這些日子里，企業(yè)墓地很快就葬滿了不幸的失敗者。黑莓（Blackberry）、《新聞周刊》（Newsweek）、柯達（Kodak）、Blockbuster、戴爾（Dell）……曾經(jīng)的知名品牌如今以其全盛時期價值的零頭黯然出售。《四步創(chuàng)業(yè)法》（The Four Steps To The Epiphany）作者、曾四度創(chuàng)業(yè)的史蒂夫 布蘭克（Steve Blank）認為，公司應(yīng)習(xí)慣于這種劇烈的動蕩局面。

“21世紀的公司正面臨一連串的顛覆。”他說，“20世紀的規(guī)則不再適用了。”

布蘭克因發(fā)展出客戶開發(fā)方法論而聞名全球，這種做法實際上是指在開發(fā)一款產(chǎn)品前，先弄清楚消費者想要什么。布蘭克的理念如今指導(dǎo)著全球各地的創(chuàng)業(yè)者（該理論由于埃里克 萊斯的《精益創(chuàng)業(yè)》一書而廣為流傳）。自從2003年出版《四步創(chuàng)業(yè)法》以來，他即停下原來工作，轉(zhuǎn)而幫助國家科學(xué)基金會（National Science Foundation）資助的團隊實現(xiàn)研究成果的商業(yè)化。他瞄準的下一個目標是：企業(yè)。
在上個月錄制的一次訪談中，布蘭克告訴福布斯，大公司可能對“創(chuàng)新”賦予了名義價值——這反映在首席創(chuàng)新官和創(chuàng)新副總裁等新職位的設(shè)立上——但大多數(shù)公司都不知道怎樣始終如一地進行創(chuàng)新。“所有公司都試圖用戰(zhàn)術(shù)性做法來解決這一問題，而沒有認識到這其實是所有公司中普遍存在的系統(tǒng)性問題。”布蘭克說。

但他表示，在本已運轉(zhuǎn)不靈的公司結(jié)構(gòu)上附加另外的部門并不能讓情況有所改觀。“互聯(lián)網(wǎng)完全改變了世界。大公司的創(chuàng)新周期意味著我們現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)——以損益表為考量的業(yè)務(wù)部門、這里的某個角落是先進的研發(fā)中心、那里是并購部門、這里是風(fēng)投團隊——不再能有效運轉(zhuǎn)了。”

相反，布蘭克贊成對企業(yè)結(jié)構(gòu)進行更為徹底的重新思考。“解決方案實際上就是完全打破原有架構(gòu)，并考慮如何將不斷創(chuàng)新作為組織不可或缺的組成部分。”

他指出，不光是科技企業(yè)面臨威脅。以?？松‥xxon）為例，天然氣行業(yè)的蓬勃發(fā)展打了這家公司一個措手不及，讓它花了410億美元的天價收購天然氣巨頭XTO?，F(xiàn)有的幾家汽車巨頭面臨著特斯拉（Tesla）等行業(yè)新貴帶來的壓力，而隨著電子商務(wù)的迅猛發(fā)展， 零售 巨頭西爾斯公司（Sears）、巴諾書店（Barnes & Noble）和鼓尼百貨（JCPenney）的營收已不斷下滑。

還有一些公司——亞馬遜、蘋果和谷歌——看起來毫不費力就實現(xiàn)了創(chuàng)新。“我們真正需要做的是借鑒這些最佳實踐并使之成為公司的常態(tài)。”這正是他在未來一年打算做的事情。與他攜手開展這項工作的還有加州大學(xué)伯克利分校Haas商學(xué)院（Haas School of Business）的亨利 切薩布魯夫（Henry Chesborough）和亞歷山大 奧斯特瓦德（Alexander Osterwalder），后者是 商業(yè)模式 圖的開發(fā)者。

布蘭克認為，未來公司將從兩條路中選擇一條。一組公司將選擇最大程度創(chuàng)造短期利潤和分紅而不是長期的可持續(xù)發(fā)展。另一組，例如亞馬遜，將維持較低的利潤率而致力于創(chuàng)新，并能在幾十年中屹立不倒。相應(yīng)地，華爾街將不得不根據(jù)各公司宣稱的主攻方向而對其進行不同的判斷。

美國大公司會把布蘭克的理論聽進去嗎？“我認為這就像 精益創(chuàng)業(yè) 運動。”他在去年5月的一次采訪中對我說，“我寫了十年的書，突然間情況變成這樣了。”

譯 陳岳林 校 李其奇