了抓住老客戶群和拓展新客戶群，企業(yè)往往需要降 低價格，并把經營范圍擴大到自己不具有優(yōu)勢的領域；最后，為了爭取更多的客戶和市場份額，企業(yè)往往會選擇和設計迎合客戶的信用政策，放寬對客戶的信用額 度、信用期限和信用條件，從而更易于形成應收賬款和壞賬，損害企業(yè)價值，最終有可能導致企業(yè)失敗。

　　因此，從價值創(chuàng)造和應收賬款管理的角度來說，企業(yè)需要實現一種經營轉變：從以市場份額為中心轉向以價值創(chuàng)造為中心。這一轉變的實現需要企業(yè)確立 以客戶選擇為起點、以價值創(chuàng)造為中心、以應收賬款管理為依托的經營模式（如表1所示），還需要企業(yè)經營者改變目前重經營輕財務、重利潤輕現金流的經營作風 與思路。

　　很顯然，創(chuàng)新的經營模式是適應買方市場結構和低信譽社會需要的。在這種經營模式中，應收賬款管理是一個重要的組成部分或要素。

　　三、企業(yè)周期、信用政策和應收賬款管理制度設計

　　盡管應收賬款管理對企業(yè)價值創(chuàng)造是必需的，在有些企業(yè)甚至是最重要的，但現實的狀況卻總是不盡如人意。其中一個重要的原因就是企業(yè)對市場的信用 政策和制度缺乏研究、選擇與設計。很多企業(yè)尤其是新興企業(yè)的信用管理或應收賬款管理制度是這樣設計的：從網上下載或借助其他途徑搜集另一家企業(yè)的信用管理 或應收賬款管理制度，再結合自身的實際情況進行修改。實際上，信用管理或應收賬款管理制度的設計是從信用戰(zhàn)略及政策的選擇開始的，所謂的信用管理制度，實 際上就是信用戰(zhàn)略及政策的具體化。在這里，信用戰(zhàn)略及政策是指一家企業(yè)根據經營戰(zhàn)略所選擇的信用風險策略和措施，并非教科書上所講的信用條件。

　　在管理學上，經營戰(zhàn)略是隨產品和企業(yè)周期階段的變化而變化的。在不同周期階段上，經營戰(zhàn)略的選擇是有差別的，相適應或匹配的信用戰(zhàn)略及政策也應 該是不一樣的。處在成長階段的企業(yè)，經營通常是以銷售或市場為導向的，高風險的信用戰(zhàn)略和寬松的信用政策是其爭取客戶所必需的；而到成熟和老化階段，企業(yè) 的目標追求相應地轉向利潤導向，銷售業(yè)務的管理從注重銷售轉向賬款回收和控制信用及風險，這時就需要選擇低風險的信用戰(zhàn)略及更穩(wěn)健的、從緊的信用政策。

　　信用政策的差別需要具體落實和體現在應收賬款管理制度中，換句話說，應收賬款管理制度實際上就是企業(yè)根據不同周期階段上經營戰(zhàn)略所選擇的信用政策的具體化。按照這個觀點，應收賬款管理制度的設計應以信用政策的選擇為前提。

　　四、流程再造與應收賬款管理

　　說到應收賬款管理，人們自然會想到流行的全程信用管理模式。該模式強調了管理的全過程性，這是應該給予肯定的。問題是，全程信用管理模式的有效實施需要以相關的流程再造為前提。所謂流程再造是指對企業(yè)內部業(yè)務及管理流程的重新構造和再設計，通常采用消除、簡化、整合、細化、信息 化等方法。從信用管理的角度來說，需要再造的流程至少包括如下三個方面：

　　1、組織改造。實務工作中，信用及應收賬款業(yè)務涉及銷售、財務、物流、售后等多個部門和崗位，如何有效地分工和協(xié)調是組織計劃 的關鍵。至少有三個問題需要 解決：一是銷售與財務的職責如何界定。從內部牽制角度來看，銷貨與收款作為兩種不相容職務應分屬于兩個部門（營銷部門和財務部門）來管理，實際上這也是西 方國家的普遍做法。問題是，若考慮我國低信任度和關系本位的文化傳統(tǒng)，實踐中多數企業(yè)選擇銷售“一攬子承包”的做法，也就是由銷售部門一攬子承包銷售額、 銷售費用和貨款回籠等指標，似乎更具文化適應性。但銷售一攬子承包將收款權利及責任歸屬于銷售部門畢竟是有缺陷的，需要設計必要的補救措施，這就是財務上 的定期或不定期的往來對賬制度必須建立與有效應用起來。二是是否有必要單獨設置信用管理部門。盡管許多學者倡導企業(yè)應設置獨立的信用管理部門，并且在理論 上這種建議也不無道理，但從關系本位的文化背景看，設置獨立的信用部門與銷售和財務分而治之的運作機制效果并無差異。因此，筆者還是堅持將收款責任歸屬于 銷售部門的中國傳統(tǒng)。三是合同管理的職責歸屬。實務中，合同通常是按照類別分屬于不同部門分散管理的，比如采購合同歸屬采購部門，銷售合同歸屬銷售部門， 借款合同歸屬財務部門，勞動合同歸屬人力資源管理部門，等等。合同的分散管理帶來了管理標準和流程的不一致，導致印章管理上的困難并增大了合同管理風險， 因此設置綜合性的、全口徑的合同管理功能是必要的。問題是，合同管理的職能應歸屬于哪個部門，盡管企業(yè)通常將該功能計劃 在辦公室或綜合性企業(yè)管理部門，但筆者認為應將其配置在財務部門，以便財務部門對各類合同的資金流動進行統(tǒng)一、集中管理。事實上，不管是否配置給財務部門，財務部門都需要掌控企業(yè)的全部合同。

　　2、業(yè)務流程優(yōu)化。與信用有關的銷售和收款業(yè)務是企業(yè)的關鍵性業(yè)務之一，且流程最為重要和復雜。如客戶開發(fā)與信息搜集業(yè)務流程、客戶信用評級業(yè) 務流程、訂單處理與內部授信業(yè)務流程、銷售風險控制業(yè)務流程、貨款回收業(yè)務流程等，其中賣方（企業(yè)）信用控制能力的提高和買方（客戶）信用風險的降低是使 各項業(yè)務流程得以改進的關鍵。這些流程的改進和完善，將有利于企業(yè)提升其在價值鏈中的增值水平。

　　3、信息化。組織和流程的有效運行，需要完備的信息化系統(tǒng)的支撐。信息化既是單個企業(yè)各有關部門有效溝通和協(xié)調信用及應收賬款管理的技術基礎， 同時也是集團化公司內部實現集中型信用及應收賬款管理的關鍵手段。在信息化問題上，即使我們著眼于信用及應收賬款管理，也必須將其與其他業(yè)務管理有機整合。也就是說，必須在企業(yè)乃至集團內部構筑一體化、網絡化的信息系統(tǒng)。