在很多公司里，決策常常會(huì)卡在組織內(nèi)部，就像被遺忘在某個(gè)角落的零錢(qián)一樣。當(dāng)然，其后果絕不是僅僅掉了一些零錢(qián)這么簡(jiǎn)單，整個(gè)組織的績(jī)效都可能被毀掉。

無(wú)論你身處哪個(gè)行業(yè)，也無(wú)論你的公司規(guī)模有多大、名氣有多響、組織戰(zhàn)略有多高明，如果你不能快速高效地做出正確決策，并予以成功實(shí)施，那么你的企業(yè)必將一敗涂地。

決策的常識(shí)

若想消除瓶頸，最重要的一步是要清晰地劃分決策的角色和職責(zé)。優(yōu)秀的決策者能夠判別哪些決策會(huì)真正影響公司的業(yè)績(jī)，他們還會(huì)全面考慮由誰(shuí)提出具體方法，需要獲得哪些人的同意，哪些人需要貢獻(xiàn)他們的意見(jiàn)，最后由誰(shuí)來(lái)決策，以及由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)決策的執(zhí)行?？傊?，這些決策者將決策流程變成了一種慣例做法，由此推動(dòng)了良好的協(xié)調(diào)，縮短了人員的響應(yīng)時(shí)間。

很多公司設(shè)計(jì)了多種方法來(lái)明確決策角色與分配任務(wù)。我們也基于多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出一個(gè)被稱(chēng)為RAPID的決策模型，來(lái)幫助數(shù)百家企業(yè)制定明確的決策指導(dǎo)原則。雖然這一模型不能“包治百病”——就像再好的決策系統(tǒng)也會(huì)因?yàn)闆Q策者的優(yōu)柔寡斷而失靈，但它對(duì)組織來(lái)說(shuō)是一個(gè)意義重大的起點(diǎn)。

RAPID中的每一個(gè)字母都代表一個(gè)主要決策角色，即建議（recommend）、同意（agree）、貢獻(xiàn)意見(jiàn)（input）、決策（decide）和執(zhí)行（perform），這5個(gè)角色在任何一個(gè)決策流程中都必不可少，只不過(guò)出現(xiàn)的先后順序會(huì)有不同。

建議（recommend）

那些負(fù)責(zé)推薦行動(dòng)計(jì)劃的人，要提出具體建議或備選方案。他們需要用數(shù)據(jù)和分析來(lái)支持自己的方案，同時(shí)也需要具備一定的常識(shí)，能夠判斷哪些方案是合理的、可行的與高效的。

同意（agree）

對(duì)于一項(xiàng)具體的方案來(lái)說(shuō)，只有先得到某些人的批準(zhǔn)，才能進(jìn)入決策流程的后續(xù)環(huán)節(jié)。如果方案被否決，那么否決的人必須與提出方案的人再設(shè)想一個(gè)方案，或者把方案交給擁有更大決策權(quán)的人來(lái)做決斷。

為了保證決策流程的順暢，擁有否決權(quán)的人不能太多，他們可能是公司負(fù)責(zé)法律或監(jiān)管事務(wù)的高管，也可能是受決策影響最大的業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人。

貢獻(xiàn)意見(jiàn)（input）

行動(dòng)方案提出后，還要請(qǐng)一些人來(lái)提出他們的意見(jiàn)。這些人的角色是提供一些相關(guān)的事實(shí)——這是任何一項(xiàng)好決策都必須經(jīng)歷的流程。這些事實(shí)包括：該方案的可行性到底如何？生產(chǎn)部門(mén)能跟上設(shè)計(jì)的變化嗎？如果有人持有異議或意見(jiàn)相左，那么就要找時(shí)間召集他們進(jìn)行商議。提出方案的人不一定要按照這些人的意見(jiàn)行事，但至少應(yīng)該將他們的意見(jiàn)考慮在內(nèi)。

決策（decide）

最后，還需要一個(gè)人來(lái)做出最終決策。此時(shí)，決策者是唯一要承擔(dān)此項(xiàng)責(zé)任的人，他必須拍板并使組織積極行動(dòng)以實(shí)施決策。為了做出有力和有效的決策，手握決策權(quán)的人必須具備良好的商業(yè)判斷力、高效做出取舍并注重行動(dòng)，以及對(duì)執(zhí)行決策的組織有著深入了解。

