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  2013年11月11日    21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道     
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這家昔日的全球消費(fèi)電子巨頭,仍在為它所錯(cuò)失的歷史機(jī)遇買(mǎi)單。并且,在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)之中,新的挑戰(zhàn),還在不斷繼續(xù)涌現(xiàn)。

凈虧損193億日元,10月31日,這是索尼集團(tuán)總裁兼CEO平井一夫,在2013財(cái)年第二季度(截至9月30日)交出的成績(jī)單。索尼也因此將2013財(cái)年的全年盈利預(yù)期,從7月預(yù)計(jì)的500億日元,大幅下調(diào)40%至300億日元。

平井一夫2012年4月上任以來(lái),索尼的財(cái)務(wù)狀況,一度表現(xiàn)出“復(fù)蘇”的跡象。在連續(xù)四年的收入下滑和巨額虧損之后,2012財(cái)年(截至2013年3月31日),索尼實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入68009億日元,同比上升4.7%,并實(shí)現(xiàn)了430億日元的凈利潤(rùn)。而2011財(cái)年,索尼凈虧損4567億日元。

2013財(cái)年,索尼的反彈趨勢(shì)似乎仍在延續(xù)。一季度,索尼運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)為364億日元,相比上一財(cái)年同期的63億日元增長(zhǎng)301億日元。平井一夫,幾乎已經(jīng)開(kāi)始讓外界相信他具備力挽狂瀾的能力。

但就在平井一夫的改革初見(jiàn)成效之時(shí),索尼2013財(cái)年二季度的財(cái)務(wù)表現(xiàn),又讓這個(gè)商業(yè)帝國(guó)的復(fù)興之路蒙上陰影。二季報(bào)公布后,索尼的股價(jià)下跌了11.1%,市值蒸發(fā)20億美元。

顯然,這家昔日的全球消費(fèi)電子巨頭,仍在為它所錯(cuò)失的歷史機(jī)遇買(mǎi)單。并且,在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)之中,新的挑戰(zhàn)還在不斷繼續(xù)涌現(xiàn)。而能否重新崛起,將在很大程度上取決于,索尼能否直面自身的“硬傷”,作出艱難而痛苦的調(diào)整。

正因?yàn)槿绱?,?duì)于平井一夫來(lái)說(shuō),重振索尼,可謂“任重而道遠(yuǎn)”。

未完成的“拯救”

自2008財(cái)年出現(xiàn)989億日元的虧損后,索尼便陷入虧損泥潭。之后的2009、2010以及2011財(cái)年,索尼分別虧損408億、2596億以及4567億日元(約合57.4億美元)。其中,2011財(cái)年的歷史性巨虧,將索尼逼到了風(fēng)頭浪尖。

連續(xù)4個(gè)財(cái)年的虧損,頂著巨大壓力,平井一夫在2012年4月1日正式接替霍華德·斯金格,出任索尼集團(tuán)總裁兼CEO,開(kāi)始了他對(duì)于索尼的拯救。

實(shí)際上,對(duì)于索尼的拯救工作,早在斯金格時(shí)代就已經(jīng)開(kāi)始。遺憾的是,這位索尼歷史上的首位“洋帥”,并未能讓索尼重塑輝煌,反而在他執(zhí)政期間內(nèi)出現(xiàn)了歷史性的巨虧。

在斯金格接手之前,索尼就已盡顯疲態(tài):曾雄霸天下的WALKMAN被蘋(píng)果的iPod輕松逆轉(zhuǎn);憑借Playstation,索尼一度主導(dǎo)的全球游戲機(jī)市場(chǎng),最終也被任天堂的Wii和微軟的XBox一步步蠶食;就連索尼最引以為傲的電視機(jī)業(yè)務(wù),也被三星和LG趕超。

