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  2016年01月22日    中國(guó)企業(yè)家網(wǎng)     
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位于成都高新區(qū)新希望國(guó)際大廈的鮮生活門店里,有一款名為“24小時(shí)”的巴氏奶產(chǎn)品。每天一上架,這款產(chǎn)品就在與時(shí)間賽跑。顧名思義,它從罐裝到下架,存在時(shí)間只有24小時(shí)。

  這家店的店長(zhǎng)告訴《中國(guó)企業(yè)家》,“這款奶,就算賣不完,我們也會(huì)下架,不再售賣。”不過還好,一般到晚上打烊,低溫奶產(chǎn)品基本都會(huì)銷售一空。超市的牛奶區(qū),新希望乳業(yè)的產(chǎn)品占據(jù)了一個(gè)柜臺(tái),與伊利、蒙牛等品牌所占的售賣面積不分上下。

  在成都,巴氏奶成為了消費(fèi)者難以忽視的存在。“味蕾游記”、“城市記憶”、“24小時(shí)”這些頗有“調(diào)性”的產(chǎn)品甫一亮相,便吸人眼球。用新希望乳業(yè)總裁席剛的話說:“我們的產(chǎn)品都很有情懷。”在這幾款產(chǎn)品中,新希望乳業(yè)將“時(shí)尚”元素揉進(jìn)了巴氏奶產(chǎn)品:“城市記憶”強(qiáng)調(diào)酸奶自身,走懷舊路線,“24小時(shí)”講究原奶的絕對(duì)新鮮,而“味蕾游記”的定位則是在國(guó)內(nèi)乳制品市場(chǎng)中不多見的新鮮干酪,這也成為新希望集團(tuán)董事長(zhǎng)劉永好招待座上賓的“秘密武器”。

  數(shù)據(jù)可以佐證新希望乳業(yè)的異軍突起。2015年,新希望乳業(yè)的銷售額為70億元。2015年上半年,同樣做巴氏奶的三元乳業(yè)銷售收入為22億元,2014年三元乳業(yè)全年的銷售為45億元。從這一規(guī)模來看,2015年新希望乳業(yè)超過三元乳業(yè),已無懸念。尤為值得一提的是,在新希望乳業(yè)銷售額中,巴氏奶的占比超過常溫奶,這種占比結(jié)構(gòu)并不常見,即使以巴氏奶作為市場(chǎng)突破口的現(xiàn)代牧業(yè),也是常溫奶占比超過巴氏奶。現(xiàn)代牧業(yè)董事長(zhǎng)高麗娜在談及新希望乳業(yè)時(shí),不惜溢美之詞,她告訴《中國(guó)企業(yè)家》,目前全國(guó)性低溫奶做得最好的,當(dāng)屬新希望。

  去年,乳業(yè)巨頭伊利、蒙牛分別進(jìn)入500億元俱樂部,瓜分了國(guó)內(nèi)乳制品的千億市場(chǎng)。而巴氏奶,因?yàn)楸Y|(zhì)期短,運(yùn)輸半徑短,冷鏈要求高,成為包括這些乳業(yè)巨頭在內(nèi)的難以攻克的市場(chǎng)。新希望乳業(yè)如何在巨頭中獲得生存的機(jī)會(huì),又將如何繼續(xù)攻城掠地?

  卷土重來

  新希望乳業(yè)總裁席剛還在忙著另外一件大事——收購(gòu)。從去年下半年開始,新希望乳業(yè)展開了多次“聯(lián)姻”,一共收購(gòu)了包括蘇州雙喜、湖南南山、西昌三牧在內(nèi)的多家區(qū)域性乳企。

  這不是新希望乳業(yè)第一波收購(gòu),回看新希望乳業(yè)的發(fā)展史便可發(fā)現(xiàn),其并購(gòu)之路過程曲折。早在2001年,劉永好就曾表示,新希望要組建一支乳業(yè)的“聯(lián)合艦隊(duì)”,在乳業(yè)投資10億元,以拉動(dòng)20億-30億元的存量資產(chǎn),使得乳業(yè)銷售額達(dá)到50億-60億元。

