這家店的店長(zhǎng)告訴《中國(guó)企業(yè)家》，“這款奶，就算賣不完，我們也會(huì)下架，不再售賣。”不過還好，一般到晚上打烊，低溫奶產(chǎn)品基本都會(huì)銷售一空。超市的牛奶區(qū)，新希望乳業(yè)的產(chǎn)品占據(jù)了一個(gè)柜臺(tái)，與伊利、蒙牛等品牌所占的售賣面積不分上下。

　　在成都，巴氏奶成為了消費(fèi)者難以忽視的存在。“味蕾游記”、“城市記憶”、“24小時(shí)”這些頗有“調(diào)性”的產(chǎn)品甫一亮相，便吸人眼球。用新希望乳業(yè)總裁席剛的話說：“我們的產(chǎn)品都很有情懷。”在這幾款產(chǎn)品中，新希望乳業(yè)將“時(shí)尚”元素揉進(jìn)了巴氏奶產(chǎn)品：“城市記憶”強(qiáng)調(diào)酸奶自身，走懷舊路線，“24小時(shí)”講究原奶的絕對(duì)新鮮，而“味蕾游記”的定位則是在國(guó)內(nèi)乳制品市場(chǎng)中不多見的新鮮干酪，這也成為新希望集團(tuán)董事長(zhǎng)劉永好招待座上賓的“秘密武器”。

　　數(shù)據(jù)可以佐證新希望乳業(yè)的異軍突起。2015年，新希望乳業(yè)的銷售額為70億元。2015年上半年，同樣做巴氏奶的三元乳業(yè)銷售收入為22億元，2014年三元乳業(yè)全年的銷售為45億元。從這一規(guī)模來看，2015年新希望乳業(yè)超過三元乳業(yè)，已無懸念。尤為值得一提的是，在新希望乳業(yè)銷售額中，巴氏奶的占比超過常溫奶，這種占比結(jié)構(gòu)并不常見，即使以巴氏奶作為市場(chǎng)突破口的現(xiàn)代牧業(yè)，也是常溫奶占比超過巴氏奶。現(xiàn)代牧業(yè)董事長(zhǎng)高麗娜在談及新希望乳業(yè)時(shí)，不惜溢美之詞，她告訴《中國(guó)企業(yè)家》，目前全國(guó)性低溫奶做得最好的，當(dāng)屬新希望。

　　去年，乳業(yè)巨頭伊利、蒙牛分別進(jìn)入500億元俱樂部，瓜分了國(guó)內(nèi)乳制品的千億市場(chǎng)。而巴氏奶，因?yàn)楸Ｙ|(zhì)期短，運(yùn)輸半徑短，冷鏈要求高，成為包括這些乳業(yè)巨頭在內(nèi)的難以攻克的市場(chǎng)。新希望乳業(yè)如何在巨頭中獲得生存的機(jī)會(huì)，又將如何繼續(xù)攻城掠地？

　　卷土重來

　　新希望乳業(yè)總裁席剛還在忙著另外一件大事——收購(gòu)。從去年下半年開始，新希望乳業(yè)展開了多次“聯(lián)姻”，一共收購(gòu)了包括蘇州雙喜、湖南南山、西昌三牧在內(nèi)的多家區(qū)域性乳企。

　　這不是新希望乳業(yè)第一波收購(gòu)，回看新希望乳業(yè)的發(fā)展史便可發(fā)現(xiàn)，其并購(gòu)之路過程曲折。早在2001年，劉永好就曾表示，新希望要組建一支乳業(yè)的“聯(lián)合艦隊(duì)”，在乳業(yè)投資10億元，以拉動(dòng)20億－30億元的存量資產(chǎn)，使得乳業(yè)銷售額達(dá)到50億－60億元。

　　2001年－2003年，席剛將之視為快速并購(gòu)期，短短兩年，新希望乳業(yè)一共收購(gòu)了十多家地方乳企，當(dāng)時(shí)新希望乳業(yè)對(duì)自己未來的發(fā)展規(guī)劃是，希望通過收購(gòu)得到渠道資源、品牌資源和團(tuán)隊(duì)，整合完成后區(qū)域市場(chǎng)形成聯(lián)動(dòng)，進(jìn)入全國(guó)前三甲。