為了重新激活這個(gè)疲態(tài)盡顯的商業(yè)帝國(guó),沒(méi)有任何技術(shù)背景出身的霍華德·斯金格,在上任后立即提出了以電子、娛樂(lè)、游戲三大核心業(yè)務(wù)為中心,試圖“通過(guò)內(nèi)容來(lái)拯救技術(shù)”,并且,斯金格還打破了日本終身雇傭制度,進(jìn)行了裁員。在經(jīng)過(guò)有效管理和持續(xù)改革后,索尼2007財(cái)年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)近37億美元,創(chuàng)下索尼歷史上第二高的記錄。

在完成底層人員結(jié)構(gòu)的重組后,斯金格希望借著這股勢(shì)頭進(jìn)一步加大改革力度,即將市場(chǎng)部門(mén)、軟件開(kāi)發(fā)以及其他產(chǎn)品的生產(chǎn)整合為一體,以打破索尼各個(gè)不同部門(mén)“各自為政”的局面。

但面對(duì)內(nèi)部結(jié)構(gòu)“山頭林立”的索尼,斯金格并未能在與土生土長(zhǎng)的日籍高管博弈中占得先機(jī),除裁員工作進(jìn)展順利外,其他涉及公司核心的結(jié)構(gòu)變革,均進(jìn)展緩慢。同時(shí),全球金融危機(jī)、日本大地震、黑客攻擊事件、泰國(guó)洪水等不可控因素,也客觀上阻礙了他對(duì)于索尼公司變革方案,讓這位索尼“洋帥”將更多的精力放在如何縮減開(kāi)支,減少損失等防御性措施上。

“在斯金格時(shí)代,索尼如果可以順利完成改革,就不會(huì)變得如此被動(dòng)。當(dāng)時(shí),蘋(píng)果、三星等巨頭還沒(méi)有完全確立市場(chǎng)地位。”帕勒咨詢公司資深董事羅清啟認(rèn)為,當(dāng)時(shí)還存在很多“翻身”機(jī)會(huì),市場(chǎng)還給索尼留下了很大的發(fā)展空間。依靠之前累積的資本、技術(shù)實(shí)力,索尼原本有機(jī)會(huì)與蘋(píng)果、三星等企業(yè)“掰一掰手腕”。

斯金格曾經(jīng)表示,“在數(shù)字技術(shù)上,我們?cè)?jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于蘋(píng)果。如果一早就找準(zhǔn)了方向,那么,現(xiàn)在市場(chǎng)的主導(dǎo)者將是索尼而不是蘋(píng)果。我們的網(wǎng)絡(luò)化產(chǎn)品的運(yùn)作模式顯示,我們當(dāng)時(shí)仍停留在舊索尼時(shí)代。完全沉浸自我的索尼,忽視了消費(fèi)者的需求已經(jīng)發(fā)生了變化。”

平井一夫“新政”

霍華德·斯金格的改革,并沒(méi)有給索尼帶來(lái)根本性的改變,反而在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上每況愈下,索尼方面自然希望通過(guò)上層人事結(jié)構(gòu)的調(diào)整,讓更具闖勁的實(shí)力派領(lǐng)袖,來(lái)帶領(lǐng)公司重新振作起來(lái)。

平井一夫,此時(shí)進(jìn)入索尼董事會(huì)的視野。他精通IT技術(shù),重視內(nèi)容創(chuàng)建,并具有數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面的才能。更重要的是,他所主張的“將娛樂(lè)內(nèi)容與一系列硬件產(chǎn)品平臺(tái)相聯(lián)系”,似乎為索尼在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代指明出了一條追趕蘋(píng)果、三星等強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的道路。

上任之后,對(duì)于那些已經(jīng)過(guò)時(shí)、廉價(jià)、附加值又低的產(chǎn)品,平井一夫?qū)⑵渲鸩絼冸x,并對(duì)公司進(jìn)行大規(guī)模的裁員。平井一夫認(rèn)為,醫(yī)療是未來(lái)的核心業(yè)務(wù),索尼在此領(lǐng)域占有有利位置。在傳感器、信號(hào)處理、光學(xué)透鏡、顯示設(shè)備領(lǐng)域,索尼有大量創(chuàng)新,可用在胃鏡、X射線診斷設(shè)備及超聲波儀器等設(shè)備上。

