主講：李鳳山 博士
【課程背景】
很多企業(yè)在新產(chǎn)品/新服務(wù)的研發(fā)面臨著如下問題和困惑——研發(fā)閉門造車，技術(shù)創(chuàng)新無效，知識和技術(shù)積累主要依賴員工個人，研發(fā)資源不足，產(chǎn)品缺乏市場導(dǎo)向和競爭力，面對激烈的市場競爭如何提升產(chǎn)品研發(fā)效率等等問題！
隨著華為公司的產(chǎn)品成功越來越受到關(guān)注，也越來越多的企業(yè)關(guān)注華為所采用的產(chǎn)品研發(fā)管理體系——集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD Integrated Product Development）。IPD體系作為一套先進(jìn)、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。在全球范圍內(nèi)，眾多成功企業(yè)（如三星、飛利浦等等）都采用了類似的管理體系，并有效的提升了產(chǎn)品創(chuàng)新及研發(fā)能力。在華為更是得到了完美的落地和升華。
在華為之后，越來越多的中國企業(yè)開始了解并相繼實(shí)施了IPD體系，行業(yè)涉及電子、通信、軟件、自動化、集成電路、機(jī)電設(shè)備、材料、食品、日化、醫(yī)療等，盡管這些企業(yè)規(guī)模大小不一、行業(yè)領(lǐng)域各異，但多數(shù)均在不同程度上取得了良好的收效。
【課程收益】
系統(tǒng)掌握業(yè)界領(lǐng)先的研發(fā)管理體系—集成產(chǎn)品開發(fā)的精髓、架構(gòu)和方法
樹立正確、系統(tǒng)的研發(fā)理念與原則，學(xué)習(xí)國際上先進(jìn)成熟的研發(fā)管理模式
掌握集成產(chǎn)品開發(fā)的3+1模型，構(gòu)建企業(yè)持續(xù)競爭力
學(xué)習(xí)如何進(jìn)行以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)品研發(fā)，解決市場與研發(fā)脫節(jié)的問題
找到矩陣式跨部門協(xié)調(diào)困難的解決之道，如何使矩陣結(jié)構(gòu)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)行
掌握建立研發(fā)流程體系的思路和方法，如何使研發(fā)流程具有可操作性
掌握如何構(gòu)建打造競爭力的產(chǎn)品平臺和技術(shù)
學(xué)習(xí)領(lǐng)先企業(yè)在實(shí)施集成產(chǎn)品開發(fā)方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)
如何在產(chǎn)品開發(fā)中構(gòu)建產(chǎn)品的質(zhì)量，打造高質(zhì)量的產(chǎn)品
【課程特色】
特色一：實(shí)戰(zhàn)性強(qiáng)：李博士講師為資深咨詢顧問，具有多年企業(yè)高層管理經(jīng)歷和駐廠咨詢輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，幫助企業(yè)突破瓶頸，指導(dǎo)企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)打過勝仗，所講內(nèi)容為親自實(shí)戰(zhàn)后的提煉總結(jié)，理論少，干貨多，專業(yè)、實(shí)戰(zhàn)；
特色二：定制化：每次內(nèi)訓(xùn)課均是在對企業(yè)現(xiàn)況、核心需求、學(xué)員結(jié)構(gòu)深度理解的基礎(chǔ)上定制式課件開發(fā)，內(nèi)容針對性強(qiáng)；
特色三：532訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合：每次課程均有50%的時間實(shí)戰(zhàn)講解；30%的時間為討論和演練環(huán)節(jié)，課堂現(xiàn)場做出方案，做實(shí)戰(zhàn)模擬，學(xué)員體驗(yàn)感強(qiáng)；20%的時間為理論講解環(huán)節(jié)。
特色四：課程理論與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)源自華為，但授課內(nèi)容又超出華為。
【課程對象】
企業(yè)CEO/總經(jīng)理、產(chǎn)品總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)/副總、總工/技術(shù)總監(jiān)、市場總監(jiān)、制造總監(jiān)、采購總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理/研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)管理部/技術(shù)管理部經(jīng)理、流程管理部/質(zhì)量管理部經(jīng)理、產(chǎn)品線/事業(yè)部核?團(tuán)隊(duì)、IPD體系建設(shè)的骨干成員等
