并購重組是企業(yè)擴大規(guī)模、提升競爭力的重要戰(zhàn)略手段，也是快速擴張最有效和便捷的途徑，諸多企業(yè)希望通過并購提升自身實力，更有企業(yè)意欲通過跨國并購躋身國際企業(yè)的行列。但縱觀企業(yè)跨國并購的歷程，不少企業(yè)非但沒有實現(xiàn)核心競爭力的提升，反而陷入了跨國并購的泥潭難以自拔。

國際食品巨頭雀巢集團卻有些例外。1867年誕生之后，它一路并購發(fā)展，迅速壯大，成為世界最大的食品制造商。在一百多年的發(fā)展歷程中，并購已成為雀巢發(fā)展血液中的基因，被稱之為“并購來的食品帝國”。

為何雀巢的跨國并購能“一路綠燈、屢戰(zhàn)屢勝”？究其原因，筆者認為雀巢集團在并購之路上完美上演著“并購之樂”的三部曲：并購前對并購必要性分析透徹；并購中并購方向、策略明晰；并購后因地制宜，化解“水土”沖突。

并購前：目的明晰

對集團企業(yè)來說，任何一次并購行為都不是無本之木、無源之水，必然有著清晰的目的和意義，對跨國并購行為來說更是如此?？鐕①徯袨椴坏珪度氲木薮蟮娜肆?、財力，更會由于跨國企業(yè)間的文化、習(xí)俗之間的差異形成并購的障礙，因此，并購行為發(fā)生之前必然會經(jīng)過翔實的論證，確保并購發(fā)生的必要性和可行性，否則就為并購失敗埋下了隱患。

雀巢集團的并購除了當家掌門人（海爾姆特·穆歇、包必達等）是狂熱的收購者之外，更重要的是雀巢的每一次并購都有著明確的目的和周密的考慮?？v觀雀巢集團百年的并購歷程，按照企業(yè)發(fā)展的階段，可分為三個階段，每個階段都有著特定的并購意圖。

第一階段為發(fā)展初期階段（從雀巢1876年誕生—20世紀初期）。這一階段企業(yè)需要定位產(chǎn)品種類、迅速擴大規(guī)模，減少原始資本積累，縮短時間成本，增加資金資源和增強管理資源。并購是快捷的手段，1898年開始，雀巢先后在美國、英國、德國和西班牙等地收購和兼并了一系列牛奶公司。通過最初的 資本運營 ，雀巢發(fā)展得小有規(guī)模，在行業(yè)有了一定的影響力。

第二階段為快速成長期（20世紀初期—20世紀70～80年代）。這一階段經(jīng)歷了第一次世界大戰(zhàn)和第二次世界大戰(zhàn)，雀巢集團需要快速成長，并在這一階段制定了全球發(fā)展目標。

這一階段集團發(fā)展的行業(yè)市場需求明顯的擴大，利潤增加較快，進入者迅速增多，競爭風(fēng)險非常大。雀巢這一階段的并購核心動因從戰(zhàn)略角度講是希望盡一切可能縮小時間成本、快速成為壟斷性企業(yè)，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，降低交易成本；加強研發(fā)，構(gòu)建核心競爭力；獲得充足廉價的生產(chǎn)原料和勞動力，增強企業(yè)的競爭力。1905年，雀巢育兒奶粉公司與競爭對手英瑞煉乳廠合并為雀巢英瑞煉乳公司，競爭實力大增，聯(lián)手開拓原有的歐洲市場，而且還向海外市場進軍，成為當時世界級食品巨頭。1947年，雀巢公司與瑞士美極公司(Maggi)合并，公司的 銷售 額從8.33億瑞士法郎提高到13.4億瑞士法郎。

第三階段為成熟發(fā)展期（20世紀80年代至今）。這一階段的市場特點是原來集團的一些產(chǎn)品市場已經(jīng)飽和，需求增長率不高，且技術(shù)成熟，競爭激烈，行業(yè)營利能力下降，利潤結(jié)構(gòu)脆化，發(fā)展?jié)摿涂臻g十分有限。雀巢集團在此階段的并購第一要考慮進入新的行業(yè)領(lǐng)域，保證產(chǎn)業(yè)的最優(yōu)盈利組合，尋求新的利潤點；第二要拓展市場，尋求原有產(chǎn)品價值鏈的不足，通過完善細分價值鏈補足短板，力爭實現(xiàn)新市場的飛躍。