同時(shí),為了強(qiáng)化索尼的執(zhí)行力,平井一夫還高調(diào)打造“一個(gè)索尼”,對(duì)索尼的組織架構(gòu)進(jìn)行了大刀闊斧的改革,加強(qiáng)對(duì)索尼集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)板塊的把控,各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的負(fù)責(zé)人直接向平井一夫匯報(bào)。

為了推動(dòng)核心的電子業(yè)務(wù)的增長(zhǎng),索尼總部將原來(lái)的“消費(fèi)產(chǎn)品及服務(wù)”、“專(zhuān)業(yè)及部件解決方案”兩大業(yè)務(wù)集團(tuán),分拆為十大二級(jí)集團(tuán),具體來(lái)說(shuō)就是:數(shù)碼影像、游戲和移動(dòng)三大板塊。此外,索尼音樂(lè)、索尼影視娛樂(lè)和索尼金融控股等部門(mén),依然保持為獨(dú)立的業(yè)務(wù)。

對(duì)于索尼最為核心的電視機(jī)業(yè)務(wù),并沒(méi)有被平井一夫列在上述整改計(jì)劃之中,而是由他親自掛帥,在生產(chǎn)上依托代工的方式輕資產(chǎn)運(yùn)行,徹底退出液晶面板業(yè)務(wù),全力攻占OLED從而搶占下一個(gè)技術(shù)制高點(diǎn)。平井一夫的一系列措施,讓索尼電視機(jī)業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)成本開(kāi)始不斷降低。

不難看出,平井一夫的整體戰(zhàn)略思想,與前任霍華德·斯金格有著諸多相似的軌跡:注重控制成本、致力于企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)重組、提升索尼制造以“產(chǎn)品”為中心的競(jìng)爭(zhēng)力。也就是說(shuō),平井一夫的施政策略,只是根據(jù)周?chē)h(huán)境變化而對(duì)斯金格的整體戰(zhàn)略進(jìn)行微調(diào)。

“平井一夫的改革,在本質(zhì)上并沒(méi)有比霍華德·斯金格高明很多,只是因?yàn)橥獠凯h(huán)境惡劣,逼得索尼內(nèi)部可以認(rèn)真貫徹執(zhí)行他的施政方針。”夸父企業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)首席顧問(wèn)劉步塵表示,在他看來(lái),索尼并沒(méi)有抓到擺脫虧損的核心。

而一位夏普內(nèi)部人士對(duì)21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者坦言,包括夏普、索尼在內(nèi)的日系電子巨頭,目前面臨的真正問(wèn)題是:它們還是以技術(shù)為導(dǎo)向來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品,對(duì)于用戶需求的考量,落后于韓國(guó)甚至中國(guó)的企業(yè)。而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,如何做好用戶體驗(yàn),才是在市場(chǎng)中脫穎而出的關(guān)鍵力量。

索尼財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示,雖然索尼擁有諸多業(yè)務(wù),從消費(fèi)電子到金融再到娛樂(lè)影視,并且這些業(yè)務(wù)幾經(jīng)拆分重組,但包括電視、電腦、手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)等在內(nèi)的消費(fèi)電子,始終是重中之重,占據(jù)了其銷(xiāo)售收入的半壁江山,甚至更多。不過(guò),恰恰是這些索尼的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù),拖了索尼的后腿,反倒是金融和娛樂(lè)影視等,支撐著整個(gè)公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。2012財(cái)年,索尼游戲和相機(jī)部門(mén)運(yùn)營(yíng)利潤(rùn),分別為17億日元和14億日元;電視和音響部門(mén),虧損了843億日元;盈利能力最強(qiáng)的,反而是金融服務(wù)和電影,運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)分別高達(dá)1458億日元和478億日元。