  2001年-2003年,席剛將之視為快速并購(gòu)期,短短兩年,新希望乳業(yè)一共收購(gòu)了十多家地方乳企,當(dāng)時(shí)新希望乳業(yè)對(duì)自己未來的發(fā)展規(guī)劃是,希望通過收購(gòu)得到渠道資源、品牌資源和團(tuán)隊(duì),整合完成后區(qū)域市場(chǎng)形成聯(lián)動(dòng),進(jìn)入全國(guó)前三甲。

  可是,收購(gòu)之后整合的難度超出了劉永好的預(yù)期。席剛回憶說,當(dāng)時(shí)新希望乳業(yè)收購(gòu)的多數(shù)都是國(guó)有企業(yè),與民營(yíng)企業(yè)文化不同,產(chǎn)品形態(tài)不同,規(guī)模也不一樣,在整合的過程中,遇到了很多細(xì)碎的問題。2010年,經(jīng)過近十年發(fā)展,新希望乳業(yè)只有14億元的收入,處于虧損狀態(tài)。

  2002年-2008年,也是國(guó)內(nèi)乳業(yè)爆發(fā)增長(zhǎng)階段。尤其是在2005年到2007年可謂黃金發(fā)展時(shí)期,行業(yè)產(chǎn)量增長(zhǎng)速度平均達(dá)到16%左右,2007年總產(chǎn)量突破了1700萬噸。彼時(shí),伊利、蒙牛的營(yíng)收規(guī)模逼近200億,已經(jīng)初露巨頭相。新希望乳業(yè)與他們的差距在拉大。

  2008年,三.聚.氰胺事件爆發(fā),乳企遭受重創(chuàng),大多數(shù)企業(yè)被卷入信任危機(jī)中。然而,新希望乳業(yè)“逃過一劫”,成為為數(shù)不多沒有檢測(cè)出三.聚.氰胺成分的乳企。席剛表示,當(dāng)時(shí)在整合過程中,新希望乳業(yè)走得很慢,質(zhì)量管控上面非常嚴(yán)格,“寧可走得慢一點(diǎn),也不能砸了新希望的品牌,但這個(gè)整合階段,確實(shí)非常痛苦。”

  2010年,席剛作為新希望乳業(yè)的第四任總裁,正式走馬上任。2011年,乳業(yè)被剝離出上市公司業(yè)務(wù)。經(jīng)過近十年的整合,新希望也在2010年-2013年的這三年里,業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)了150%的復(fù)合增長(zhǎng)。

  眼下,新希望乳業(yè)再次重啟收購(gòu)大潮,與十年前有何不同?蘇州雙喜乳業(yè)總經(jīng)理王鐵軍告訴《中國(guó)企業(yè)家》,理念、時(shí)間節(jié)點(diǎn)的不同,也就讓收購(gòu)之后的整合難度變小了。“十年前,國(guó)企也是剛改制完,新希望乳業(yè)也有了經(jīng)驗(yàn),算是十年磨一劍。”更重要的是,如今做巴氏奶的時(shí)機(jī)到了。順應(yīng)這種消費(fèi)趨勢(shì)的新整合運(yùn)動(dòng),才有可能將零散的區(qū)域型乳企擰成一股繩。

以產(chǎn)品帶動(dòng)品牌

  如何將多個(gè)子公司、多個(gè)品牌融合到新希望乳業(yè)中去,在外界看來,這是一個(gè)棘手的問題。

  席剛對(duì)此并不擔(dān)心,他在新希望集團(tuán)工作近20年,中間離開三年從事廣告行業(yè),這讓他有了更多在品牌整合方面的經(jīng)驗(yàn)。“將來我們主要的方向依然是巴氏奶,如今的市場(chǎng)要比十多年前成熟。未來,我們有一個(gè)整合的邏輯,首先整合乳制品的加工平臺(tái),保證產(chǎn)品質(zhì)量的安全,然后再去整合產(chǎn)品,最后延伸成產(chǎn)品序列,整合品類,最終整合品牌。”