因此在這一階段，雀巢的戰(zhàn)略定位也調(diào)整為“拓展新興市場。以增長為核心，打造全球規(guī)模”。在這一戰(zhàn)略目標的指引下，雀巢將發(fā)展的目光聚焦在亞洲的新興市場。中國作為投資熱土，雀巢開始了一系列的“東進并購之路”。1997年，收購冰激凌生產(chǎn)企業(yè)上海福樂食品。1998年，購得國內(nèi)雞精行業(yè)第一品牌上海太太樂80%股權(quán)。1999年，收購廣東最大冰激凌品牌廣州五羊97%股權(quán)。2001年，收購國內(nèi)第二大雞精生產(chǎn)商四川豪吉60%股權(quán)。2010年，拿下云南大山70%的股權(quán)，補足礦泉水的短板，擁有了在中國的水源。2011年4月，拿下廈門銀鷺60%的控股權(quán)。2011年12月23日，收購徐福記塵埃落定，并借此一躍超過瑪氏成為中國糖果和巧克力行業(yè)的第一。2012年4月，雀巢公司再次“大手筆”出手，用并購方式確定自己地位，以118.5億美元拿下包括惠氏奶粉在內(nèi)的輝瑞制藥旗下所有嬰兒食品業(yè)務(wù)。若算上惠氏份額，雀巢在華嬰幼兒配方奶粉份額將從原先的4.4%大幅增加到約14.4%，超過美贊臣的14%，名列首位。

通過在中國等新興市場的“一路狂購”，雀巢集團在食品行業(yè)競爭慘烈的今天繼續(xù)穩(wěn)坐領(lǐng)頭軍的職位，亞洲等新興市場更是超過發(fā)達和發(fā)展中市場，帶動了雀巢新一輪的利潤增長。資料顯示，2011年，雀巢在全球銷售額達到836億瑞士法郎。其中，發(fā)達市場新增銷售額5%~6%，而新興市場增長幅度高達13%。這一年，中國內(nèi)地市場銷售額接近50億瑞士法郎，與2010年的28億瑞士法郎相比，增幅高達78%。大中華區(qū)已成為其全球范圍內(nèi)業(yè)務(wù)增長最為迅速的區(qū)域市場。

并購中：策略明晰，穩(wěn)扎穩(wěn)打

雀巢集團在一系列的并購過程中有著諸多的獨到之處。

首先是雀巢從不敵意收購，遵循雙方自愿原則。雀巢確認成功的并購前提是雙方都有意愿從對方獲得利益；其次是競爭優(yōu)勢原則，雀巢都把自己的優(yōu)勢帶進每一次并購后的公司，也保留原公司的優(yōu)勢，形成優(yōu)勢融合；最后，產(chǎn)品同構(gòu)原則，不盲目收購，保證產(chǎn)品序列在多元化的框架之內(nèi)。

并購方向和舉措是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的映像

戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的航向，任何發(fā)展舉措都是圍繞戰(zhàn)略目標而展開的。雀巢發(fā)展中的一系列并購，都是圍繞著戰(zhàn)略不斷轉(zhuǎn)型而不斷調(diào)整的。

雀巢發(fā)展初期，企業(yè)還處于發(fā)展壯大期，談不上明晰的發(fā)展戰(zhàn)略，主要的發(fā)展意圖是通過資本運營 快速發(fā)展規(guī)模，早期的并購基本是基于這樣的戰(zhàn)略意圖進行了數(shù)家牛奶食品公司的收購。

在成長期，雀巢具備了一定的競爭力。這一階段的戰(zhàn)略目標為“全面進軍食品行業(yè)，實現(xiàn)面上的覆蓋，逐步實現(xiàn)全球化發(fā)展”。這一階段的并購，雀巢也是圍繞這一戰(zhàn)略目標，并購產(chǎn)品范圍擴大，產(chǎn)品領(lǐng)域拓展到咖啡、巧克力、快速食品、烹調(diào)食品、冰淇淋等，并購地域觸角也不局限于本地，逐步延伸到英國、法國、美國、德國、西班牙等國家。正是這一階段的快速并購發(fā)展，成就了雀巢食品帝國的地位。