在連續(xù)虧損四年之后,平井一夫剛一上位便實(shí)現(xiàn)“扭虧為盈”,似乎釋放了一個(gè)積極的信號(hào)。不過(guò),索尼2012年的“扭虧”,依然更像是財(cái)務(wù)處理的結(jié)果。當(dāng)期,索尼以7.3億美元的價(jià)格,出售了旗下的化學(xué)產(chǎn)品業(yè)務(wù),以12億美元和11億美元分別出售了東京、紐約的辦公大樓。此外,它還以4.7億美元的價(jià)格,出售游戲公司DeNA 13%股份。

“贏了財(cái)報(bào)、輸了業(yè)績(jī)。”這是平井新政在2012財(cái)年的真實(shí)寫(xiě)照。

重塑“一個(gè)索尼”

在平井一夫的新政中,索尼會(huì)將全部力量聚焦于三大“支柱”業(yè)務(wù)——移動(dòng)、數(shù)碼影像和游戲上。不過(guò),索尼所瞄準(zhǔn)的這三大市場(chǎng),目前均已形成穩(wěn)定的“寡頭”局面。

移動(dòng)業(yè)務(wù)上的蘋(píng)果與三星,數(shù)碼影像業(yè)務(wù)上的佳能與尼康,游戲業(yè)務(wù)上的微軟與任天堂,索尼在每條核心業(yè)務(wù)線上,均要與行業(yè)內(nèi)最強(qiáng)勢(shì)的對(duì)手來(lái)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng),其壓力可想而知。

在平井一夫最為看重的移動(dòng)業(yè)務(wù)上,平井一夫?qū)⑺髂岫ㄎ挥?ldquo;爭(zhēng)奪第三”。在他看來(lái),蘋(píng)果與三星“雙寡頭”的市場(chǎng)地位,暫時(shí)難以撼動(dòng),相比從蘋(píng)果與三星“虎口拔牙”,索尼“爭(zhēng)奪第三”的戰(zhàn)略更為實(shí)際。市場(chǎng)調(diào)研公司IDC的數(shù)據(jù)顯示,截至2012年底,索尼在全球智能手機(jī)市場(chǎng)排名第四,市場(chǎng)份額為4.5%,而三星和蘋(píng)果的合計(jì)市場(chǎng)份額,則超過(guò)了50%。

但在“爭(zhēng)奪第三”的比賽中,索尼要面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,同樣多如牛毛。以HTC、摩托羅拉、諾基亞為代表的國(guó)際品牌,甚至華為、聯(lián)想等中國(guó)品牌,都在窺探“第三”的寶座。相比于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,索尼在歐洲、日本這些“次戰(zhàn)場(chǎng)”中表現(xiàn)極為活躍,反而在中國(guó)、美國(guó)這種“主戰(zhàn)場(chǎng)”表現(xiàn)一般。在美國(guó)CES2013消費(fèi)電子展上,索尼發(fā)布了XperiaZ全新旗艦智能手機(jī),該手機(jī)在日本上市首周便拿下銷(xiāo)量第一的寶座,日本運(yùn)營(yíng)商吹捧其為“iPhone殺手”。但在中國(guó)市場(chǎng)上,索尼并沒(méi)有得到消費(fèi)者的充分認(rèn)可。在深圳華強(qiáng)北的手機(jī)商販眼中,索尼的手機(jī)盡管外觀工業(yè)設(shè)計(jì)精美,但在營(yíng)銷(xiāo)推廣力度和角度上,均落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

“我是不會(huì)輕易為索尼的手機(jī)開(kāi)模做配件的,因?yàn)樗趪?guó)內(nèi)一直都上不去量。相反,為華為、小米這些品牌開(kāi)模做配件,都比索尼要賺錢(qián)。”一家華強(qiáng)北做手機(jī)外設(shè)的商家,如此對(duì)記者表示。