  這段頗為繞口的管理邏輯,可以用蘇州雙喜收購(gòu)案例來解釋。蘇州雙喜成立于1956年,是老字號(hào)國(guó)企,當(dāng)?shù)厝藢?duì)它有很深的感情。王鐵軍介紹說,雙喜有句廣告詞“小時(shí)候喝的牛奶”,在當(dāng)?shù)匕褪夏淌袌?chǎng)中占據(jù)20%的市場(chǎng)份額。但是,作為老國(guó)企,雙喜也存在一些問題,客戶年齡結(jié)構(gòu)偏大,產(chǎn)品創(chuàng)新能力不足以及渠道的缺失。

  蘇州雙喜算得上是當(dāng)?shù)卣嘶@子工程,以街頭巷尾的奶亭銷售和送奶到戶為主,但沒有KA渠道,新希望乳業(yè)與之合作,正好在這些方面形成了互補(bǔ)。在王鐵軍看來,品牌有歷史底蘊(yùn),但是產(chǎn)品缺乏時(shí)尚感和活力,同樣容易被消費(fèi)者遺忘。

  新希望乳業(yè)將“城市記憶”這款酸奶產(chǎn)品嫁接到蘇州雙喜的產(chǎn)品中。這款玻璃包裝的瓶身上,寫著偌大的“蘇州記憶”,上部則是“新希望”和“雙喜”并列LOGO,實(shí)行雙品牌運(yùn)營(yíng)。在席剛看來,這樣的方式清晰且可復(fù)制,收購(gòu)了一家地方乳企后,可以利用當(dāng)?shù)仄放频挠绊懥颓?,做出?dāng)?shù)氐某鞘杏洃浵盗?。如今,城市記憶系列已?jīng)有了“上海記憶”、“杭州記憶”等。

  蘇州雙喜與新希望乳業(yè)整合半年之后,也從原來的奶亭售賣和入戶訂奶的渠道開始發(fā)展了華潤(rùn)、歐尚、大潤(rùn)發(fā)等KA渠道,去年的同比增幅大致在10%左右,這讓王鐵軍對(duì)未來更有信心。他表示,2016年,他立的軍令狀是利潤(rùn)指標(biāo)有50%的增長(zhǎng),銷售額則要有30%以上的增長(zhǎng)。這個(gè)增幅,主要通過KA渠道實(shí)現(xiàn)。

  鮮奶品類則是主打“24小時(shí)”系列,在成都的鮮生活店里,這款產(chǎn)品綠色利樂包裝,實(shí)行的是新希望、華西雙品牌運(yùn)營(yíng)(華西也是當(dāng)?shù)刂睦献痔?hào)國(guó)企),在昆明,24小時(shí)鮮奶的品牌則是新希望、雪蘭。在席剛看來,售賣產(chǎn)品時(shí),完全可以將24小時(shí)作為消費(fèi)者的記憶點(diǎn),全國(guó)統(tǒng)一包裝,不同城市的地方品牌也不會(huì)消失。“以華西為例,在當(dāng)?shù)叵M(fèi)者心理有認(rèn)知度,不能浪費(fèi)掉。所以我們并購(gòu)來一個(gè)品牌,從來都是把原有的品牌做成規(guī)模,然后加入新希望的元素,兩者共同澆灌出一個(gè)新的產(chǎn)品來,再將這個(gè)產(chǎn)品復(fù)制到全國(guó)各地。”

  與此同時(shí),各個(gè)城市型乳企規(guī)?;哪淘础⒛翀?chǎng)也就被整合到了新希望乳業(yè)的平臺(tái)里,新希望乳業(yè)利用自己的資金和技術(shù),對(duì)原有落后的產(chǎn)能進(jìn)行改造,這也就解決了巴氏奶運(yùn)輸半徑的問題。而城市型乳企本身分散的情況,也會(huì)因?yàn)樾孪M闃I(yè)規(guī)?;纳a(chǎn),而得到一定程度的解決。