【課程時間】6小時
【課程大綱】
一、產(chǎn)品思維概述
1、產(chǎn)品集成開發(fā)的核心思想
產(chǎn)品開發(fā)是投資行為
基于市場的創(chuàng)新
基于平臺的異步開發(fā)模式和重用（CBB）策略
技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離
跨部門協(xié)同
結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程
產(chǎn)品線與能力線并重
職業(yè)化人才梯隊(duì)建設(shè)
2、集成產(chǎn)品開發(fā)給企業(yè)帶來的好處？
HW案例
3、集成產(chǎn)品開發(fā)的核心思想是實(shí)現(xiàn)3+1模型
產(chǎn)品開發(fā)是一種投資行為
市場重組
流程重組
產(chǎn)品重組
二、3+1模型：產(chǎn)品開發(fā)是一種投資行為
1、產(chǎn)品項(xiàng)目組合管理
為什么需要組合管理
產(chǎn)品組合決策工具
產(chǎn)品組合及對資源配置的指導(dǎo)作用
項(xiàng)目、項(xiàng)目集與項(xiàng)目組合的關(guān)系
項(xiàng)目組合管理決策工具
2、決策管理
為什么需要決策評審？
PAC組織-構(gòu)成
決策依據(jù)
產(chǎn)品決策關(guān)注什么？
新產(chǎn)品開發(fā)決策評審過程
決策評審與技術(shù)評審分離
技術(shù)評審常見問題
技術(shù)評審體系的分層分級
TR的目的
如何下評審結(jié)論？
案例：ANSO公司的決策評審管理規(guī)定和技術(shù)評審管理規(guī)定
3、產(chǎn)品預(yù)核算管理
面向產(chǎn)品線基于產(chǎn)出的預(yù)核算管理及激勵
產(chǎn)品線基于財務(wù)核算的虛擬預(yù)算
基于去年產(chǎn)品線的財務(wù)核算
研發(fā)人員的定崗定編
4、績效考核獎金分配
四維三類的績效考核指標(biāo)
按產(chǎn)品線或產(chǎn)品的績效考核指標(biāo)設(shè)計
按產(chǎn)品線或產(chǎn)品的獎金分配
示例：產(chǎn)品線獎金分配
產(chǎn)品線獎金分配的價值導(dǎo)向
分組討論
任務(wù)：分組討論公司在決策評審和技術(shù)評審上做得如何？
三、3+1模型：市場重組
1、市場重組概念
為什么需要市場重組
市場管理的責(zé)任主體
2、端到端的需求管理流程
為什么要有OR流程
產(chǎn)品包需求（OR）流程的重要位置
端到端的需求管理流程框架
跨部門需求管理團(tuán)隊(duì)：RMT
PL-RMT的組成及職責(zé)
需求收集
需求收集渠道
需求收集方法
需求收集機(jī)制
需求的收集范圍
需求分析
需求分析工具:JTBD&$APPEALS
需求管理的四個關(guān)鍵點(diǎn)
需求管理的考核指標(biāo)
需求分發(fā)
需求實(shí)現(xiàn)：從客戶需求到產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的演進(jìn)
需求的驗(yàn)證和確認(rèn)
討論：公司在“需求組織，需求流程，需求分析工具和方法”方面面臨的挑戰(zhàn)和問題
3、市場細(xì)分與選擇
八種細(xì)分市場的類型
市場細(xì)分流程的七個步驟
第1步：審視市場細(xì)分的框架“運(yùn)作規(guī)則”
第2步：誰在我們的市場中購買？
示例：誰購買 - 以迪斯尼為例
第3步：購買了什么 - 以迪斯尼為例
第3步：購買了什么 - 以迪斯尼為例
第4步：誰購買什么 - 以迪斯尼為例
第5步：他們?yōu)槭裁丛谖覀兊氖袌隼镔徺I？
示例：他們?yōu)槭裁促徺I - 以迪斯尼為例
第6步：最終選定初步的細(xì)分市場
第7步：對細(xì)分市場進(jìn)行驗(yàn)證
示例：檢驗(yàn)每個細(xì)分市場的可行性
分組演練
練習(xí)：公司的市場如何細(xì)分？
要求：每小組寫3個細(xì)分市場，分別回答以下三個問題：
誰買你的產(chǎn)品？
買你的什么產(chǎn)品？
為什么要買你的這些產(chǎn)品？
4、產(chǎn)品定位與商業(yè)設(shè)計
如何選定目標(biāo)市場？
市場潛力（吸引力）
競爭能力
財務(wù)回報
對細(xì)分市場的市場吸引力和競爭地位進(jìn)行評估
示例：市場吸引力要素評分表
示例：競爭地位要素價值評分表
財務(wù)回報分析
完成目標(biāo)細(xì)分市場的SWOT分析
目標(biāo)市場產(chǎn)品競爭分析
完成深入的細(xì)分市場$APPEALS分析
案例：細(xì)分市場簡介模板
分組演練
請對選定產(chǎn)品線的細(xì)分市場進(jìn)行SPAN分析；
細(xì)分市場業(yè)務(wù)計劃制定步驟
預(yù)測目標(biāo)細(xì)分市場的收入，確定初步的收入目標(biāo)
設(shè)定公司財務(wù)目標(biāo)，進(jìn)行細(xì)分市場的收入差距分析
利用ANSOFF矩陣分析差距的增長路徑