實(shí)際上,三星、HTC等手機(jī)品牌,依托著安卓系統(tǒng)發(fā)動(dòng)“機(jī)海戰(zhàn)術(shù)”,迅速鋪貨占領(lǐng)市場(chǎng)。跟21 世紀(jì)初功能手機(jī)的“紅海競(jìng)爭(zhēng)”相似,智能手機(jī)已越來(lái)越趨向同質(zhì)化和標(biāo)準(zhǔn)化,即手機(jī)制造逐漸從一個(gè)設(shè)計(jì)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)組裝產(chǎn)業(yè)。“蒙上手機(jī)的logo,其實(shí)大家在操作手機(jī)時(shí)并沒(méi)有感覺(jué)到有本質(zhì)上的不同。”迅雷COO黃芃,如此評(píng)價(jià)目前的手機(jī)同質(zhì)化現(xiàn)象。

相比于HTC、諾基亞等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,索尼是少數(shù)涉及多個(gè)電子消費(fèi)領(lǐng)域的公司,因此,若想在日趨同質(zhì)化的手機(jī)

市場(chǎng)上脫穎而出,充分發(fā)揮多業(yè)務(wù)線的協(xié)同優(yōu)勢(shì),是索尼翻身的最大利器。索尼中國(guó)公司總裁栗田伸樹(shù)曾多次表示,要增強(qiáng)電視與移動(dòng)設(shè)備的連接性能,為用戶帶來(lái)智能化體驗(yàn)。

但由于歷史多年沉積,目前的索尼內(nèi)部依然“山頭林立”?;羧A德·斯金格的改革終止于索尼內(nèi)部頑固勢(shì)力的“阻撓”,而平井一夫的“一個(gè)索尼”戰(zhàn)略,也會(huì)面臨同樣的挑戰(zhàn)。

對(duì)于索尼內(nèi)部錯(cuò)綜復(fù)雜的結(jié)構(gòu),創(chuàng)維集團(tuán)總裁、彩電事業(yè)本部董事長(zhǎng)楊東文深有感觸,每次與索尼、夏普這些日本企業(yè)接洽談判都極為痛苦,由于各個(gè)部門(mén)均各自為政,導(dǎo)致在談判的過(guò)程中都很難找到合適的對(duì)接人。“談到最后,有的時(shí)候我都不知道日本那邊是誰(shuí)負(fù)責(zé)這個(gè)事情,從決策到最后執(zhí)行的過(guò)程,太漫長(zhǎng)了。”楊東文如此對(duì)本報(bào)記者表示。

“好在,平井一夫之前的業(yè)績(jī),已經(jīng)可以讓他在董事會(huì)中拿到更多的話語(yǔ)權(quán),并且,頑固派所堅(jiān)守的領(lǐng)地已經(jīng)不再賺錢(qián)了,也很難在索尼原有的業(yè)務(wù)上獲得太多既得利益。”羅清啟認(rèn)為,相比于斯金格時(shí)期,此時(shí)的索尼已經(jīng)沒(méi)有太多既得利益供頑固派來(lái)保護(hù),平井一夫的改革會(huì)比前任順暢很多。

但這樣的內(nèi)部“和諧”,對(duì)于索尼來(lái)說(shuō),似乎已經(jīng)來(lái)得太晚了。

無(wú)法回避的硬傷

如果說(shuō),一定要有外人為索尼的沒(méi)落負(fù)責(zé),那么,蘋(píng)果、三星顯然責(zé)無(wú)旁貸。

對(duì)于索尼來(lái)說(shuō),蘋(píng)果發(fā)動(dòng)的是一次典型的“破壞性創(chuàng)新”——以iOS系統(tǒng)為基礎(chǔ)來(lái)打造自身的生態(tài)鏈,從而打通軟硬件之間的壁壘,并形成自己的商業(yè)體系。而在與蘋(píng)果最初的角逐中,索尼就已經(jīng)顯露出對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)這種新生事物的“恐懼”。