執(zhí)行（perform）

決策流程的最后一個(gè)角色是執(zhí)行決策者，他們的職責(zé)是迅速高效地實(shí)施決策。這一角色非常關(guān)鍵，在很多情況下，一個(gè)即使不是特別出色的決策，如果能迅速得到執(zhí)行，其成果也往往比一個(gè)構(gòu)想頗佳但實(shí)施緩慢的決策更有效。

消除四大瓶頸

瓶頸1：全球與本地決策不一致

在做決策時(shí)，我們要避免盲目全球化或者全盤(pán)本地化。如果決策權(quán)向全球管理者傾斜太多，當(dāng)?shù)乜蛻?hù)的偏好就容易被忽視，由此損害當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)的效率與敏捷反應(yīng)能力。但如果本地管理者的權(quán)力太大，公司又可能喪失獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)或者全球客戶(hù)的機(jī)會(huì)，而這些都非常重要。

為了取得適當(dāng)?shù)钠胶?，公司必須判斷自己最重要的價(jià)值來(lái)源有哪些，并且確保決策角色與之相符合。全球第二大煙草公司英美煙草（British America Tobacco）的前任CEO兼董事長(zhǎng)馬丁·白禮頓（MartinBroughton）就曾面臨這些挑戰(zhàn)。他在1993年走馬上任時(shí)，公司的市場(chǎng)正在被其最強(qiáng)勁的對(duì)手蠶食。白禮頓深知，要想狙擊對(duì)手，必須更充分地利用公司的全球規(guī)模，但英美煙草當(dāng)時(shí)的各級(jí)決策角色及其職能卻與這一目標(biāo)背道而馳：分屬四大區(qū)域的業(yè)務(wù)單元各自為政，不僅很少合作，彼此間還會(huì)偶爾競(jìng)爭(zhēng)。事實(shí)證明，要讓公司旗下的各大品牌在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一運(yùn)作絕非易事，如果要想在各業(yè)務(wù)單元之間實(shí)現(xiàn)協(xié)同增效更如空中樓閣。業(yè)內(nèi)人士曾調(diào)侃道：“全球有七大煙草公司，其中四個(gè)是英美煙草。”白禮頓發(fā)誓要改變這種現(xiàn)狀。

白禮頓采取的第一步措施，是為那些最重要的決策確定人員的決策角色。他首先從采購(gòu)業(yè)務(wù)開(kāi)始著手。以前，所有原材料的供應(yīng)商都由各區(qū)域的業(yè)務(wù)單元自己確定，并負(fù)責(zé)商談供貨合同。他上任后，在總部建立了一支全球采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，采購(gòu)范圍包括大宗煙葉和幾種特定的包裝材料，并擁有供應(yīng)商的選擇權(quán)和價(jià)格、質(zhì)量談判權(quán)。各區(qū)域采購(gòu)團(tuán)隊(duì)可以為全球采購(gòu)戰(zhàn)略獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，但最終必須執(zhí)行全球采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的決策。

隨著采購(gòu)決策的改進(jìn)工作逐步取得進(jìn)展，公司為所有重大事項(xiàng)都明確了決策角色。這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的過(guò)程。決策權(quán)意味著權(quán)力，因此人們常常不愿拱手相讓。此時(shí)，關(guān)鍵是要讓那些會(huì)受到新系統(tǒng)影響的人參與系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。

白禮頓曾在英美煙草建立了許多工作小組，由一些將要擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色的人出任組長(zhǎng)——他們未來(lái)的角色有的已經(jīng)公開(kāi)，有的還沒(méi)有。例如，后來(lái)接替白禮頓擔(dān)任公司CEO的保羅·亞當(dāng)斯（Paul Adams），當(dāng)時(shí)是某區(qū)域業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人，他被指派領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)工作小組，負(fù)責(zé)為公司品牌和客戶(hù)服務(wù)重新設(shè)計(jì)決策流程。白禮頓強(qiáng)調(diào)指出，自己與其他高管（包括他自己的部分直接下屬）的角色都是為決策提供意見(jiàn)，而不只是否決別人的建議。

白禮頓沒(méi)有犯只“追求共識(shí)”的這個(gè)常見(jiàn)錯(cuò)誤，相反，他明確指出，公司這樣做并不是為了讓大家投票選擇是否要改變決策流程，而是讓大家討論如何使決策流程盡可能高效，并接受這種改變。

決策流程進(jìn)行大的改進(jìn)后，英美煙草的銷(xiāo)售額、利潤(rùn)額與市場(chǎng)價(jià)值的增長(zhǎng)幅度，近10年來(lái)都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。公司的股票慢慢成為英國(guó)證券市場(chǎng)上業(yè)績(jī)最好的績(jī)優(yōu)股之一，英美煙草也重新成為全球煙草行業(yè)的巨頭。