　　可是，收購(gòu)之后整合的難度超出了劉永好的預(yù)期。席剛回憶說，當(dāng)時(shí)新希望乳業(yè)收購(gòu)的多數(shù)都是國(guó)有企業(yè)，與民營(yíng)企業(yè)文化不同，產(chǎn)品形態(tài)不同，規(guī)模也不一樣，在整合的過程中，遇到了很多細(xì)碎的問題。2010年，經(jīng)過近十年發(fā)展，新希望乳業(yè)只有14億元的收入，處于虧損狀態(tài)。

　　2002年－2008年，也是國(guó)內(nèi)乳業(yè)爆發(fā)增長(zhǎng)階段。尤其是在2005年到2007年可謂黃金發(fā)展時(shí)期，行業(yè)產(chǎn)量增長(zhǎng)速度平均達(dá)到16%左右，2007年總產(chǎn)量突破了1700萬噸。彼時(shí)，伊利、蒙牛的營(yíng)收規(guī)模逼近200億，已經(jīng)初露巨頭相。新希望乳業(yè)與他們的差距在拉大。

　　2008年，三.聚.氰胺事件爆發(fā)，乳企遭受重創(chuàng)，大多數(shù)企業(yè)被卷入信任危機(jī)中。然而，新希望乳業(yè)“逃過一劫”，成為為數(shù)不多沒有檢測(cè)出三.聚.氰胺成分的乳企。席剛表示，當(dāng)時(shí)在整合過程中，新希望乳業(yè)走得很慢，質(zhì)量管控上面非常嚴(yán)格，“寧可走得慢一點(diǎn)，也不能砸了新希望的品牌，但這個(gè)整合階段，確實(shí)非常痛苦。”

　　2010年，席剛作為新希望乳業(yè)的第四任總裁，正式走馬上任。2011年，乳業(yè)被剝離出上市公司業(yè)務(wù)。經(jīng)過近十年的整合，新希望也在2010年－2013年的這三年里，業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)了150%的復(fù)合增長(zhǎng)。

　　眼下，新希望乳業(yè)再次重啟收購(gòu)大潮，與十年前有何不同？蘇州雙喜乳業(yè)總經(jīng)理王鐵軍告訴《中國(guó)企業(yè)家》，理念、時(shí)間節(jié)點(diǎn)的不同，也就讓收購(gòu)之后的整合難度變小了。“十年前，國(guó)企也是剛改制完，新希望乳業(yè)也有了經(jīng)驗(yàn)，算是十年磨一劍。”更重要的是，如今做巴氏奶的時(shí)機(jī)到了。順應(yīng)這種消費(fèi)趨勢(shì)的新整合運(yùn)動(dòng)，才有可能將零散的區(qū)域型乳企擰成一股繩。

以產(chǎn)品帶動(dòng)品牌

　　如何將多個(gè)子公司、多個(gè)品牌融合到新希望乳業(yè)中去，在外界看來，這是一個(gè)棘手的問題。

　　席剛對(duì)此并不擔(dān)心，他在新希望集團(tuán)工作近20年，中間離開三年從事廣告行業(yè)，這讓他有了更多在品牌整合方面的經(jīng)驗(yàn)。“將來我們主要的方向依然是巴氏奶，如今的市場(chǎng)要比十多年前成熟。未來，我們有一個(gè)整合的邏輯，首先整合乳制品的加工平臺(tái)，保證產(chǎn)品質(zhì)量的安全，然后再去整合產(chǎn)品，最后延伸成產(chǎn)品序列，整合品類，最終整合品牌。”