雖然,索尼預(yù)見(jiàn)到了數(shù)字音樂(lè)時(shí)代的來(lái)臨,卻遲遲不愿著手轉(zhuǎn)型,因?yàn)閿?shù)字音樂(lè)模式,將破壞掉索尼原有的唱片、影視等產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),這是索尼的頑固派所不希望看到的。而這卻客觀上為蘋(píng)果iPod一舉取代了WALKMAN留下了機(jī)會(huì)窗口。

更讓索尼意想不到的是,它苦心經(jīng)營(yíng)多年的數(shù)碼相機(jī)、攝像機(jī)、導(dǎo)航設(shè)備、電視機(jī)等數(shù)電子產(chǎn)品的功能,現(xiàn)在,已被全部集中到智能手機(jī)之中??梢哉f(shuō),一部iPhone的火爆,幾乎沖擊了索尼所有單一功能電子產(chǎn)品的銷(xiāo)量。

“因?yàn)樗髂峋褪侵圃斐錾?,不具備互?lián)網(wǎng)基因,打造智能系統(tǒng)的生態(tài)鏈,并不是它的專(zhuān)長(zhǎng)。”劉步塵說(shuō),“索尼真正讓人痛心的是,沒(méi)有在硬件上進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈布局。”而與索尼形成鮮明對(duì)照的,便是三星。

以三星在手機(jī)產(chǎn)業(yè)上的垂直整合為例,目前,對(duì)于智能手機(jī)的眾多關(guān)鍵零組件,從液晶面板,到CPU芯片,再到存儲(chǔ)芯片,等等,三星都擁有生產(chǎn)能力。如今,三星不僅通過(guò)賣(mài)手機(jī)賺錢(qián),零部件也為其源源不斷地輸送利潤(rùn)。甚至,三星最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蘋(píng)果,其實(shí)也是它的第二大客戶,iPhone和iPad的主要配件(包括CPU、存儲(chǔ)芯片和顯示器等)都采購(gòu)自三星。

這樣的邏輯,在三星的電視等業(yè)務(wù)板塊也同樣適用。相比于三星的全產(chǎn)業(yè)布局,索尼的業(yè)務(wù)板塊幾乎都集中在終端領(lǐng)域,對(duì)于上游產(chǎn)業(yè)鏈的涉足并不多,直到2006年才以合資方式與三星聯(lián)合開(kāi)發(fā)第八代TFT液晶面板生產(chǎn)線,而索尼電視機(jī)業(yè)務(wù)的連年虧損,也與其對(duì)液晶面板等上游領(lǐng)域的掌控力太弱有著直接的關(guān)系。正因?yàn)槿绱?,TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生,常常以索尼在電視機(jī)領(lǐng)域的失意為“反面教材”,立志將TCL打造成為像三星、LG一樣的具備全產(chǎn)業(yè)鏈能力的企業(yè)。

索尼集中在終端市場(chǎng)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),使得其抗風(fēng)險(xiǎn)能力極其薄弱。一旦在終端消費(fèi)市場(chǎng)受到冷遇,它將很難快速調(diào)整供應(yīng)鏈來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)需求。換言之,如果沒(méi)有消費(fèi)者來(lái)購(gòu)買(mǎi)三星的手機(jī)和電視,但三星依舊可以通過(guò)向其他企業(yè)輸送上游核心零部件來(lái)獲利;如果沒(méi)有消費(fèi)者來(lái)購(gòu)買(mǎi)蘋(píng)果的iPhone,蘋(píng)果也可以通過(guò)iOS的生態(tài)系統(tǒng)來(lái)持續(xù)性獲利;但如果索尼的產(chǎn)品在終端市場(chǎng)上受到冷遇,這家公司將很難找到新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