明確實(shí)現(xiàn)收入目標(biāo)的細(xì)分市場和產(chǎn)品包組合
明確填補(bǔ)收入缺口的關(guān)鍵行動
關(guān)鍵行動可參照不同組合相應(yīng)的投資策略
對于每個細(xì)分市場，業(yè)務(wù)制定包括四個步驟
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定第1步：收集/分析前面的分析結(jié)論
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定第2步：制定簡要的戰(zhàn)略目標(biāo)描述
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定第3步:定義每個細(xì)分市場價值定位
價值定位描述的一般格式
我為什么應(yīng)該向你購買？（舉例）
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定第4步:明確業(yè)務(wù)計劃各要素的具體行動
業(yè)務(wù)計劃的6個要素
產(chǎn)品包
銷售渠道
訂單履行
定價/條款
技術(shù)支持
綜合營銷宣傳
明確業(yè)務(wù)計劃各要素的具體行動
舉例：FT公司高端吸煙機(jī)細(xì)分市場業(yè)務(wù)計劃
分組演練
請選定的一個細(xì)分市場，制定該細(xì)分市場的業(yè)務(wù)計劃。
5、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃與charter開發(fā)
組合路標(biāo)決策的六個步驟
第1步：對權(quán)重框架的定義分為3個子步驟
確定分類模型：Ansoff
定義評估的屬性和要素：SPAN&FAN
向每個要素分配權(quán)重
第2步：確定所有潛在的項(xiàng)目
第3步：將項(xiàng)目分成不同的分類種類
第4步：根據(jù)權(quán)重對項(xiàng)目打分
市場吸引力的評分
競爭地位的評分
財務(wù)要素的評分
舉例：某產(chǎn)品線的項(xiàng)目評估分級
第5步：明確項(xiàng)目之間的相互依賴關(guān)系
第6步：將一個路標(biāo)內(nèi)的項(xiàng)目進(jìn)行排序
舉例：某產(chǎn)品線的項(xiàng)目清單
整合為公司級的項(xiàng)目清單
產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃
Charter開發(fā)流程（CDP）
Charter項(xiàng)目輸出件
分組討論：公司在“產(chǎn)品規(guī)劃”方面面臨的挑戰(zhàn)和問題
四、3+1模型：流程重組
1、跨職能領(lǐng)域的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)
2、集成產(chǎn)品開發(fā)流程框架介紹
3、業(yè)務(wù)線幾種常見的跨部門團(tuán)隊(duì)
4、PDT團(tuán)隊(duì)成員職責(zé)
5、組織設(shè)計要實(shí)現(xiàn)六大分離
6、端到端拉通的結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程
《XXX新產(chǎn)品開發(fā)流程概覽》
7、集成產(chǎn)品開發(fā)一級計劃
8、集成產(chǎn)品開發(fā)六個階段流程
概念階段主要活動
計劃階段主要活動
開發(fā)階段主要活動
驗(yàn)證階段主要活動
發(fā)布階段主要活動
生命周期管理階段主要活動
9、流程重組過程中的幾個注意點(diǎn)
分組討論：公司在“端到端拉通的結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程”方面面臨的挑戰(zhàn)和問題
五、3+1模型：產(chǎn)品重組
1、產(chǎn)品重組的內(nèi)容
2、什么是平臺？
3、定義產(chǎn)品平臺關(guān)鍵之一：技術(shù)與產(chǎn)品分離
4、定義產(chǎn)品平臺關(guān)鍵之二：基于公用基礎(chǔ)模塊和異步開發(fā)
5、定義產(chǎn)品平臺關(guān)鍵之三：從產(chǎn)品中分離產(chǎn)品平臺
6、業(yè)務(wù)分層模型：基于技術(shù)貨架的分層交付
7、產(chǎn)品與技術(shù)關(guān)系樹
8、技術(shù)規(guī)劃流程（TPP）框架
9、核心（關(guān)鍵）技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃
10、技術(shù)/平臺項(xiàng)目Charter開發(fā)流程
11、技術(shù)規(guī)劃團(tuán)隊(duì)角色定義
12、SE的主要工作職責(zé)
13、產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)的區(qū)別
14、平臺和技術(shù)的遷移
15、技術(shù)開發(fā)和技術(shù)管理相關(guān)團(tuán)隊(duì)
16、技術(shù)開發(fā)的特點(diǎn)及管理上的差異