　　這段頗為繞口的管理邏輯，可以用蘇州雙喜收購(gòu)案例來解釋。蘇州雙喜成立于1956年，是老字號(hào)國(guó)企，當(dāng)?shù)厝藢?duì)它有很深的感情。王鐵軍介紹說，雙喜有句廣告詞“小時(shí)候喝的牛奶”，在當(dāng)?shù)匕褪夏淌袌?chǎng)中占據(jù)20%的市場(chǎng)份額。但是，作為老國(guó)企，雙喜也存在一些問題，客戶年齡結(jié)構(gòu)偏大，產(chǎn)品創(chuàng)新能力不足以及渠道的缺失。

　　蘇州雙喜算得上是當(dāng)?shù)卣嘶@子工程，以街頭巷尾的奶亭銷售和送奶到戶為主，但沒有KA渠道，新希望乳業(yè)與之合作，正好在這些方面形成了互補(bǔ)。在王鐵軍看來，品牌有歷史底蘊(yùn)，但是產(chǎn)品缺乏時(shí)尚感和活力，同樣容易被消費(fèi)者遺忘。

　　新希望乳業(yè)將“城市記憶”這款酸奶產(chǎn)品嫁接到蘇州雙喜的產(chǎn)品中。這款玻璃包裝的瓶身上，寫著偌大的“蘇州記憶”，上部則是“新希望”和“雙喜”并列LOGO，實(shí)行雙品牌運(yùn)營(yíng)。在席剛看來，這樣的方式清晰且可復(fù)制，收購(gòu)了一家地方乳企后，可以利用當(dāng)?shù)仄放频挠绊懥颓?，做出?dāng)?shù)氐某鞘杏洃浵盗?。如今，城市記憶系列已?jīng)有了“上海記憶”、“杭州記憶”等。

　　蘇州雙喜與新希望乳業(yè)整合半年之后，也從原來的奶亭售賣和入戶訂奶的渠道開始發(fā)展了華潤(rùn)、歐尚、大潤(rùn)發(fā)等KA渠道，去年的同比增幅大致在10%左右，這讓王鐵軍對(duì)未來更有信心。他表示，2016年，他立的軍令狀是利潤(rùn)指標(biāo)有50%的增長(zhǎng)，銷售額則要有30%以上的增長(zhǎng)。這個(gè)增幅，主要通過KA渠道實(shí)現(xiàn)。

　　鮮奶品類則是主打“24小時(shí)”系列，在成都的鮮生活店里，這款產(chǎn)品綠色利樂包裝，實(shí)行的是新希望、華西雙品牌運(yùn)營(yíng)（華西也是當(dāng)?shù)刂睦献痔?hào)國(guó)企），在昆明，24小時(shí)鮮奶的品牌則是新希望、雪蘭。在席剛看來，售賣產(chǎn)品時(shí)，完全可以將24小時(shí)作為消費(fèi)者的記憶點(diǎn)，全國(guó)統(tǒng)一包裝，不同城市的地方品牌也不會(huì)消失。“以華西為例，在當(dāng)?shù)叵M(fèi)者心理有認(rèn)知度，不能浪費(fèi)掉。所以我們并購(gòu)來一個(gè)品牌，從來都是把原有的品牌做成規(guī)模，然后加入新希望的元素，兩者共同澆灌出一個(gè)新的產(chǎn)品來，再將這個(gè)產(chǎn)品復(fù)制到全國(guó)各地。”

　　與此同時(shí)，各個(gè)城市型乳企規(guī)?；哪淘础⒛翀?chǎng)也就被整合到了新希望乳業(yè)的平臺(tái)里，新希望乳業(yè)利用自己的資金和技術(shù)，對(duì)原有落后的產(chǎn)能進(jìn)行改造，這也就解決了巴氏奶運(yùn)輸半徑的問題。而城市型乳企本身分散的情況，也會(huì)因?yàn)樾孪Ｍ闃I(yè)規(guī)?；纳a(chǎn)，而得到一定程度的解決。