  席剛的想法是,未來3-5年,新希望乳業(yè)將集結(jié)40家分公司,打造300億的營(yíng)收規(guī)模。目前,通過與蘇州雙喜合作扎根長(zhǎng)江三角區(qū),通過與南山合作進(jìn)入華南的橋頭堡,通過與西昌三牧合作,實(shí)現(xiàn)對(duì)攀西走廊的全覆蓋,無縫連接四川和云南市場(chǎng),在西南地區(qū)形成絕對(duì)優(yōu)勢(shì),這意味著,新希望乳業(yè)將從區(qū)域型鮮奶企業(yè)逐步壯大為全國(guó)型鮮奶企業(yè)。

  年輕力量

  晚上五點(diǎn)半,已經(jīng)到了下班時(shí)間,新希望乳業(yè)市場(chǎng)部的辦公室還有人進(jìn)進(jìn)出出,有些人的臉龐看上去還挺稚嫩,新希望乳業(yè)公關(guān)部負(fù)責(zé)人杜璐努告訴《中國(guó)企業(yè)家》,市場(chǎng)部的員工多數(shù)都是80后,還有不少剛畢業(yè)的職場(chǎng)新鮮人。

  對(duì)于一家企業(yè)來說,這是一個(gè)值得玩味的細(xì)節(jié)。一方面,新希望乳業(yè)收購(gòu)的多是歷史悠久的國(guó)有企業(yè),厚重呆板,但在營(yíng)銷層面,卻又多是沒有太多社會(huì)閱歷的新鮮人。在席剛看來,這樣做的目的是“讓老品牌,用新機(jī)制注入新思維,呈現(xiàn)新活力”。

  現(xiàn)在看來,這幫小伙伴確實(shí)也沒辜負(fù)他的希望。2015年1月9日,新希望乳業(yè)舉辦了國(guó)內(nèi)第一個(gè)牛奶粉絲狂歡節(jié),之所以選擇這個(gè)日子,杜璐努解釋說,“1月9日是每年的第一個(gè)9日,英語就是‘new nine’即‘牛奶’的諧音。”與此同時(shí),新希望投入拍攝的《一米神探》網(wǎng)絡(luò)劇玩起了眾籌模式,劇本、演員都是粉絲眾籌,粉絲也可以參與到劇情發(fā)展中去。資料顯示,新希望乳業(yè)一直在深耕互聯(lián)網(wǎng)服務(wù),其平臺(tái)粉絲已超過600萬。

熟稔營(yíng)銷手段的席剛告訴《中國(guó)企業(yè)家》,“互聯(lián)網(wǎng)給了我們很好的思維模式,互聯(lián)互通,共創(chuàng)共贏。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講,可以通過事件、促銷和噱頭來吸引粉絲,這很容易,但是如何將粉絲轉(zhuǎn)化為用戶,形成購(gòu)買力,需要付出更多的努力。”

  最重要的努力之一,則是產(chǎn)品的再度細(xì)分。記者在鮮生活門店發(fā)現(xiàn),除了24小時(shí)是新鮮巴氏奶,同樣還存在著一款洪雅牧場(chǎng)牛奶。同樣都是鮮奶,為什么要研發(fā)出兩款產(chǎn)品?店主解釋說,這兩款產(chǎn)品看上去差不多,實(shí)際上是可以滿足不同的心理需求:“24小時(shí)這款產(chǎn)品,滿足的是部分消費(fèi)者對(duì)于時(shí)間的需求,而牧場(chǎng)牛奶,則是滿足部分消費(fèi)者對(duì)于奶源的需求。”在業(yè)內(nèi)人士看來,這種對(duì)消費(fèi)需求的敏銳洞察力,往往是年輕人的優(yōu)勢(shì)。

  一位伊利的前員工告訴《中國(guó)企業(yè)家》,在常溫奶方面,伊利、蒙牛各個(gè)品類覆蓋得非常全,而且在做品牌方面,舍得重金投入。伊利、蒙牛在冠名電視節(jié)目時(shí),每年的花費(fèi)都以10億元計(jì),從這方面看,任何企業(yè)想做常溫奶機(jī)會(huì)都已經(jīng)渺茫。可以說,新希望乳業(yè)也算是被“逼著”走進(jìn)了巴氏奶的新領(lǐng)域。