對(duì)于如今的索尼來(lái)說(shuō),挑戰(zhàn)蘋(píng)果和三星,還不是現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。如何應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)電子消費(fèi)品的沖擊,才是更緊迫的任務(wù)。因?yàn)椋ヂ?lián)網(wǎng)已經(jīng)讓整個(gè)電子消費(fèi)終端品牌推廣扁平化,索尼通過(guò)幾十年建立的終端品牌壁壘,正在被互聯(lián)網(wǎng)新貴們輕松切入。以手機(jī)和電視為例,一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)品牌,只要找到合適的代工廠合作,便可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)的方式,將產(chǎn)品輕松推向市場(chǎng)。

以中國(guó)市場(chǎng)為例,那些打上互聯(lián)網(wǎng)烙印的電子消費(fèi)品終端,正在越來(lái)越受到了市場(chǎng)的追捧。2013年7月,樂(lè)視TV的首次開(kāi)售,就實(shí)現(xiàn)了49分鐘售罄1萬(wàn)臺(tái)的紀(jì)錄。而小米手機(jī)的每次開(kāi)售,似乎都可以引發(fā)粉絲們的搶購(gòu)熱潮。

在這樣一個(gè)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)之中,平井一夫和索尼,能夠做出正確的選擇嗎?

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索尼(日語(yǔ):ソニー株式會(huì)社,英語(yǔ):Sony Corporation),是日本的一家全球知名的大型綜合性跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。索尼是世界視聽(tīng)、電子游戲、通訊產(chǎn)品和信息技術(shù)等領(lǐng)域的先導(dǎo)者,是世界最早便攜式數(shù)碼產(chǎn)品的開(kāi)創(chuàng)者,是世界最大的電子產(chǎn)品制造商之一、世界電子游戲業(yè)三大巨頭之一……
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隨機(jī)讀管理故事:《上路》
一和尚要云游參學(xué)。師傅問(wèn):“什么時(shí)候動(dòng)身?”“下個(gè)星期。路途遠(yuǎn),我托人打了幾雙草鞋,取貨后就動(dòng) 身。” 師父沉吟一會(huì)兒,說(shuō):“不如這樣, 我來(lái)請(qǐng)信眾捐贈(zèng)。
    
師父不知道告訴了多少人,當(dāng)天竟有 好幾十名信眾送來(lái)草鞋,堆滿了禪房的一 角。隔天一早,又有人帶來(lái)一把傘要送給 和尚。和尚問(wèn):“你為何要送傘?”“你的師 父說(shuō)你要遠(yuǎn)行,路上恐遇大雨,問(wèn)我能不 能送你把傘。”但這天不只一人來(lái)送傘,到了晚上, 禪房里堆了近50把傘。 晚課過(guò)后,師父步入和尚的禪 房:“草鞋和傘夠了嗎?” “夠了夠了!”和尚指著堆在房間里小 山似的鞋和傘,“太多了,我不可能全部 帶著。”
       “這怎么行呢?”師父說(shuō),“天有不測(cè)風(fēng) 云,誰(shuí)能料到你會(huì)走多少路、淋多少雨? 萬(wàn)一草鞋走穿了,傘丟了怎么辦?”師父 又說(shuō):“你一定還會(huì)遇到不少溪流,明天 我請(qǐng)信眾捐舟,你也帶著吧……” 和尚這下明白了師父的用心,他跪下 來(lái)說(shuō):“弟子現(xiàn)在就出發(fā),什么也不帶!” 做一件事情,重要的不是身外之物是否完備,而是有沒(méi)有決心!有決心了,擬定目標(biāo)了,一切都不是問(wèn)題!請(qǐng)帶上你的 心上路吧,目標(biāo)在遠(yuǎn)方,路在自己腳下。 每邁出一步,都是一點(diǎn)點(diǎn)收獲! 帶心上路,一切外物自然俱足!
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