瓶頸2：總部與業(yè)務(wù)部門(mén)決策不一致

要做出合理決策，第一條法則就是讓組織中合適層級(jí)的合適人員參與決策過(guò)程。如果需要總部做出的決策太多，決策流程就會(huì)變得緩慢并最終陷于停頓。

惠氏公司（Wyeth）在2000年年底時(shí)，因?yàn)橐淮螛I(yè)務(wù)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)而面臨這一問(wèn)題。那時(shí)惠氏公司還被稱(chēng)為美國(guó)家庭用品公司（American Home Products），它的制藥事業(yè)部通過(guò)有機(jī)增長(zhǎng)、收購(gòu)以及合作三種方式，發(fā)展起三項(xiàng)頗具規(guī)模的業(yè)務(wù)：生物制藥、疫苗與傳統(tǒng)藥品。雖然這三項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)情況、運(yùn)營(yíng)要求和研究焦點(diǎn)各不相同，但大多數(shù)重大決策還是由同一撥高管來(lái)完成。“我們當(dāng)時(shí)是一群通才來(lái)處理所有事務(wù)，”惠氏制藥全球業(yè)務(wù)兼北美市場(chǎng)總經(jīng)理約瑟夫·馬哈蒂（Joseph M. Mahady）如此說(shuō)道，“這其實(shí)表明我們做出的決策并非最優(yōu)化。”

在惠氏公司生物制藥的管理者看到一個(gè)重大機(jī)會(huì)時(shí)，這個(gè)問(wèn)題終于清楚地顯露出來(lái)?；菔瞎镜母吖軅兘K于認(rèn)識(shí)到，公司必須建立一個(gè)決策系統(tǒng)，把更多的決策交給最熟悉運(yùn)營(yíng)情況的業(yè)務(wù)單元去完成，同時(shí)將需要高管團(tuán)隊(duì)意見(jiàn)的決策上報(bào)至總部來(lái)解決。

瓶頸3：業(yè)務(wù)部門(mén)之間決策不一致

跨部門(mén)決策可以說(shuō)是公司面臨的一種最重要決策。如何跨越部門(mén)團(tuán)隊(duì)建立順暢的決策流程，對(duì)組織來(lái)說(shuō)一直是一項(xiàng)挑戰(zhàn)，即使是像豐田汽車(chē)和戴爾電腦這些長(zhǎng)于此道的企業(yè)也不例外。

本質(zhì)而言，很多重要的跨部門(mén)決策都是最難協(xié)調(diào)的，因?yàn)檫@會(huì)使決策流程拉得很長(zhǎng)，從而引發(fā)部門(mén)間的紛爭(zhēng)，使得問(wèn)題懸而不決，致使公司付出昂貴的代價(jià)。

這些問(wèn)題的引發(fā)，在于沒(méi)有明確由誰(shuí)掌握決策權(quán)。雖然英國(guó)連鎖百貨公司JohnLewis擁有協(xié)作和團(tuán)隊(duì)精神傳統(tǒng)，但是跨部門(mén)決策依然非常艱難。比如在椒鹽和胡椒研磨器的決策問(wèn)題上，John Lewis公司一直以向客戶(hù)提供多種選擇為榮，因此它在該種產(chǎn)品上有近50個(gè)存貨單位（stock keeping unit, SKU），而大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有20個(gè)左右。公司的采購(gòu)人員由此看到一個(gè)機(jī)會(huì)——如果只提供在價(jià)格和式樣上最受歡迎的幾種研磨器，就可以提高銷(xiāo)售額，同時(shí)降低產(chǎn)品種類(lèi)的復(fù)雜性。

但是，當(dāng)John Lewis公司將調(diào)整后的產(chǎn)品系列上架后，銷(xiāo)售額反而下降了。采購(gòu)人員感到非常困惑，直到他們?nèi)ラT(mén)店調(diào)查，親眼看到產(chǎn)品的陳列后才恍然大悟。原來(lái)，調(diào)整是由采購(gòu)人員做出的，而銷(xiāo)售人員并沒(méi)有參與這個(gè)過(guò)程，因此無(wú)法理解到調(diào)整背后的邏輯。他們看到產(chǎn)品系列縮減后，就將貨架空間也相應(yīng)地縮減了一半，而不是維持原有空間并增加每種產(chǎn)品的擺放數(shù)量。