　　席剛的想法是，未來3-5年，新希望乳業(yè)將集結(jié)40家分公司，打造300億的營(yíng)收規(guī)模。目前，通過與蘇州雙喜合作扎根長(zhǎng)江三角區(qū)，通過與南山合作進(jìn)入華南的橋頭堡，通過與西昌三牧合作，實(shí)現(xiàn)對(duì)攀西走廊的全覆蓋，無縫連接四川和云南市場(chǎng)，在西南地區(qū)形成絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，這意味著，新希望乳業(yè)將從區(qū)域型鮮奶企業(yè)逐步壯大為全國(guó)型鮮奶企業(yè)。

　　年輕力量

　　晚上五點(diǎn)半，已經(jīng)到了下班時(shí)間，新希望乳業(yè)市場(chǎng)部的辦公室還有人進(jìn)進(jìn)出出，有些人的臉龐看上去還挺稚嫩，新希望乳業(yè)公關(guān)部負(fù)責(zé)人杜璐努告訴《中國(guó)企業(yè)家》，市場(chǎng)部的員工多數(shù)都是80后，還有不少剛畢業(yè)的職場(chǎng)新鮮人。

　　對(duì)于一家企業(yè)來說，這是一個(gè)值得玩味的細(xì)節(jié)。一方面，新希望乳業(yè)收購(gòu)的多是歷史悠久的國(guó)有企業(yè)，厚重呆板，但在營(yíng)銷層面，卻又多是沒有太多社會(huì)閱歷的新鮮人。在席剛看來，這樣做的目的是“讓老品牌，用新機(jī)制注入新思維，呈現(xiàn)新活力”。

　　現(xiàn)在看來，這幫小伙伴確實(shí)也沒辜負(fù)他的希望。2015年1月9日，新希望乳業(yè)舉辦了國(guó)內(nèi)第一個(gè)牛奶粉絲狂歡節(jié)，之所以選擇這個(gè)日子，杜璐努解釋說，“1月9日是每年的第一個(gè)9日，英語就是‘new nine’即‘牛奶’的諧音。”與此同時(shí)，新希望投入拍攝的《一米神探》網(wǎng)絡(luò)劇玩起了眾籌模式，劇本、演員都是粉絲眾籌，粉絲也可以參與到劇情發(fā)展中去。資料顯示，新希望乳業(yè)一直在深耕互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，其平臺(tái)粉絲已超過600萬。

熟稔營(yíng)銷手段的席剛告訴《中國(guó)企業(yè)家》，“互聯(lián)網(wǎng)給了我們很好的思維模式，互聯(lián)互通，共創(chuàng)共贏。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講，可以通過事件、促銷和噱頭來吸引粉絲，這很容易，但是如何將粉絲轉(zhuǎn)化為用戶，形成購(gòu)買力，需要付出更多的努力。”

　　最重要的努力之一，則是產(chǎn)品的再度細(xì)分。記者在鮮生活門店發(fā)現(xiàn)，除了24小時(shí)是新鮮巴氏奶，同樣還存在著一款洪雅牧場(chǎng)牛奶。同樣都是鮮奶，為什么要研發(fā)出兩款產(chǎn)品？店主解釋說，這兩款產(chǎn)品看上去差不多，實(shí)際上是可以滿足不同的心理需求：“24小時(shí)這款產(chǎn)品，滿足的是部分消費(fèi)者對(duì)于時(shí)間的需求，而牧場(chǎng)牛奶，則是滿足部分消費(fèi)者對(duì)于奶源的需求。”在業(yè)內(nèi)人士看來，這種對(duì)消費(fèi)需求的敏銳洞察力，往往是年輕人的優(yōu)勢(shì)。

　　一位伊利的前員工告訴《中國(guó)企業(yè)家》，在常溫奶方面，伊利、蒙牛各個(gè)品類覆蓋得非常全，而且在做品牌方面，舍得重金投入。伊利、蒙牛在冠名電視節(jié)目時(shí)，每年的花費(fèi)都以10億元計(jì)，從這方面看，任何企業(yè)想做常溫奶機(jī)會(huì)都已經(jīng)渺茫。可以說，新希望乳業(yè)也算是被“逼著”走進(jìn)了巴氏奶的新領(lǐng)域。