  不過,席剛并不將伊利和蒙牛視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,在他看來,與伊利和蒙牛完全不在一個(gè)量級(jí)上,而且各自的發(fā)展方向和邏輯不盡相同。“橫向比容易有落差,我只跟昨天的自己比,所以我這個(gè)人比較正能量。”他玩笑道。

  集團(tuán)加持

  席剛不僅是新希望乳業(yè)的總裁,同時(shí)也是新希望去年成立的創(chuàng)新集團(tuán)——草根知本的負(fù)責(zé)人。這是一個(gè)合伙人模式的公司,不僅支持自己的員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè),同時(shí)也吸納外來的優(yōu)秀人才,用平臺(tái)的資源孵化好的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。

  5年前,新希望乳業(yè)從上市集團(tuán)剝離后,為了讓乳業(yè)能有更快的決策機(jī)制,劉永好建立了直管通道,業(yè)務(wù)方面、人事方面等問題直接授權(quán)席剛自主決策,大的問題則直接向劉永好匯報(bào)快速?zèng)Q策。如今,新希望乳業(yè)由草根知本代管,集團(tuán)不再管理乳業(yè)的日常業(yè)務(wù),決策機(jī)制再次加速。在席剛看來,乳業(yè)能在這幾年有著快速的發(fā)展,也有賴于集團(tuán)的放權(quán)。

  背靠新希望,也是新希望乳業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在。席剛打趣說:“娘家很強(qiáng)大,我就有話語權(quán),但是從某個(gè)方面來看,也有壓力,給了我好的資源配置和品牌配置,成長(zhǎng)速度也不能太慢。”

  不過,從目前看,“娘家”給了新希望乳業(yè)更為廣闊的視野。2015年8月,新希望乳業(yè)與澳大利亞Moxey家族、Perich集團(tuán)及澳大利亞自由食品集團(tuán),合資成立了“澳大利亞鮮奶控股有限公司”,其中,新希望是大股東。資料顯示,Moxey家族的私有牧場(chǎng)生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)原料乳,主要供應(yīng)悉尼及當(dāng)?shù)刂苓叺孽r奶市場(chǎng),澳大利亞自由食品集團(tuán)在悉尼和謝珀頓都設(shè)有乳品加工廠,其產(chǎn)品主要供應(yīng)澳大利亞及出口中國(guó)等亞太市場(chǎng)。

  席剛介紹說,組建這樣的合資工廠,也讓新希望乳業(yè)開始嘗試著在國(guó)外賣鮮奶產(chǎn)品。當(dāng)國(guó)內(nèi)乳企在國(guó)外跑馬圈地尋找海外優(yōu)質(zhì)奶源“補(bǔ)血”國(guó)內(nèi)市場(chǎng)之際,新希望乳業(yè)的這種做法,多少顯得有些另類。

  新希望乳業(yè)是國(guó)內(nèi)首家確定在澳大利亞投建萬頭牧場(chǎng)的乳企,眼下,牧場(chǎng)的規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了8000多頭。席剛介紹說,因?yàn)榕c之合作的家族企業(yè)在當(dāng)?shù)赜蟹浅:玫男抛u(yù),新希望乳業(yè)在建設(shè)的過程中,沒有受到當(dāng)?shù)厝说姆磳?duì)。新希望乳業(yè)正打算擴(kuò)建下一個(gè)牧場(chǎng),他表示,乳業(yè)也可以賺外國(guó)人的錢。因?yàn)榘闹拶Y源非常豐富,但是也非常分散。如果把國(guó)內(nèi)規(guī)?;B(yǎng)殖的模式搬過去,席剛認(rèn)為會(huì)更有優(yōu)勢(shì)。在海外,一頭牛的產(chǎn)能是6噸,而這個(gè)數(shù)據(jù)在規(guī)?;B(yǎng)殖的情況下,能達(dá)到9噸。“你看,這在當(dāng)?shù)?,多有?jìng)爭(zhēng)力。”

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