在成熟期，雀巢積累了相當?shù)囊?guī)模和實力，但主要產(chǎn)品的行業(yè)發(fā)展?jié)摿涂臻g也近乎飽和。這一階段，雀巢的戰(zhàn)略目標調(diào)整為“聚焦新興市場謀轉(zhuǎn)型，開拓新興市場，以增長為核心，打造全球規(guī)模”。圍繞這一戰(zhàn)略目標，雀巢的并購視角轉(zhuǎn)向亞洲的新興市場，加大了在亞洲主要國家的并購布局。

并購標的精挑細選，瞄準行業(yè)翹楚，實現(xiàn)強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補

雀巢雖然并購得瘋狂，但并不盲目，每一家并購的單位都是精挑細選出來的。細數(shù)雀巢的并購對象，基本上是行業(yè)的翹楚。1988年，雀巢并購了英國的Rowntree，后者為雀巢帶來了最為著名的產(chǎn)品之一——奇巧巧克力（Kitkat）；2001年，以103億美元兼并了美國著名的寵物食品公司普瑞納(Purina)，雀巢一躍成為全球第二大寵物食品制造商；2003年雀巢收購的Henniez是瑞士傳統(tǒng)的礦泉水生產(chǎn)商，成為合作伙伴的Pierre Marcolini是世界上最貴的巧克力制造商；在中國收購的銀鷺、徐福記等品牌也是蛋白飲料和糖果領(lǐng)域的市場領(lǐng)跑者。

為什么雀巢的并購都會瞄向行業(yè)的尖端品牌呢？其背后的用意不可謂不深。

首先，收購行業(yè)內(nèi)或當?shù)胤浅Ｖ矣袧摿Φ墓?，可以鞏固雀巢固有的產(chǎn)品優(yōu)勢及地位，并帶來新的衍生品，實現(xiàn)“強強聯(lián)合”，提高知名度和市場占有率。2002年和2003年，雀巢分別購買了合作伙伴HaagenDazs公司，還有德國的Schoellers公司以及美國第三大冰淇淋公司—Dreyers（德雷爾）公司。繼“雀巢”出資并購“德雷爾”之后，在美國已經(jīng)擁有“哈根達斯”、“德雷爾”旗下的“德里梅利”、“戈蒂瓦”和“星巴克”等高檔冰淇淋品牌，迅速改變了美國高檔冰淇淋“雀巢”、“德雷爾”、“聯(lián)合利華”三分天下的局面，形成了“雀巢”與“聯(lián)合利華”的分庭抗禮，雀巢的市場份額達到60%。

其次，收購成熟、知名的企業(yè)，可以延續(xù)原品牌所有的資源優(yōu)勢，迅速彌補雀巢跨國并購后渠道縱深不足的短板，與雀巢形成優(yōu)勢互補的局面。收購徐福記之前，雀巢在中國的糖果業(yè)排名遠遠落后于瑪氏、卡夫和聯(lián)合利華這三家國際巨頭。收購徐福記以后，不僅可以提升在糖果業(yè)的排名，而且可以借助徐福記的銷售網(wǎng)絡(luò)向中國的二、三線市場進行延伸。徐福記也可以借助雀巢的研發(fā)創(chuàng)新力量來提高產(chǎn)品的營養(yǎng)價值和品質(zhì)，還可以獲得更雄厚的資金支持和更先進的管理經(jīng)驗。

最后，食品行業(yè)有明顯的地域特性，即本土的消費者更適應(yīng)本地的口味。本土品牌企業(yè)的現(xiàn)狀已經(jīng)充分說明該地區(qū)消費者對該產(chǎn)品的適應(yīng)度和歡迎度。收購本土品牌企業(yè)后，基本無須進行產(chǎn)品調(diào)整或更改，就能快速地進入和融合當?shù)厥袌?，繼續(xù)保持產(chǎn)品在本地良好的口碑和忠實的消費者。