　　不過，席剛并不將伊利和蒙牛視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在他看來，與伊利和蒙牛完全不在一個(gè)量級(jí)上，而且各自的發(fā)展方向和邏輯不盡相同。“橫向比容易有落差，我只跟昨天的自己比，所以我這個(gè)人比較正能量。”他玩笑道。

　　集團(tuán)加持

　　席剛不僅是新希望乳業(yè)的總裁，同時(shí)也是新希望去年成立的創(chuàng)新集團(tuán)——草根知本的負(fù)責(zé)人。這是一個(gè)合伙人模式的公司，不僅支持自己的員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，同時(shí)也吸納外來的優(yōu)秀人才，用平臺(tái)的資源孵化好的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。

　　5年前，新希望乳業(yè)從上市集團(tuán)剝離后，為了讓乳業(yè)能有更快的決策機(jī)制，劉永好建立了直管通道，業(yè)務(wù)方面、人事方面等問題直接授權(quán)席剛自主決策，大的問題則直接向劉永好匯報(bào)快速?zèng)Q策。如今，新希望乳業(yè)由草根知本代管，集團(tuán)不再管理乳業(yè)的日常業(yè)務(wù)，決策機(jī)制再次加速。在席剛看來，乳業(yè)能在這幾年有著快速的發(fā)展，也有賴于集團(tuán)的放權(quán)。

　　背靠新希望，也是新希望乳業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在。席剛打趣說：“娘家很強(qiáng)大，我就有話語權(quán)，但是從某個(gè)方面來看，也有壓力，給了我好的資源配置和品牌配置，成長(zhǎng)速度也不能太慢。”

　　不過，從目前看，“娘家”給了新希望乳業(yè)更為廣闊的視野。2015年8月，新希望乳業(yè)與澳大利亞Moxey家族、Perich集團(tuán)及澳大利亞自由食品集團(tuán)，合資成立了“澳大利亞鮮奶控股有限公司”，其中，新希望是大股東。資料顯示，Moxey家族的私有牧場(chǎng)生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)原料乳，主要供應(yīng)悉尼及當(dāng)?shù)刂苓叺孽r奶市場(chǎng)，澳大利亞自由食品集團(tuán)在悉尼和謝珀頓都設(shè)有乳品加工廠，其產(chǎn)品主要供應(yīng)澳大利亞及出口中國(guó)等亞太市場(chǎng)。

　　席剛介紹說，組建這樣的合資工廠，也讓新希望乳業(yè)開始嘗試著在國(guó)外賣鮮奶產(chǎn)品。當(dāng)國(guó)內(nèi)乳企在國(guó)外跑馬圈地尋找海外優(yōu)質(zhì)奶源“補(bǔ)血”國(guó)內(nèi)市場(chǎng)之際，新希望乳業(yè)的這種做法，多少顯得有些另類。

　　新希望乳業(yè)是國(guó)內(nèi)首家確定在澳大利亞投建萬頭牧場(chǎng)的乳企，眼下，牧場(chǎng)的規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了8000多頭。席剛介紹說，因?yàn)榕c之合作的家族企業(yè)在當(dāng)?shù)赜蟹浅：玫男抛u(yù)，新希望乳業(yè)在建設(shè)的過程中，沒有受到當(dāng)?shù)厝说姆磳?duì)。新希望乳業(yè)正打算擴(kuò)建下一個(gè)牧場(chǎng)，他表示，乳業(yè)也可以賺外國(guó)人的錢。因?yàn)榘闹拶Y源非常豐富，但是也非常分散。如果把國(guó)內(nèi)規(guī)?；B(yǎng)殖的模式搬過去，席剛認(rèn)為會(huì)更有優(yōu)勢(shì)。在海外，一頭牛的產(chǎn)能是6噸，而這個(gè)數(shù)據(jù)在規(guī)?；B(yǎng)殖的情況下，能達(dá)到9噸。“你看，這在當(dāng)?shù)?，多有?jìng)爭(zhēng)力。”