為了解決溝通問(wèn)題，John Lewis公司必須明確采購(gòu)與銷(xiāo)售人員各自需要承擔(dān)的決策角色。于是，公司授權(quán)采購(gòu)人員來(lái)決定給每個(gè)產(chǎn)品品類(lèi)分配多大的貨架空間；同時(shí)，對(duì)于采購(gòu)人員做出的決定，如果銷(xiāo)售人員認(rèn)為不合理，他們有權(quán)與采購(gòu)人員重新協(xié)商。此外，銷(xiāo)售人員有權(quán)決定產(chǎn)品的陳列擺放方式。在解決了溝通問(wèn)題并恢復(fù)了貨架空間后，研磨器的銷(xiāo)售情況隨即上升并超過(guò)原有水平。

實(shí)際上，在消除跨部門(mén)決策瓶頸時(shí)，調(diào)換部門(mén)職責(zé)并不那么重要，重要的是讓大家對(duì)所掌握的信息互通有無(wú)。決策者固然關(guān)鍵，但更關(guān)鍵的是設(shè)計(jì)一個(gè)能夠協(xié)調(diào)各方?jīng)Q策的系統(tǒng)，并且把它變成一種常規(guī)做法。

瓶頸4：內(nèi)部與外部決策不一致

合作中，究竟應(yīng)該由哪一方來(lái)決定哪些內(nèi)容，這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有絕對(duì)正確的答案，但有一種答案肯定是錯(cuò)的——即認(rèn)為一切問(wèn)題都可以通過(guò)合作協(xié)議來(lái)解決。

美國(guó)一家室外設(shè)備制造商就曾發(fā)現(xiàn)自己面臨這一問(wèn)題。當(dāng)時(shí)，該公司決定增加低端戶(hù)外燃?xì)馊∨O(shè)備的生產(chǎn)。于是，該公司制訂了計(jì)劃，時(shí)間表上各個(gè)任務(wù)緊密銜接，幾乎容不得任何閃失——計(jì)劃中公司將在2004年4月和6月開(kāi)始建設(shè)工廠，希望產(chǎn)品能夠趕上圣誕節(jié)的銷(xiāo)售旺季。

但是，很快就出現(xiàn)了問(wèn)題。與其合作的中國(guó)公司雖然擅長(zhǎng)成本控制，但對(duì)美國(guó)消費(fèi)者需要什么樣的產(chǎn)品卻知之甚少。當(dāng)設(shè)計(jì)方案從美國(guó)總部發(fā)到中國(guó)工廠后，為了實(shí)現(xiàn)合同中規(guī)定的成本，工廠的管理者竟然自作主張降低了部分材料、制造的成本。結(jié)果，最終的產(chǎn)品非常不盡人意。

為了解決這些問(wèn)題，美方的高層管理者不得不為雙方劃出清晰的界限，規(guī)定哪些決策由哪一方來(lái)制定。他們把設(shè)計(jì)和生產(chǎn)流程劃分為5個(gè)步驟，并且分析了每一步的決策該怎樣制定。公司還進(jìn)一步明確了生產(chǎn)過(guò)程中的技術(shù)規(guī)格，以及制造商該如何對(duì)待這些規(guī)格。這樣做不僅是為了明確決策角色，也是為了確保這些角色能夠與業(yè)務(wù)的價(jià)值初衷保持一致。

如果哪天管理者突然意識(shí)到，自己不再像以前那樣整天坐在會(huì)議室里（并且不明白自己為何坐在那里），那就說(shuō)明公司的決策能力提高了。如果在會(huì)議開(kāi)始時(shí)，大家能夠達(dá)成共識(shí)，確定由誰(shuí)負(fù)責(zé)提供有用的意見(jiàn)以及誰(shuí)最后做出決策，組織的決策機(jī)能就會(huì)得到很大改進(jìn)。

對(duì)于那些最成功的公司來(lái)說(shuō)，每當(dāng)身處的商業(yè)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，它們都會(huì)使用一些工具來(lái)識(shí)別決策瓶頸，并仔細(xì)考慮和劃分決策的角色與職責(zé)。要做到這一點(diǎn)并不容易，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要想模仿更是難上加難。但無(wú)論是哪家公司，只要采取一些切實(shí)可行的步驟，就能在下一次決策時(shí)變得更加富有成效。

【作者保羅·羅杰斯（Paul Rogers）為貝恩公司倫敦分公司合伙人，主管公司全球組織發(fā)展業(yè)務(wù)；瑪西婭·布倫科（Marcia Blenko）為貝恩公司波士頓總部合伙人，主管該公司在北美的組織發(fā)展業(yè)務(wù)?！?/p>