并購要服從和服務(wù)于長線發(fā)展戰(zhàn)略

雀巢在食品行業(yè)的每一個領(lǐng)域都秉持長線經(jīng)營理念，立足于把細分市場做深做透，做到第一。因此，雀巢進行的每一次并購都具有承上啟下的作用，再進入某一個行業(yè)后，仍然會不斷收購有增長潛能的相關(guān)企業(yè)，以推動公司在該領(lǐng)域的進一步發(fā)展。雀巢在收購太太樂后第二年，又收購了四川豪吉60%的股權(quán)。后者當時已發(fā)展為中國第二大雞精品牌，是西南市場的老大。自此，同時擁有太太樂、豪吉、美極三個品牌的雀巢，獲得了中國雞精市場的絕對話語權(quán)。其中，太太樂面向普通家庭消費者，渠道覆蓋全國；豪吉是川味領(lǐng)導(dǎo)者，覆蓋范圍在國內(nèi)僅限于西南市場；美極主打調(diào)味汁，主要針對五星級酒店等高端專業(yè)餐飲市場。這樣就形成了一個市場互補、品牌互補的良性發(fā)展局面，保障了產(chǎn)業(yè)的長盛不衰。

并購后：整合有道

并購形式的完成，并不是一次跨國并購的結(jié)束，并購后的整合才是一次成功跨國并購的“七寸”。跨國并購后如何對產(chǎn)品、經(jīng)營模式、人才團隊、管理模式以及文化進行有效的整合，是跨國并購成功與否的關(guān)鍵。顯然，雀巢集團深諳此道。

注重整合，實施本土化策略，防止消化不良

本土化策略是雀巢集團跨國并購后整合的精髓。組織整合上，雀巢集團一般會沿用被并購企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，在此基礎(chǔ)上優(yōu)化對方的管理模式。雀巢還特別慎重地對待對方的管理者。計劃 好被并購方的管理層，盡可能地消除他們在被收購后的危機感與動蕩不安，使得企業(yè)繼續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。在并購銀鷺的案例中，雀巢讓銀鷺的經(jīng)營班子繼續(xù)保持原來的 經(jīng)營管理 團隊，繼續(xù)沿用“銀鷺”品牌和銀鷺農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營模式，繼續(xù)聘用現(xiàn)有銀鷺員工，以最大限度保證銀鷺企業(yè)、廣大員工和當?shù)厣鐣?jīng)濟的利益。

在文化整合方面，雀巢打破了著名的“七七定律”：70%的并購未能實現(xiàn)當初設(shè)定和期望的戰(zhàn)略目標，其中70%是由于文化整合不成功導(dǎo)致并購失敗。雀巢一直奉行“創(chuàng)造共享價值”的價值觀，堅持“永遠不因短期利益而犧牲長遠計劃”的核心理念。由于食品與不同地域飲食和社會習(xí)慣高度相關(guān)，雀巢對不同地域企業(yè)的文化整合采取更多的整合方式是尊重，保留原企業(yè)好的 企業(yè)文化 ，并盡可能地融入不同地域的文化和傳統(tǒng)，與雀巢認同的價值觀融為一體。

在品牌融合方面，雀巢集團在跨國并購后與其他企業(yè)將原有品牌雪藏或消滅的做法大相徑庭，非但沒有取消，反而將該品牌保持原有的狀態(tài)，用“地區(qū)品牌戰(zhàn)略”來管理。很多知名品牌如“美極調(diào)味料”、“丘比”以及中國的“銀鷺”、“徐福記”等等，大家對這些品牌耳熟能詳，卻不知道是雀巢旗下的品牌。但這又怎么樣呢？雀巢通過實行這種平行品牌策略，在實現(xiàn)部分品牌全球化的同時，仍努力維系品牌在原地的消費者對品牌的感情聯(lián)系。大家了解以后，又增加了一分對雀巢包容性的敬佩。

共贏策略，謀取健康長遠發(fā)展

雀巢在并購后雖盡量保持并購企業(yè)的原汁原味，但并不是其余一概不管，當起“甩手掌柜”。雀巢把更多的精力放在對企業(yè)人才團隊建設(shè)、市場建設(shè)、原材料管理、 財務(wù)管理 上，保障企業(yè)在雀巢的大旗下實現(xiàn)高標準、高質(zhì)量的發(fā)展，與國際接軌。雀巢選擇行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)，不是為消滅對手，而是要借勢本土企業(yè)的渠道優(yōu)勢和用戶資源，快速提升市場份額，實現(xiàn)多方共贏。這種共贏的態(tài)度不但幫助雀巢在政府和消費者中樹立了正面的外資企業(yè)形象，而且不動聲色地化解了外資入主民族品牌常見的“水土不服”。

對中國企業(yè)的啟示

明確并購目的，不能因為并購所以并購

國內(nèi)很多企業(yè)集團在并購中有一個通病，要么是“行動跟著政策走”，要么是“跟風(fēng)”，往往還不明白為什么并購，就開始大刀闊斧地買這買那，很快就陷入并購泥潭，最終導(dǎo)致并購失敗，資源浪費。

并購重組是一種戰(zhàn)略手段，不是原因，也不是目的。對集團企業(yè)來說，任何一次并購的發(fā)生必然經(jīng)過必要性和可行性的論證，每一次并購都有明確的目的和意義，“有的放矢”是“命中靶心”的前提。從真正意義上講，“市場”是并購的指揮棒。它服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，決定于企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，根本上是一種戰(zhàn)略舉措。如果說“并購”是“頭”，“戰(zhàn)略”就是“脖子”。“脖子”向哪個方向轉(zhuǎn)，“頭”才會向哪個方向偏。無論是國內(nèi)并購還是去海外，中國企業(yè)應(yīng)緊緊圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，擦亮眼睛，明確是否有必要并購，到底為什么而并購。

用國際化的眼光引導(dǎo)并購舉措

跨國并購是中國企業(yè)做強做大、走向世界的重要途徑，但是要真正成為世界級、全球化企業(yè)必須有國際化的眼光，用國際化的眼光引導(dǎo)合理的并購舉措。

第一，要明確國際化的戰(zhàn)略。雀巢公司在發(fā)展階段制定了全球化的發(fā)展戰(zhàn)略和目標，明確了清晰的產(chǎn)品定位和發(fā)展方向，全面發(fā)展食品行業(yè)。于是，經(jīng)過階段性的并購發(fā)展，產(chǎn)業(yè)布局遍布全球多數(shù)國家，完成了國際化的市場布局。第二，將多元化發(fā)展控制在合理的框架內(nèi)，并購可以瘋狂但絕不能盲目。雀巢雖然一路并購，但它的產(chǎn)品范圍均在可控的多元化范圍內(nèi)，同時更多的基于產(chǎn)品互補或強強聯(lián)合的戰(zhàn)略意圖。第三， 企業(yè)戰(zhàn)略 和文化都應(yīng)該國際化，要秉持“包容”的價值觀。雀巢的銷售額98%來自國外，被稱為“最國際化的企業(yè)”。它秉承著“價值共享”理念，包容多種文化共存、多種經(jīng)營理念存在，終極目標是適合本地企業(yè)和消費者的習(xí)慣，是不斷攀升的營業(yè)額和國際競爭力。

最大價值地利用資本，適時“放權(quán)”

很多企業(yè)并購之后，或者生怕被并購的企業(yè)產(chǎn)生“二心”，不好管理，或者急于整合，統(tǒng)一集團管理方式和程序，從人、財、物各個方面加強控制和監(jiān)督。這樣不但束縛了企業(yè)本來的積極性，而且容易產(chǎn)生并購后的不安和動蕩。事實上應(yīng)該學(xué)會最大價值地利用資本，不必“事必躬親”。每家企業(yè)都會有存在的理由，適當“放權(quán)”倒可以收到“無心插柳”的效果。雀巢“本土化策略”的成功就是典型范例。

整合是重中之重

隨著中國市場與世界市場的融合，會發(fā)生越來越多的跨國并購事件，但“并購的成功”不等于“成功的并購”，順利拿下一輪輪談判，走完一道道手續(xù)，只是一次“并購的成功”，要想達到“成功的并購”必須完成并購后的整合。多數(shù)企業(yè)的失敗就是因為沒有及時完成有效的整合，倒在并購后的各種沖突上。

并購后主要涉及組織整合、業(yè)務(wù)整合、文化整合、品牌整合、人力整合、財務(wù)整合等等。獲得并購成功的企業(yè)，如軍工巨頭洛·馬、食品巨頭雀巢等無不注重并購后的整合。只有通過有效的整合，才能達到兩家企業(yè)的融合，實現(xiàn)競爭力的有效提升。對大型的企業(yè)集團來說，更是如此。